文化融合與變革將奠定南航重組的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)文化管理研究所所長(zhǎng) 黎群博士

（原載于“民航管理”2004年12期 ，微信公眾號(hào)：jdliqun）

    中國(guó)南方航空公司聯(lián)合中國(guó)北方航空公司、新疆航空公司組建中國(guó)南方航空集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱南航）后，基于新的內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境的變化，南航制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，并以傳播推廣“南航心約”為開(kāi)端，使南航企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)入了一個(gè)融合與變革的新時(shí)期。一、文化融合與變革是企業(yè)重組后實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作的保障 企業(yè)重組是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長(zhǎng)的一種重要方式，因此企業(yè)重組在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)風(fēng)起云涌的勢(shì)頭。但縱觀歷史上的企業(yè)重組，往往以失敗者居多。美國(guó)默瑟管理咨詢公司對(duì)300多次企業(yè)重組進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)論是大約2/3的公司重組以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對(duì)公司重組做過(guò)一次大規(guī)模調(diào)查，得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論，重組10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，各重組方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)很關(guān)鍵的因素。重組企業(yè)間如果在企業(yè)文化上存在很大的差異，重組后的企業(yè)便很難統(tǒng)一管理，這將嚴(yán)重影響重組后企業(yè)的有效運(yùn)作和最終企業(yè)的效益。企業(yè)在完成重組后，原有各企業(yè)長(zhǎng)期奉行的決策偏好和參照系統(tǒng)往往會(huì)發(fā)生沖突，例如：?？松‥xxon）公司在二十世紀(jì)七十年代初開(kāi)始執(zhí)行多元化戰(zhàn)略，它不愿再完全依靠發(fā)展前景暗淡的石油產(chǎn)業(yè)，而開(kāi)始致力于“未來(lái)辦公室”技術(shù)的開(kāi)發(fā)。通過(guò)兼并高科技企業(yè)，?？松精@得了三項(xiàng)新的字處理和打印技術(shù)以建立?？松k公室系統(tǒng)。作為兼并交易的一部分，?？松^續(xù)雇用開(kāi)發(fā)這些新技術(shù)的企業(yè)家。但是很不幸，這些常有令人興奮的主意的，喜歡進(jìn)行迅速的和冒很大風(fēng)險(xiǎn)的決策的，以及在雜亂無(wú)章的環(huán)境里成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)家，被置于?？松墓芾砣藛T的管理之下，這些管理人員生活在企業(yè)的政策和文件之中，習(xí)慣于經(jīng)過(guò)多次會(huì)議之后才進(jìn)行決策。最后，這些具有創(chuàng)造性但不守紀(jì)律的“孩子”離開(kāi)了企業(yè)的會(huì)議和文件，在其他地方開(kāi)始了新的事業(yè)。?？松脧钠渌k公設(shè)備公司（如IBM和施樂(lè)等企業(yè)）雇用來(lái)的專業(yè)管理人員代替他們。這些新的人員習(xí)慣于大量的員工和充分的支持。他們用剛剛離開(kāi)的企業(yè)的管理方式管理這些小企業(yè)，他們不強(qiáng)調(diào)研究和創(chuàng)新，而是強(qiáng)調(diào)廣告和促銷。結(jié)果埃克森估計(jì)損失了20億美元，在1985年最終將?？松k公系統(tǒng)公司出售。因此積極進(jìn)行重組企業(yè)間文化的融合，以降低一體化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的內(nèi)部摩擦成本，對(duì)于重組完成后企業(yè)最終運(yùn)行效果的好壞起著重要的作用。 1、企業(yè)文化融合的基礎(chǔ) 任何一個(gè)企業(yè)其文化的形成都是在若干因素共同影響下的結(jié)果，如（1）民族文化和社會(huì)文化因素的影響。不同的民族有不同的文化，這種文化必然會(huì)影響到企業(yè)文化。任何一個(gè)社會(huì)都有自己的一整套社會(huì)文化，這種社會(huì)文化當(dāng)然也會(huì)影響到企業(yè)的文化。（2）產(chǎn)權(quán)和管理體制因素的影響。如我國(guó)國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)整體上存在較大的差異。（3）行業(yè)文化因素的影響。不同行業(yè)的企業(yè)文化特點(diǎn)是不一樣的。由于各個(gè)行業(yè)在生產(chǎn)特點(diǎn)、管理模式和服務(wù)要求上存在很大差異，所以企業(yè)文化也必然存在差異。（4）企業(yè)發(fā)展階段因素的影響。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，決定了它將面臨不同的發(fā)展?fàn)顩r和焦點(diǎn)問(wèn)題，進(jìn)而影響到企業(yè)文化的不同特點(diǎn)。（5）地域文化因素的影響。無(wú)論國(guó)家與國(guó)家之間，還是同一國(guó)家的不同地區(qū)之間，地域性差異是客觀存在的。正是由于不同的地域處在不同的地理、歷史、政治、經(jīng)濟(jì)和人文環(huán)境下，因而在一定程度上會(huì)產(chǎn)生企業(yè)間文化的差異。 原中國(guó)南方航空公司、中國(guó)北方航空公司與新疆航空公司三家企業(yè)的文化融合是有很好基礎(chǔ)的。三家企業(yè)面臨的民族文化和社會(huì)文化背景相同，都是在民航總局領(lǐng)導(dǎo)下的國(guó)有企業(yè)，同屬民航運(yùn)輸業(yè)，企業(yè)發(fā)展階段也大體相同，因此三家企業(yè)在文化方面存在很多的共性。當(dāng)然，由于所處地域的不同、企業(yè)形成傳統(tǒng)的不同，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格的不同等，三家企業(yè)的文化間必然有著一定的差異性。 國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)的文化融合一般經(jīng)歷四個(gè)階段：（1）探索期。重組企業(yè)全面考察各方原有文化的狀況、原有文化的差異及沖突的可能性，并根據(jù)考察的結(jié)果作出初步的融合方案。（2）碰撞期。碰撞期為文化融合步驟的實(shí)施階段，這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織結(jié)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡(jiǎn)或啟動(dòng)較大的項(xiàng)目等。在這個(gè)過(guò)程中十分重要的是對(duì)于“障礙焦點(diǎn)”的監(jiān)控。所謂“障礙焦點(diǎn)”是文化融合過(guò)程中可能起到重大障礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個(gè)人、一個(gè)利益團(tuán)體、原企業(yè)的一種制度等。隨著文化融合步驟的執(zhí)行，障礙焦點(diǎn)將是一個(gè)活躍的因素。碰撞期由于各方文化的直接接觸或碰撞，發(fā)生文化沖突一般在所難免。因此，在碰撞時(shí)把握文化融合的速度和可能發(fā)生文化沖突的強(qiáng)度的關(guān)系也是監(jiān)控障礙焦點(diǎn)過(guò)程中所必須注意的問(wèn)題。（3）磨合期。磨合期是指原各方文化逐步走向融合的一個(gè)較長(zhǎng)的階段。這個(gè)階段中新的制度或管理層的調(diào)整基本完成，主要的問(wèn)題就在于維護(hù)和調(diào)整這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。（4）拓創(chuàng)期。拓創(chuàng)期是在文化趨向融合的基礎(chǔ)上，各方企業(yè)開(kāi)拓、創(chuàng)新或整合成一種新的文化的時(shí)期。這一時(shí)期的開(kāi)始點(diǎn)相對(duì)前面三個(gè)時(shí)期來(lái)說(shuō)是較為模糊的，因?yàn)楹芸赡芪幕鲎驳倪^(guò)程就是一個(gè)開(kāi)拓和創(chuàng)新的過(guò)程，這一個(gè)過(guò)程的終結(jié)期顯然也是不可預(yù)期的，它將隨著企業(yè)的發(fā)展不斷進(jìn)行下去。 2、企業(yè)文化融合的標(biāo)志 重組企業(yè)間文化很好地進(jìn)行融合以后，作為一家真正意義上的新公司，原各方企業(yè)將開(kāi)始擁有一套共同的奮斗目標(biāo)，新公司倡導(dǎo)的主體理念得到原各方企業(yè)成員的認(rèn)同，新公司制定的主體制度得到原各方企業(yè)成員的自覺(jué)遵循，到原各方企業(yè)的視覺(jué)形象開(kāi)始統(tǒng)一，主體行為模式趨同，原各方企業(yè)成員在內(nèi)心深處互相看待時(shí)將不再區(qū)分“你們”、“他們”，而是認(rèn)為大家同為新公司旗下的“我們”。由于企業(yè)文化可以為戰(zhàn)略實(shí)施提供行為導(dǎo)向，企業(yè)理念文化具有獨(dú)特的激勵(lì)功能，企業(yè)文化具有良好的約束功能，因此企業(yè)文化日益成為戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應(yīng)和協(xié)調(diào)。從戰(zhàn)略實(shí)施的角度來(lái)看，企業(yè)文化既要為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，又可能成為制約企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的因素。當(dāng)企業(yè)新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時(shí)，企業(yè)原有文化的變革速度卻往往較慢，很難馬上對(duì)新戰(zhàn)略作出反應(yīng)，這時(shí)企業(yè)原有文化就可能成為實(shí)施企業(yè)新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部新舊文化更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實(shí)施獲得成功的保證。 南航在進(jìn)行重組的同時(shí)，也對(duì)原中國(guó)南方航空公司、中國(guó)北方航空公司與新疆航空公司進(jìn)行了文化審計(jì)。文化審計(jì)的結(jié)果表明，相對(duì)于南航新的發(fā)展戰(zhàn)略而言，原三家航空公司的原有文化都存在明顯的不足。這種不足從員工對(duì)理想文化的期望上可以看出現(xiàn)有文化和理想文化間存在著差距，新南航要實(shí)施新的發(fā)展戰(zhàn)略，必須進(jìn)行文化變革，加快傳播和推廣新文化體系，這是當(dāng)時(shí)創(chuàng)建“南航心約”企業(yè)文化的重要原因，也是新南航戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)。二、南航完成文化融合與變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 1、決策者、管理者首先要真正理解南航企業(yè)文化的本質(zhì) 南航進(jìn)行文化管理，作為決策者、管理者必須準(zhǔn)確把握企業(yè)文化的基本特性：第一，文化具有時(shí)段性。文化總是相對(duì)于一定時(shí)間段而言。我們所指的企業(yè)文化通常是現(xiàn)階段的文化，而不是指企業(yè)過(guò)去的歷史文化，也不是指將來(lái)企業(yè)可能形成的新文化，即目標(biāo)文化。南航目前的企業(yè)文化是指正處于三家原重組航空公司間文化融合與變革初期的文化，而新南航的目標(biāo)文化是指以“南航心約”為基礎(chǔ)的新文化體系得到廣大員工普遍認(rèn)同并自覺(jué)遵循后的文化，南航企業(yè)文化建設(shè)的目的就是要通過(guò)文化的融合與變革，促使目前的文化逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷?lái)理想的新文化；第二，文化的本質(zhì)在于其共識(shí)性，只有決策者、管理者首先達(dá)成共識(shí)才能稱之為企業(yè)文化。企業(yè)新提出的理念，如果沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，目前就不能稱之為文化，只能說(shuō)是將來(lái)有可能培育成文化的文化種子。第三、企業(yè)文化代表企業(yè)共同的價(jià)值判斷和價(jià)值取向，除決策者、管理者需要達(dá)成共識(shí)外，決策者、管理者還要使多數(shù)員工達(dá)成共識(shí)。當(dāng)然，共識(shí)通常是相對(duì)而言的。在現(xiàn)實(shí)生活中，通常很難想象一個(gè)企業(yè)所有員工都只有一種思想、一個(gè)判斷。由于人的素質(zhì)參差不齊，人的追求呈現(xiàn)多元化，人的觀念更是復(fù)雜多樣，因此，企業(yè)文化通常只能是相對(duì)的共識(shí)，即多數(shù)人的共識(shí)；第四，文化具有范圍性，文化總是相對(duì)于一定范圍而言。我們所指的企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認(rèn)同的部分。如果只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)同，那么它只能稱為領(lǐng)導(dǎo)文化；如果只是企業(yè)中某個(gè)部門(mén)中的員工普遍認(rèn)同，那么它只能稱為該部門(mén)的文化。依據(jù)認(rèn)同的范圍不同，企業(yè)中的文化通?？梢苑譃轭I(lǐng)導(dǎo)層文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門(mén)文化、分公司文化、子公司文化、企業(yè)文化等；第五，文化必定具有內(nèi)在性。企業(yè)所倡導(dǎo)的理念和行為方式一旦達(dá)成普遍的共識(shí)，成為企業(yè)的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺(jué)遵循。 2、決策者、管理者要科學(xué)地確定新南航企業(yè)文化的內(nèi)容 南航在進(jìn)行文化的融合與變革時(shí)，首先需要科學(xué)地確定新南航企業(yè)文化的內(nèi)容。以南航新的發(fā)展戰(zhàn)略為參照，南航應(yīng)對(duì)既有文化進(jìn)行梳理，并提出未來(lái)發(fā)展需要的新文化要素。對(duì)既有文化進(jìn)行梳理，即對(duì)原中國(guó)南方航空公司、中國(guó)北方航空公司與新疆航空公司的歷史和現(xiàn)狀，特別是對(duì)各企業(yè)在實(shí)踐中產(chǎn)生的觀念和意識(shí)，進(jìn)行系統(tǒng)深入的回顧、調(diào)查、分析和研究。對(duì)于已經(jīng)被員工普遍認(rèn)同的文化要素，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基準(zhǔn)，將符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的文化要素保留下來(lái)，并繼承和發(fā)揚(yáng)光大，將不再符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的文化要素通過(guò)文化變革拋棄掉；某些文化要素可能來(lái)源于原三家航空公司中的部分企業(yè)，但并非所有企業(yè)都共同擁有，而這些文化要素具有先進(jìn)性，符合新南航未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，因此文化融合時(shí)需要將這些積極的文化要素在成員企業(yè)間交流傳播，逐步使其成為大家共有的新文化；另外還需要根據(jù)南航未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的新要求提出某些新的文化要素，這些文化要素是原三家公司都不具有的，可作為新文化的種子，經(jīng)過(guò)精心培育，使其逐步成為未來(lái)南航新文化的一部分。 3、將決策層、管理層的文化愿景轉(zhuǎn)化為員工的文化愿景 當(dāng)新的企業(yè)文化內(nèi)容體系確定后，南航進(jìn)一步需要通過(guò)對(duì)新文化要素的精心培育，逐步將決策層、管理層的文化愿景轉(zhuǎn)化為員工的文化愿景。所謂文化愿景，就是人們對(duì)未來(lái)企業(yè)文化的期望。也就是說(shuō)，人們希望企業(yè)未來(lái)的文化是“這樣的”，而不是“那樣的”。從企業(yè)文化的形成過(guò)程看，一般會(huì)經(jīng)歷企業(yè)決策層文化—→管理層文化—→企業(yè)文化三個(gè)階段，所以企業(yè)文化是決策層團(tuán)隊(duì)的文化愿景在企業(yè)中的延伸，進(jìn)而形成為全體員工所共享并共同遵守的價(jià)值觀念及行為準(zhǔn)則。新南航大家庭的愿景和戰(zhàn)略決定了南航文化變革的必要性和緊迫性。在南航新文化體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中，羅蘭·貝格咨詢公司首先是把握了決策層、管理層的愿景和理念，對(duì)決策層和高級(jí)管理人員，特別是對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和黨委書(shū)記作過(guò)深度訪談。現(xiàn)已形成的以“南航心約”為代表的新文化體系也是原中國(guó)南方航空公司、中國(guó)北方航空公司與新疆航空公司決策層、高級(jí)管理層共同討論達(dá)成共識(shí)的結(jié)果。只有當(dāng)決策層、管理層團(tuán)隊(duì)愿景中的文化被企業(yè)絕大多數(shù)員工所共享，成為員工行動(dòng)的指南時(shí)，我們才可以說(shuō)企業(yè)文化已經(jīng)形成。因此，下一步南航文化融合與變革的重要工作是將決策層、管理層倡導(dǎo)的文化愿景一步一步在企業(yè)中逐漸擴(kuò)散、滲透到企業(yè)員工中間，成為廣大員工普遍認(rèn)同和自覺(jué)遵循的理念和行為方式，成為未來(lái)真正起作用的南航新文化。 4、企業(yè)文化融合需要制度的保證 作為企業(yè)文化中間層次的企業(yè)制度文化，是企業(yè)使命、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)等理念文化要素的根本保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)重組的過(guò)程中，企業(yè)文化的最終真正融合，反映在企業(yè)文化理念層的融合，而其前提是企業(yè)制度的整合。邯鋼在接管重鋼以后，首先就是把邯鋼的管理模式和企業(yè)制度移植到重鋼，僅此一舉就很快改變了原來(lái)重鋼員工的思想觀念和懶散風(fēng)氣。如果沒(méi)有企業(yè)制度的整合，實(shí)行兩套以上的管理制度和責(zé)任制度以及特殊制度，不但可能造成各自為政、各行其是，而且很難使員工在思想觀念上達(dá)成一致。南航的企業(yè)文化融合同樣需要一整套制度的保障。三、有效推進(jìn)南航文化的融合與變革的方法 原中國(guó)南方航空公司、中國(guó)北方航空公司與新疆航空公司的文化融合擁有很好基礎(chǔ)。原三家航空公司都是在民航總局領(lǐng)導(dǎo)下的國(guó)有企業(yè)，同屬于民航運(yùn)輸業(yè)，因此各自形成的企業(yè)文化存在的共性較多，但企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中形成的，各自必然帶有其獨(dú)特性，因此重組后南航的文化融合也不可能一蹴而就，而應(yīng)該站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，有組織有計(jì)劃地精心組織實(shí)施。南航文化融合在策略上可以注意以下方面： 1、強(qiáng)化企業(yè)新目標(biāo)的凝聚功能 企業(yè)實(shí)行重組是由于共同的目標(biāo)而走到一起來(lái)的。因此，企業(yè)文化的融合，首先是企業(yè)目標(biāo)的整合?！暗啦煌幌酁橹\”，如果沒(méi)有共同的明確的企業(yè)目標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，則勢(shì)必由于目標(biāo)分散而使得重組后的新企業(yè)資源分散，導(dǎo)致各自為政的狀態(tài)，難以發(fā)揮資源的綜合優(yōu)勢(shì)，達(dá)不到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，反而可能使內(nèi)部出現(xiàn)難以調(diào)和的矛盾，降低了原有的效率。只有進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)的整合，樹(shù)立鮮明的企業(yè)新目標(biāo)，才可能把原來(lái)分屬三家航空公司的員工群體組織在一起，促使大家圍繞共同的目標(biāo)而做出努力。新南航下屬的不同單位要提出并細(xì)化自己的目標(biāo)，使公司的總目標(biāo)和本單位的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使人們對(duì)目標(biāo)把握得更加切實(shí)、具體。各單位還要把目標(biāo)劃分為階段性目標(biāo)進(jìn)行實(shí)施，以目標(biāo)有效的達(dá)成作為強(qiáng)有力的激勵(lì)因素，鼓舞員工向更遠(yuǎn)的方向前進(jìn)。 2、切實(shí)突出以人為本的管理思想 南航文化的載體是原三家航空公司的員工。人是企業(yè)最重要的資源，也是企業(yè)管理的中心，如何體現(xiàn)尊重人、關(guān)心人、激勵(lì)人是南航重組中尤其重要的問(wèn)題。2004年11月13日，南方航空發(fā)布了關(guān)聯(lián)交易公告，公司擬耗費(fèi)169億巨資一舉重組北方航空和新疆航空。南航在主業(yè)重組的具體操作上，一是要做到公平公正、一視同仁，如果在處理問(wèn)題時(shí)不慎重，往往容易給原來(lái)屬于不同企業(yè)的員工在心理上造成不平等的印象，導(dǎo)致他們內(nèi)心的不滿，這是重組企業(yè)的大忌。二是要注意工作崗位的合理統(tǒng)籌，因?yàn)樵谄髽I(yè)組織進(jìn)行調(diào)整的時(shí)候，容易發(fā)生崗位變動(dòng)不當(dāng)而使一些員工覺(jué)得自己失去晉升的機(jī)會(huì)、在企業(yè)沒(méi)有前途。因此，南航重組一定要體現(xiàn)以人為中心的思想，必須在人力資源管理方面進(jìn)行認(rèn)真的研究。 3、通過(guò)互動(dòng)交流實(shí)現(xiàn)文化融合 文化融于交流，沒(méi)有交流就不會(huì)達(dá)到真正的融合。南航內(nèi)部的交流可以體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是各自優(yōu)秀文化與經(jīng)驗(yàn)的交流。通過(guò)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、改革與發(fā)展研討會(huì)、實(shí)地參觀等多種形式的交流后，大家相互學(xué)習(xí)觀摩，可以取得很好的效果。二是人員的交流。原屬不同公司的人員在互動(dòng)交流中得到進(jìn)一步提高，好的作風(fēng)和習(xí)慣在相互學(xué)習(xí)中可以形成公司新的文化。南航可以優(yōu)選一批優(yōu)秀的中層、基層干部，在公司內(nèi)部各單位進(jìn)行交流任職。讓他們作為文化的使者與建設(shè)者，把原有企業(yè)的優(yōu)秀文化傳播到新的地方；并且在那里不斷學(xué)習(xí)、吸收原其他企業(yè)的特色文化，從而促進(jìn)公司新文化的形成。 南航各單位在交流中也要注意幾個(gè)問(wèn)題。一是要認(rèn)真選擇交流的干部。要選擇品質(zhì)優(yōu)秀，容納力強(qiáng)，民主作風(fēng)好，善于溝通、工作能力強(qiáng)的干部進(jìn)行交流；二是做為交流干部一定要謙虛謹(jǐn)慎，要善于發(fā)現(xiàn)其他單位的長(zhǎng)處和員工身上的閃光點(diǎn)，并充分肯定、大力弘揚(yáng)；三是干部交流的所在單位要以積極悅納的心態(tài)進(jìn)行工作支持，在共同的目標(biāo)下實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作。 4、實(shí)施相同的員工行為規(guī)范 員工行為規(guī)范是企業(yè)全體員工都要遵守的行為準(zhǔn)則，具有很強(qiáng)的引導(dǎo)和約束作用，是形成和諧一致的企業(yè)文化的重要途徑之一。員工行為上的一致，雖然不等于思想上、心理上的一致，卻能夠?qū)ξ幕^念的融合產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，促使員工產(chǎn)生相同的群體意識(shí)，接受相同的文化觀念。南航在實(shí)施員工行為規(guī)范時(shí)，要通過(guò)宣傳教育和員工培訓(xùn)等手段，使大家認(rèn)識(shí)到遵守行為規(guī)范的必要性，理解每一條具體要求的合理性，把遵守行為規(guī)范變?yōu)閱T工的自覺(jué)意識(shí)。這樣的實(shí)施過(guò)程，本身就是統(tǒng)一思想、整合觀念的過(guò)程，也就是企業(yè)文化有機(jī)融合的過(guò)程。 5、借助視覺(jué)形象產(chǎn)生認(rèn)同感 南航重組以后，可以通過(guò)統(tǒng)一企業(yè)名稱、企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色以及旗幟、服裝等視覺(jué)要素，塑造一致的企業(yè)形象，這是南航文化融合的物質(zhì)基礎(chǔ)。這些因素雖然屬于企業(yè)文化的表層，但對(duì)于形成企業(yè)文化的理念層卻具有十分重要的作用。員工們?cè)谶@種和諧一致的物質(zhì)環(huán)境氛圍中，容易產(chǎn)生對(duì)新南航的整體認(rèn)同和歸宿感，如果引導(dǎo)得當(dāng)，還可以激發(fā)出員工的榮譽(yù)感和自豪感。 6、促動(dòng)南航文化的變革與培育新文化 南航文化的變革與培育新文化首先要依靠決策者對(duì)南航文化與戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系的理解和認(rèn)識(shí)，特別是南航文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用的認(rèn)識(shí)。 目前，從企業(yè)發(fā)展的情況看，無(wú)論是國(guó)有還是民營(yíng)企業(yè)，無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外企業(yè)乃至跨國(guó)企業(yè)，之所以能夠成功轉(zhuǎn)型與順利完成重組，依靠的不只是產(chǎn)品、技術(shù)、資金和市場(chǎng)，更重要的是企業(yè)決策者的推動(dòng)、企業(yè)品牌的運(yùn)用、公司文化的導(dǎo)入和融合，以及擁有一批認(rèn)同企業(yè)文化理念的決策者、管理層和優(yōu)秀職工。推進(jìn)企業(yè)文化變革與新文化的培育，首先要進(jìn)行思想發(fā)動(dòng)，使員工對(duì)未來(lái)的企業(yè)文化形成共同的認(rèn)識(shí)。為了發(fā)展新的文化，必須動(dòng)員一切力量。當(dāng)南航?jīng)Q策層開(kāi)始實(shí)施企業(yè)文化變革時(shí)，他們必須使變革成為全南航公開(kāi)的話題。他們應(yīng)該與管理人員溝通，陳述變革的意義，說(shuō)明管理人員應(yīng)負(fù)有的責(zé)任。當(dāng)每一位南航管理人員都覺(jué)得需要用自己的方式來(lái)說(shuō)明這種變革時(shí)，這就意味著南航文化變革開(kāi)始發(fā)動(dòng)了。員工們也開(kāi)始傾聽(tīng)和談?wù)撨@種變革，這樣文化變革就成為南航每個(gè)員工共同的話題，真正的南航文化變革便由此展開(kāi)。 其次要善于強(qiáng)化行動(dòng)。為了變革企業(yè)文化和培育新的文化，必須要有指導(dǎo)和激勵(lì)，以及對(duì)新文化予以支持的制度。如：開(kāi)展一系列有效的變革訓(xùn)練 再有實(shí)施強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。沒(méi)有一家公司在缺乏強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下，能成功變革其文化的，變革需要有人領(lǐng)導(dǎo)。遵循以往的做法，是很正常的一種行為形態(tài)。由于人的惰性作怪，人們常會(huì)抗拒變革，除非背后有堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者在鞭策。南航?jīng)Q策層在推動(dòng)南航文化的變革過(guò)程中也需要實(shí)施強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，南航若要變革自身的文化，管理人員也必須要表現(xiàn)出新的行為。行為經(jīng)過(guò)強(qiáng)化后才能形成習(xí)慣，而變成正常文化的一部分。實(shí)行強(qiáng)化手段也就成為極重要的管理技能。人們可能在訓(xùn)練中學(xué)會(huì)這些新行為，但必須實(shí)際應(yīng)用并加以強(qiáng)化，才能形成為新的習(xí)慣。 最后要不斷打破舊習(xí)慣。南航目前的文化是由廣大成員的習(xí)慣積累而成的，而習(xí)慣則是多年的觀察、嘗試與獎(jiǎng)賞所造成的。它是根深蒂固的，任何曾嘗試改變習(xí)慣的人，都知道非常艱難。大多數(shù)企業(yè)變革企業(yè)文化的努力最后都失敗了，失敗的原因在于不能勇敢面對(duì)改變習(xí)慣的困難和挑戰(zhàn)。南航如果不全力扭轉(zhuǎn)其根深蒂固的一些不良習(xí)性，就無(wú)法培養(yǎng)出新的價(jià)值觀。“共識(shí)”不是靠訓(xùn)練計(jì)劃、指示、呼吁，或是其他形式的介入就可培養(yǎng)出來(lái)的。只有經(jīng)過(guò)多年循序漸進(jìn)、前后一致和百折不回的努力，“共識(shí)”才能真正產(chǎn)生。 總之，南航文化的融合，不是用其中一家企業(yè)的文化去完全取代原來(lái)不同企業(yè)的文化，而是應(yīng)該把企業(yè)文化的融合與更新發(fā)展結(jié)合起來(lái)。通過(guò)企業(yè)重組的契機(jī)，吸收原不同企業(yè)中的優(yōu)良文化，克服和消除不良文化因素，促進(jìn)融合后的南航文化有新的提升。