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黎群:濰柴集團(tuán)文化管理實(shí)踐透析
2016-01-20 52854

 

濰柴集團(tuán)文化管理實(shí)踐透析

北京交通大學(xué)企業(yè)文化管理研究所所長(zhǎng) 黎群

(原載于中外企業(yè)文化雜志2012年第8期,微信公眾號(hào):jdliqun)

 

濰柴動(dòng)力股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)濰柴動(dòng)力或?yàn)H柴)的快速發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)文化的引領(lǐng)與支撐,多年來(lái)濰柴動(dòng)力培育形成的“動(dòng)力文化”富有特色,公司在企業(yè)文化管理實(shí)踐中積極探索的創(chuàng)新方法具有很好的啟示作用。

一、濰柴動(dòng)力發(fā)展概況

濰柴動(dòng)力創(chuàng)建于2002年,2004 311日在香港聯(lián)交所正式掛牌上市。20058月,濰柴動(dòng)力以10.2338億元成功收購(gòu)湘火炬集團(tuán)股份有限公司,成為其最大的股東。濰柴對(duì)湘火炬汽車(chē)集團(tuán)股份有限公司的并購(gòu),進(jìn)一步拓展了產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條。2007430日,濰柴動(dòng)力、山東巨力在深圳證券交易所上市。20078月,濰坊柴油機(jī)廠正式改制為濰柴控股集團(tuán)有限公司。

濰柴動(dòng)力經(jīng)過(guò)一系列的改革創(chuàng)新和跨越式發(fā)展,成為目前中國(guó)規(guī)模最大、具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的汽車(chē)零部件及總成系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán),是國(guó)家重點(diǎn)支持的內(nèi)燃機(jī)研發(fā)、制造、銷(xiāo)售骨干企業(yè),10升以上大功率柴油機(jī)產(chǎn)銷(xiāo)量居世界第一位。

通過(guò)吸收合并湘火炬,重組揚(yáng)柴、法國(guó)博杜安和意大利法拉帝集團(tuán),濰柴已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)唯一一家擁有重型卡車(chē)、動(dòng)力系統(tǒng)、汽車(chē)零部件三大業(yè)務(wù)平臺(tái)的企業(yè)和全球領(lǐng)先的高端豪華游艇產(chǎn)品及推進(jìn)系統(tǒng)供應(yīng)商。目前,濰柴在國(guó)內(nèi)構(gòu)筑起了最完整的包括發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器和驅(qū)動(dòng)橋在內(nèi)的動(dòng)力系統(tǒng)總成產(chǎn)業(yè)鏈,形成了以濰坊為中心的商用車(chē)和工程機(jī)械用動(dòng)力產(chǎn)業(yè)基地,以西安為中心的重型卡車(chē)和傳動(dòng)系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)基地,以重慶為中心的大功率船舶及工業(yè)發(fā)電設(shè)備產(chǎn)業(yè)基地,以揚(yáng)州為中心的中小型動(dòng)力和客車(chē)產(chǎn)業(yè)基地。

二、濰柴動(dòng)力企業(yè)文化管理的特色內(nèi)容

濰柴動(dòng)力在企業(yè)文化管理實(shí)踐中,逐步培育形成了以“責(zé)任、溝通、包容”為核心,以“執(zhí)行文化、激情文化、創(chuàng)新文化和感恩文化”為特色的文化體系。這些特色文化是濰柴動(dòng)力發(fā)展的動(dòng)力和制勝的法寶。正是這些特色文化的支撐,使濰柴動(dòng)力在譚旭光董事長(zhǎng)的帶領(lǐng)下,實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)的發(fā)展,并一路趕超成為了國(guó)內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

正是在強(qiáng)烈的使命感和致遠(yuǎn)的事業(yè)抱負(fù)驅(qū)動(dòng)下,濰柴動(dòng)力形成了以譚旭光董事長(zhǎng)為代表的企業(yè)家動(dòng)力,企業(yè)家群體通過(guò)以身作則和教育培訓(xùn)傳遞形成管理團(tuán)隊(duì)動(dòng)力,管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)以身作則和實(shí)踐引導(dǎo)傳遞形成廣大員工的動(dòng)力。來(lái)自不同層面和群體的動(dòng)力最終促進(jìn)了濰柴動(dòng)力特色文化的形成,成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。動(dòng)力文化是對(duì)濰柴動(dòng)力特色文化的總括,各特色文化是動(dòng)力文化的有機(jī)組成部分。

(一)責(zé)任、溝通、包容文化

20058月,濰柴完成對(duì)湘火炬的并購(gòu)重組,以此為標(biāo)志,濰柴集團(tuán)旗下?lián)碛辛擞申兾髦仄⒎ㄊ刻刈兯倨?、漢德車(chē)橋、株洲火花塞等40多家優(yōu)質(zhì)企業(yè)組成的子公司群。企業(yè)并購(gòu)重組迎來(lái)了較好的發(fā)展機(jī)遇,但是重組后,如何實(shí)現(xiàn)不同企業(yè)間的文化融合,使新集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),做到“雙贏”乃至“多贏”,已成為濰柴不可忽視的重要課題。

針對(duì)并購(gòu)重組企業(yè)的文化融合問(wèn)題,以譚旭光董事長(zhǎng)為首的領(lǐng)導(dǎo)班子適時(shí)提出了“包容、溝通、責(zé)任”為主旨的集團(tuán)文化理念,有效促進(jìn)了集團(tuán)的全面協(xié)同發(fā)展。201110月,根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要,公司及時(shí)將新階段的企業(yè)文化核心理念調(diào)整為“責(zé)任、溝通、包容”。

(二)執(zhí)行文化

19986月,譚旭光上任濰坊柴油機(jī)廠廠長(zhǎng)時(shí),面臨的是一個(gè)千瘡百孔的爛攤子。由于一些非理性重組并購(gòu),企業(yè)機(jī)制不活、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象十分嚴(yán)重,到1998年上半年,欠稅、欠息、欠費(fèi)、欠工資已達(dá)3億元、虧損達(dá)8000多萬(wàn)元、拖欠職工工資已達(dá)6個(gè)月,數(shù)千臺(tái)產(chǎn)品積壓在庫(kù)房,企業(yè)經(jīng)營(yíng)十分困難,到了瀕臨破產(chǎn)的邊緣。

面對(duì)困難的形勢(shì),最迫切最重要最突出的是把精神振奮起來(lái),把士氣建立起來(lái),把信心樹(shù)立起來(lái)。譚旭光受命于危難之時(shí),上任第九天就召開(kāi)“全廠管理干部班組長(zhǎng)會(huì)議”。在這次會(huì)議上,譚廠長(zhǎng)鄭重提出了“約法三章”,即:第一、堅(jiān)持原則,敢抓敢管,不做老好人,不當(dāng)太平官;第二、撲下身子,真抓實(shí)干,為企業(yè)干實(shí)事,為職工辦好事;第三、以身作則,清正廉潔,要求職工做到的,我們首先做到,不允許職工做的,我們堅(jiān)決不做。

公司由此積極導(dǎo)入執(zhí)行文化理念,最終總結(jié)出了濰柴“執(zhí)行文化”的四條原則,并作為一種工作原則在整個(gè)公司推廣沿承下去,形成了獨(dú)特的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn):

第一,忠誠(chéng)企業(yè),恪盡職守,把事業(yè)成功作為歷史使命;

第二,雷厲風(fēng)行,令行禁止,把各項(xiàng)指令落到實(shí)處;

第三,重視過(guò)程,關(guān)注結(jié)果,把每項(xiàng)工作做得盡善盡美;

第四,服從全局,團(tuán)結(jié)協(xié)作,把團(tuán)隊(duì)精神貫穿于工作始終。

(三)激情文化

濰柴從一家瀕臨倒閉的企業(yè),發(fā)展為一家A+H上市公司,再到現(xiàn)在的控股公司,銷(xiāo)售收入從幾億元、幾十億元到近千億元,發(fā)展的目標(biāo)不斷提高,管理的手段和模式也在不斷變革。在超速發(fā)展的過(guò)程中,濰柴人讓不同觀點(diǎn)交鋒和碰撞,激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)造的激情;讓各類(lèi)人才在各自的崗位上實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,激發(fā)敬業(yè)奉獻(xiàn)的激情;讓團(tuán)隊(duì)精神成為內(nèi)在動(dòng)力,激發(fā)合作共事的激情。

隨著企業(yè)的發(fā)展,管理團(tuán)隊(duì)不斷提升企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)高度,近年來(lái)確立了“打造全系列、全領(lǐng)域發(fā)動(dòng)機(jī)提供商,成為全球第一”的愿景,確定了進(jìn)入世界500強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo),提出“濰柴是濰坊的濰柴、山東的濰柴、中國(guó)的濰柴、世界的濰柴”,“中國(guó),前進(jìn)中有我”等激勵(lì)人心的口號(hào),以不斷追求卓越,給大家以前進(jìn)的激情和動(dòng)力。特別是以譚旭光為首的各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)以身作則,點(diǎn)燃了濰柴激情。正是這種執(zhí)著追求、樂(lè)于奉獻(xiàn)、不斷超越的激情文化為企業(yè)的發(fā)展做出了積極的貢獻(xiàn)。正如譚旭光所講:“綠色動(dòng)力,國(guó)際濰柴是我們的使命,為了這一目標(biāo),我和我的團(tuán)隊(duì)不敢懈怠,一直努力著。我也相信我們一定能夠?qū)崿F(xiàn)這一目標(biāo)?!?/span>

(四)創(chuàng)新文化

譚旭光把濰柴的自主創(chuàng)新思路歸納為“三不原則”:“不關(guān)門(mén)”—以開(kāi)放的姿態(tài)利用好世界資源;“不排斥”—積極利用一切世界上最先進(jìn)的技術(shù)開(kāi)展自主品牌的建設(shè);“不違反”—就是遵守國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)法。由此,濰柴確立了自己的三條創(chuàng)新途徑:一是完全靠自身力量開(kāi)發(fā)自主品牌;二是借助國(guó)際技術(shù)開(kāi)發(fā)力量,跟蹤世界先進(jìn)技術(shù);三是深化戰(zhàn)略合作,合力打造中國(guó)動(dòng)力名牌。

譚旭光在業(yè)內(nèi)率先提出了“以我為主、鏈合創(chuàng)新”的創(chuàng)新理念,即整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游優(yōu)勢(shì)資源,與科研機(jī)構(gòu)、知名院校、戰(zhàn)略合作伙伴廣結(jié)聯(lián)盟,集成優(yōu)勢(shì),協(xié)同發(fā)展,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略雙贏,并在成功實(shí)踐的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提煉出方法創(chuàng)新推動(dòng)系統(tǒng)創(chuàng)新的理論。在鏈合創(chuàng)新理念的引導(dǎo)下,濰柴率先推出了國(guó)內(nèi)第一臺(tái)具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的10升、12升國(guó)Ⅲ、國(guó)Ⅳ、國(guó)Ⅴ排放大功率高速柴油機(jī)——“藍(lán)擎”動(dòng)力,引領(lǐng)中國(guó)內(nèi)燃機(jī)行業(yè)邁入了自主創(chuàng)新時(shí)代。

在創(chuàng)新體系建設(shè)中,濰柴動(dòng)力創(chuàng)新績(jī)效考核體系的實(shí)施取得了突出的效果,極大推動(dòng)了創(chuàng)新文化在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中的導(dǎo)入。200956日,濰柴集團(tuán)下發(fā)了《管理人員、技術(shù)人員創(chuàng)新績(jī)效管理辦法》,在管理、技術(shù)人員中組織實(shí)施全新的崗位創(chuàng)新績(jī)效管理模式,將創(chuàng)新得分納入到年終考核中,變“發(fā)工資”為“掙工資”,通過(guò)每季度創(chuàng)新工作效果評(píng)價(jià)機(jī)制和創(chuàng)新計(jì)劃和評(píng)價(jià)結(jié)果公示機(jī)制,搭建了管理評(píng)審平臺(tái)和相互學(xué)習(xí)、共同提升平臺(tái),提高了員工主動(dòng)創(chuàng)新的積極性,實(shí)現(xiàn)了績(jī)效管理理念的轉(zhuǎn)變、工作方式方法的轉(zhuǎn)變和工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變,構(gòu)建了管理提升長(zhǎng)效機(jī)制,使創(chuàng)新文化與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐緊密結(jié)合在一起。

(五)感恩文化

濰柴認(rèn)為只有企業(yè)對(duì)員工感恩,才能體現(xiàn)“以人為本”的精髓,促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展;只有員工對(duì)企業(yè)感恩,才能激發(fā)出無(wú)窮的工作激情和強(qiáng)大的責(zé)任意識(shí)。這種雙向的感恩心態(tài),成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大推動(dòng)力。同時(shí),將企業(yè)和員工對(duì)社會(huì)的感恩意識(shí)、對(duì)客戶(hù)的感恩意識(shí)、對(duì)合作伙伴的感恩意識(shí),企業(yè)和員工之間的雙向感恩意識(shí)、員工之間的相互感恩意識(shí)這五種關(guān)系與企業(yè)文化所倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀統(tǒng)一起來(lái),真正以感恩互動(dòng)促進(jìn)企業(yè)與社會(huì)和諧。

濰柴將2011年設(shè)定為集團(tuán)感恩年,并在全集團(tuán)公司范圍內(nèi)開(kāi)展“感恩企業(yè)、感恩員工、感恩客戶(hù)、感恩社會(huì)”四項(xiàng)主題系列活動(dòng),積極營(yíng)造“學(xué)會(huì)包容、溝通協(xié)作、懂得感恩、勇?lián)?zé)任”的濃厚氛圍。強(qiáng)調(diào)提高員工幸福指數(shù)是衡量“感恩年”是否在企業(yè)內(nèi)部落地的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),將為職工辦好“十件實(shí)事”作為關(guān)鍵點(diǎn)抓緊、抓實(shí)、抓好。圍繞“感恩日”和“感恩月”主題活動(dòng),落實(shí)實(shí)施載體,傳遞一個(gè)聲音,傳播一個(gè)信念,通過(guò)“感恩年”系列活動(dòng)的開(kāi)展,使全體員工形成共識(shí),增強(qiáng)員工的自豪感和歸屬感。

三、濰柴動(dòng)力企業(yè)文化管理的創(chuàng)新方法

濰柴動(dòng)力在國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化的過(guò)程中,不斷創(chuàng)新企業(yè)文化管理的方法,突出表現(xiàn)在企業(yè)家主導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)、集團(tuán)文化融合和WOS管理文化構(gòu)建等三個(gè)方面。

(一)企業(yè)家主導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

1、管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的重要性

管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)組織中的中堅(jiān)力量,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵在于擁有一支團(tuán)結(jié)協(xié)作、價(jià)值取向一致的管理團(tuán)隊(duì)。有什么樣的管理團(tuán)隊(duì),就會(huì)有什么樣價(jià)值取向的員工隊(duì)伍。因此,在企業(yè)文化建設(shè)中管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。2、企業(yè)家關(guān)于管理團(tuán)隊(duì)文化思想的演進(jìn)

企業(yè)家文化是企業(yè)文化的重要源泉,企業(yè)家在企業(yè)文化管理中發(fā)揮著核心作用。企業(yè)家往往是企業(yè)文化的總設(shè)計(jì)師,是企業(yè)文化的培育者和親身示范者。濰柴動(dòng)力企業(yè)文化的發(fā)展就是得益于企業(yè)家譚旭光的全力倡導(dǎo)和積極推動(dòng)。1998年上任至今,譚旭光在多次會(huì)議上就管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)闡述,不斷豐富著濰柴動(dòng)力企業(yè)文化的核心內(nèi)容。

1) “約法三章”

19986月,譚旭光董事長(zhǎng)受命于危難之時(shí),擔(dān)任原濰坊柴油機(jī)廠廠長(zhǎng),上任第九天就召開(kāi)“全廠管理干部班組長(zhǎng)會(huì)議”。在這次會(huì)議上,譚廠長(zhǎng)上鄭重提出了“約法三章”。“約法三章”吹響了企業(yè)改革創(chuàng)新的號(hào)角,是濰柴面臨存亡階段,針對(duì)所有領(lǐng)導(dǎo)干部提出的廉政勤政文化要求。

2)四項(xiàng)承諾

1999年初,企業(yè)三項(xiàng)制度改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段,為痛下決心革除弊端、改善管理,譚旭光董事長(zhǎng)代表各級(jí)管理團(tuán)隊(duì),向職工作出了“四項(xiàng)承諾”:

不斷更新知識(shí),提高決策水平,增強(qiáng)駕馭全局的能力;

保持高昂斗志,堅(jiān)定必勝信念,矢志不移,堅(jiān)韌不拔,全力實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo);

徹底轉(zhuǎn)變作風(fēng),廉潔自律,求真務(wù)實(shí),為職工做出表率;

樹(shù)立群眾觀念,發(fā)揚(yáng)民主,愛(ài)護(hù)職工,做群眾的貼心人。

3)四提倡、四反對(duì)

2000年,濰柴改革取得階段性成效,初步實(shí)現(xiàn)脫困,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)開(kāi)始走上正軌,全體干部職工為之歡欣鼓舞,譚旭光董事長(zhǎng)在311日召開(kāi)的辦公會(huì)上,結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)問(wèn)題,告誡廣大領(lǐng)導(dǎo)干部要戒驕戒躁、繼續(xù)艱苦奮斗,提出了“四提倡、四反對(duì)”:

提倡闡明觀點(diǎn),反對(duì)掩蓋矛盾;

提倡身體力行,反對(duì)只說(shuō)不干;

提倡胸懷坦蕩,反對(duì)相互猜疑;

提倡表里如一,反對(duì)做小動(dòng)作。

4)六項(xiàng)準(zhǔn)則

2004311,濰柴動(dòng)力成功在香港上市。針對(duì)企業(yè)發(fā)展面臨的新形勢(shì)和新問(wèn)題,317日,在企業(yè)黨政聯(lián)席會(huì)議上,譚旭光董事長(zhǎng)提出“六條準(zhǔn)則”:

嚴(yán)于律己,規(guī)范行為,不利用職務(wù)之便謀取私利;

艱苦奮斗,厲行節(jié)約,最大限度地發(fā)揮資金效益;

團(tuán)結(jié)一致,密切配合,凝聚加快發(fā)展的合動(dòng)力;

忠誠(chéng)企業(yè),擺正自我,在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值;

增強(qiáng)自信,堅(jiān)韌不拔,不斷追求攀登新的目標(biāo);

加強(qiáng)學(xué)習(xí),提高素質(zhì),適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展的要求。

5)執(zhí)行文化理念

2004年,濰柴經(jīng)過(guò)三三制改革,產(chǎn)品、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整,走上了快速健康發(fā)展的道路,營(yíng)業(yè)收入首次突破100億元。725日,在濰柴第十八屆職工代表大會(huì)第七次會(huì)議上,譚旭光董事長(zhǎng)總結(jié)過(guò)去的成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn),概括提出了濰柴“執(zhí)行文化理念”。

6)六條標(biāo)準(zhǔn)

2007年,濰柴成功吸收合并湘火炬,企業(yè)規(guī)??焖倥蛎洠a(chǎn)值突破400億元,成為裝備制造行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。124日,在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上,譚旭光董事長(zhǎng)提前向全體領(lǐng)導(dǎo)干部發(fā)出了金融危機(jī)的預(yù)警,指出當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)干部最突出的問(wèn)題是“浮躁”,并提出領(lǐng)導(dǎo)干部六條標(biāo)準(zhǔn):

敬業(yè)奉獻(xiàn);持續(xù)創(chuàng)新;挑戰(zhàn)標(biāo)桿;團(tuán)結(jié)合作;國(guó)際化素質(zhì);誠(chéng)信與理解。

7)三項(xiàng)要求

2008年,為建設(shè)一支員工信賴(lài)和擁護(hù)的干部隊(duì)伍,推動(dòng)科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、率先發(fā)展,全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。427日,在公司黨政聯(lián)席會(huì)上,譚旭光董事長(zhǎng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部提出了三項(xiàng)要求,成為領(lǐng)導(dǎo)干部的新“約法三章”:

干干凈凈為企業(yè)服務(wù);

堂堂正正與團(tuán)隊(duì)共事;

兢兢業(yè)業(yè)對(duì)崗位負(fù)責(zé)。

8)六點(diǎn)要求

2009821,在公司聯(lián)席辦公會(huì)擴(kuò)大會(huì)議上,譚旭光董事長(zhǎng)聽(tīng)取了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)匯報(bào),針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部在新形勢(shì)、新的競(jìng)爭(zhēng)格局下,能否經(jīng)受住經(jīng)濟(jì)危機(jī)考驗(yàn),適應(yīng)企業(yè)發(fā)展,提出新時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)干部的六點(diǎn)要求:

創(chuàng)新工作思維;扎扎實(shí)實(shí)工作;擺正心態(tài)位置;倡導(dǎo)表里一致;主動(dòng)溝通協(xié)調(diào);忠誠(chéng)崗位事業(yè)。

9)五做五不做

2010225,在山東重工集團(tuán)2010年工作會(huì)議上,為使集團(tuán)成為重組整合的典范,實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展目標(biāo),譚旭光董事長(zhǎng)向集團(tuán)全體領(lǐng)導(dǎo)干部提出了“五做五不做”:

要做團(tuán)結(jié)正氣的干部,不做制造矛盾的干部;

要做激情干事的干部,不做四平八穩(wěn)的干部;

要做敬業(yè)奉獻(xiàn)的干部,不做夸夸其談的干部;

要做持續(xù)創(chuàng)新的干部,不做僵化保守的干部;

要做廉潔自律的干部,不做貪圖私利的干部。

10)六個(gè)表率

2010228,譚旭光董事長(zhǎng)在濰柴動(dòng)力2010年經(jīng)營(yíng)年會(huì)上指出:在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中,領(lǐng)導(dǎo)不僅是領(lǐng)路人,更是主心骨,要時(shí)時(shí)處處起到表率的作用,在新的形勢(shì)下,各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子要爭(zhēng)做六個(gè)表率:

做相互支持、彼此尊重的表率;

做充滿(mǎn)激情、干事創(chuàng)業(yè)的表率;

做廉潔自律、堅(jiān)守原則的表率;

做融合、提升、踐行新集團(tuán)文化的表率;

做顧全大局,推動(dòng)資源整合的表率;

做科學(xué)決策、規(guī)范運(yùn)作的表率。

11)“八不用”原則

201125,譚旭光董事長(zhǎng)在濰柴集團(tuán)2011年領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部提出新的更高的要求,即“八不用”原則:

不敢暴露問(wèn)題的干部不能用;

不愿承擔(dān)責(zé)任的干部不能用;

不善溝通協(xié)作的干部不能用;

不會(huì)帶好隊(duì)伍的干部不能用;

不求學(xué)習(xí)提升的干部不能用;

不想主動(dòng)創(chuàng)新的干部不能用;

不讓客戶(hù)滿(mǎn)意的干部不能用;

不知心存感恩的干部不能用。

3、管理團(tuán)隊(duì)文化的培育

管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)是循序漸進(jìn)的過(guò)程。以譚旭光董事長(zhǎng)為首的濰柴領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè),他們十分強(qiáng)調(diào)用文化統(tǒng)領(lǐng)干部、員工的價(jià)值取向,形成統(tǒng)一的價(jià)值觀。如2009108日,譚旭光董事長(zhǎng)在濰柴集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部集中培訓(xùn)動(dòng)員會(huì)議上的講話(huà)中指出,“我和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)共同打造與企業(yè)具有統(tǒng)一價(jià)值觀的各級(jí)團(tuán)隊(duì),是歷史賦予我們的使命。各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)成員都要踐行和維護(hù)企業(yè)的統(tǒng)一價(jià)值觀,我們絕不允許踐踏和破壞企業(yè)統(tǒng)一價(jià)值觀的言行存在,這是對(duì)提拔、使用各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)成員的最起碼的標(biāo)準(zhǔn)?!彼跒H柴動(dòng)力2010年經(jīng)營(yíng)年會(huì)上的講話(huà)中指出:“濰柴集團(tuán)能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),關(guān)鍵是有一支團(tuán)結(jié)協(xié)作、價(jià)值取向一致的管理團(tuán)隊(duì)。有什么樣價(jià)值取向的管理團(tuán)隊(duì),就有什么樣價(jià)值取向的員工隊(duì)伍。領(lǐng)導(dǎo)干部必須首先規(guī)范自己的言行,形成統(tǒng)一的文化標(biāo)準(zhǔn),帶出一支高度文化認(rèn)同的員工隊(duì)伍。 ”。2010103日,譚旭光董事長(zhǎng)在濰柴集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部讀書(shū)會(huì)上的動(dòng)員講話(huà)中談到:“價(jià)值觀是判斷是非曲直的標(biāo)準(zhǔn),它通過(guò)影響我們的行為,決定著企業(yè)發(fā)展的方向。一個(gè)企業(yè)能否走正確的道路,與高管層團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀是否統(tǒng)一,具有最直接的關(guān)系?!?span>

公司十分注重對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。2004年以來(lái),濰柴每年舉辦領(lǐng)導(dǎo)干部培訓(xùn)班,對(duì)全體領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行系統(tǒng)的脫產(chǎn)培訓(xùn),特別是在近三年的培訓(xùn)中,專(zhuān)門(mén)組織全體參訓(xùn)干部參與對(duì)濰柴文化的研討和提煉,進(jìn)一步統(tǒng)一了思想,達(dá)成了共識(shí),有效促進(jìn)了管理團(tuán)隊(duì)文化的形成。

(二)集團(tuán)文化融合

1、集團(tuán)文化融合的提出

2007724,譚旭光董事長(zhǎng)在濰柴動(dòng)力上半年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議上的講話(huà)中指出,統(tǒng)一的企業(yè)文化是集團(tuán)共同的語(yǔ)言,沒(méi)有共同語(yǔ)言,就不可能有效溝通,形成統(tǒng)一的價(jià)值觀;文化是集團(tuán)的發(fā)展靈魂,沒(méi)有靈魂,就失去了精神支柱,就不可能增強(qiáng)凝聚力,打造百年企業(yè)。在集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)方面,重點(diǎn)要倡導(dǎo)六個(gè)字,那就是“包容、溝通、責(zé)任”。

2、集團(tuán)文化融合的措施

1)明確集團(tuán)文化定位

濰柴動(dòng)力在集團(tuán)文化建設(shè)中注重以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,由上而下逐步形成文化共識(shí)。首先,從戰(zhàn)略層面統(tǒng)一各企業(yè)的認(rèn)識(shí)。濰柴對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃,通過(guò)規(guī)劃在戰(zhàn)略層面確立了集團(tuán)的目標(biāo),確立了使命、價(jià)值觀和愿景、運(yùn)營(yíng)規(guī)則。其次,從戰(zhàn)略層面提出集團(tuán)文化核心理念。在戰(zhàn)略層面目標(biāo)的指引下,濰柴提出了“包容、溝通、責(zé)任”的集團(tuán)文化核心理念。在全集團(tuán)構(gòu)建以“包容”為核心的融合文化,以“溝通”為核心的交流文化,以“責(zé)任”為核心的執(zhí)行文化。201110月,公司及時(shí)將新階段的企業(yè)文化核心理念調(diào)整為“責(zé)任、溝通、包容”。

2)制定濰柴動(dòng)力企業(yè)文化建設(shè)五年規(guī)劃綱要

濰柴動(dòng)力制定了企業(yè)文化建設(shè)五年規(guī)劃綱要。綱要以“一元為主,多元發(fā)展,階段建設(shè)、注重實(shí)效,以人為本、人企共進(jìn),領(lǐng)導(dǎo)帶頭、指導(dǎo)實(shí)踐,秉承借鑒、改革創(chuàng)新”為原則,分解確定公司、分子公司、部門(mén)、員工的重點(diǎn)工作目標(biāo),通過(guò)企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程,把與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的企業(yè)文化因子進(jìn)行修正、更改、剔除,形成統(tǒng)一的思想意識(shí),使企業(yè)文化服務(wù)于組織戰(zhàn)略,以順利高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景。

3)不斷完善企業(yè)文化組織機(jī)構(gòu)

公司構(gòu)建了兩級(jí)文化領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu):1)成立企業(yè)文化研究會(huì)。集團(tuán)執(zhí)行總裁任會(huì)長(zhǎng),設(shè)集團(tuán)企業(yè)文化辦公室,統(tǒng)籌負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)工作。研究會(huì)緊緊圍繞企業(yè)文化建設(shè)實(shí)際,開(kāi)展企業(yè)文化研究和交流活動(dòng)。2)在各子公司成立文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。各子公司負(fù)責(zé)人任組長(zhǎng),由企業(yè)文化專(zhuān)員具體組織做好所在單位企業(yè)文化的宣貫、推廣、維護(hù)和提升工作,以及舉辦企業(yè)文化系列主題活動(dòng)。

4)搭建集團(tuán)文化交流平臺(tái)

首先,研究會(huì)創(chuàng)辦了濰柴動(dòng)力《企業(yè)文化》雜志,開(kāi)辟“我眼中的企業(yè)文化”等專(zhuān)欄,并組織開(kāi)展了集團(tuán)文化融合若干專(zhuān)題理論研究。由企業(yè)文化研究會(huì)牽頭,編輯出版了《濰柴動(dòng)力企業(yè)文化研究論文集》,下發(fā)到各單位學(xué)習(xí)借鑒。公司不斷創(chuàng)新企業(yè)文化載體建設(shè),由研究會(huì)牽頭組織了形式多樣的文化建設(shè)活動(dòng)。如每年上半年召開(kāi)一次企業(yè)文化年會(huì),每年下半年在各子公司輪流召開(kāi)一次企業(yè)文化現(xiàn)場(chǎng)會(huì)。20107月,濰柴動(dòng)力企業(yè)文化研究會(huì)還在西安、濰坊和株洲三地,成功組織了濰柴動(dòng)力首屆文藝匯演和濰柴動(dòng)力首屆勞模事跡報(bào)告會(huì)。

5)開(kāi)展形式多樣的企業(yè)文化培訓(xùn)

公司加大了企業(yè)文化培訓(xùn)的力度,將企業(yè)文化培訓(xùn)納入公司的年度培訓(xùn)計(jì)劃,安排專(zhuān)人、專(zhuān)項(xiàng)資金組織實(shí)施。一是對(duì)于集團(tuán)各單位主要管理團(tuán)隊(duì),每人每年必須參加脫產(chǎn)的一季度一次的企業(yè)文化培訓(xùn)。二是對(duì)于企業(yè)文化專(zhuān)職與兼職人員必須做到每季度聽(tīng)一次專(zhuān)家講座,每季度讀一本與企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)文化發(fā)展相關(guān)的專(zhuān)著。公司同時(shí)開(kāi)通集團(tuán)網(wǎng)絡(luò),采取網(wǎng)上授課和交流的措施,使員工每年都能接受多種形式的文化培訓(xùn)。

6)建立企業(yè)文化建設(shè)考核機(jī)制

近年來(lái)濰柴制定了一系列文化建設(shè)工作的考核激勵(lì)機(jī)制。如制定《濰柴動(dòng)力企業(yè)文化推進(jìn)考核辦法》,將企業(yè)文化納入企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)中,將企業(yè)文化建設(shè)指標(biāo)進(jìn)行量化,以《黨委工作目標(biāo)責(zé)任書(shū)》的形式下達(dá)到各子公司,納入到子公司的業(yè)績(jī)考核體系中,為子公司做好企業(yè)文化建設(shè)工作提供硬性約束。

3、集團(tuán)文化融合的成效

第一,凝聚了干部職工隊(duì)伍。通過(guò)集團(tuán)文化建設(shè),使廣大干部職工進(jìn)一步了解了集團(tuán)各成員企業(yè)的歷史和文化,加深了對(duì)集團(tuán)文化核心理念的認(rèn)識(shí)。第二,推進(jìn)了集團(tuán)文化融合,形成了文化體系協(xié)同發(fā)展的良好局面。通過(guò)一系列活動(dòng)的開(kāi)展和各項(xiàng)措施的落實(shí),形成了濰柴主文化和子公司亞文化協(xié)同發(fā)展、共同提升的生動(dòng)活潑的新局面。第三,培育形成了“責(zé)任、溝通、包容”集團(tuán)文化,協(xié)同效應(yīng)明顯。濰柴動(dòng)力以“責(zé)任、溝通、包容”的集團(tuán)文化融合理念為指導(dǎo),通過(guò)自身的實(shí)踐和探索,形成了共同的文化,獲得了良好的協(xié)同效應(yīng)。

(三)WOS管理文化的構(gòu)建

1、WOS提出的背景

為創(chuàng)建獨(dú)具特色的濰柴運(yùn)營(yíng)管理模式,并最終把公司打造成為具有世界一流水平的國(guó)際化企業(yè),濰柴動(dòng)力自20093月份啟動(dòng)了WOS項(xiàng)目。公司通過(guò)全面推進(jìn)WOS項(xiàng)目,旨在建立一套系統(tǒng)化的持續(xù)改進(jìn)體系,以精益管理的新理念,不斷優(yōu)化管理流程,提升企業(yè)的生產(chǎn)制造、產(chǎn)品質(zhì)量、采購(gòu)物流等全方面的管理水平,并逐步固化之為濰柴動(dòng)力獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式,成為公司不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、濰柴動(dòng)力WOS管理文化構(gòu)建的具體實(shí)踐

濰柴從20093月始正式實(shí)施WOS,聘請(qǐng)了美國(guó)7sigma專(zhuān)家小組,建立了WOS的推進(jìn)組織架構(gòu),成立了公司WOS指導(dǎo)委員會(huì),由WOS推進(jìn)辦公室負(fù)責(zé)組織推進(jìn),成立了WOS培訓(xùn)辦公室,并設(shè)置各功能組,在各專(zhuān)業(yè)廠配備相關(guān)職能部室,明確了各層次組織的職責(zé),推廣實(shí)施WOS。譚旭光董事長(zhǎng)對(duì)WOS給予了很高的期望,要求全員參與,并寄語(yǔ):“將WOS先進(jìn)的管理理念融入到企業(yè)文化和管理實(shí)踐中,優(yōu)化流程,持續(xù)改善,固化成果,挑戰(zhàn)標(biāo)桿,打造公司制造物流全過(guò)程競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),使之成為濰柴獨(dú)具特色的運(yùn)營(yíng)管理模式。”

1WOS的含義

WOSWeichai Operating system,簡(jiǎn)稱(chēng)WOS)是指通過(guò)全面貫徹執(zhí)行十項(xiàng)原則,合理運(yùn)用各種先進(jìn)管理方法和手段(包括6sigma、8DPDCA、JDIT等),實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善,幫助濰柴達(dá)到世界一流的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

2WOS的四個(gè)目標(biāo)

譚旭光董事長(zhǎng)針對(duì)WOS項(xiàng)目,提出了以下四項(xiàng)目標(biāo)要求,WOS指導(dǎo)委員會(huì)對(duì)其進(jìn)行了詮釋?zhuān)?span>

第一個(gè)目標(biāo):對(duì)目標(biāo)進(jìn)行量化。建立起科學(xué)、合理、全面的運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)量化指標(biāo)體系,用于指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理和績(jī)效考核。

第二個(gè)目標(biāo):建立一個(gè)標(biāo)桿。借鑒康明斯的評(píng)價(jià)體系指標(biāo),確定企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期挑戰(zhàn)性目標(biāo),開(kāi)展趕超標(biāo)兵活動(dòng)。

第三個(gè)目標(biāo):幫助濰柴建立一支高素質(zhì)、年輕化的人才隊(duì)伍。通過(guò)項(xiàng)目的展開(kāi)和相關(guān)人員的參與,學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的管理理念和解決問(wèn)題的方法,培養(yǎng)出一支國(guó)際化的人才隊(duì)伍。

第四個(gè)目標(biāo):幫助濰柴提煉一個(gè)優(yōu)秀的管理文化。提煉出一套濰柴人遵循的價(jià)值觀,成為全員的行動(dòng)方向和行為準(zhǔn)則,提高企業(yè)的協(xié)同工作能力和競(jìng)爭(zhēng)力。

3WOS的運(yùn)行步驟

WOS的整個(gè)運(yùn)行流程是:以譚旭光董事長(zhǎng)提出的目標(biāo)為最高指導(dǎo)原則,由WOS指導(dǎo)委員會(huì)確立濰柴運(yùn)營(yíng)管理的“十項(xiàng)原則”,并組建工廠管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、質(zhì)量管理制造技術(shù)、采購(gòu)管理和物流管理等各個(gè)功能組;由各功能組分別完成遠(yuǎn)景描述、卓越職能闡述及各職能量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),展開(kāi)系統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)審核,并針對(duì)審核發(fā)現(xiàn)的差距,組織實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目;每次審核后,各功能組對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)審核結(jié)果和實(shí)際情況進(jìn)行重新修訂,以不斷優(yōu)化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并用于下次審核,從而學(xué)習(xí)標(biāo)桿、超越標(biāo)桿,構(gòu)建濰柴獨(dú)具特色的持續(xù)改進(jìn)體系。這也是濰柴達(dá)到世界一流水平所必須遵循的步驟。

3、濰柴動(dòng)力WOS管理文化構(gòu)建的成效

WOS項(xiàng)目開(kāi)展以來(lái),在各功能組、各單位共同努力下,逐步建立起了一套不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題、固化措施的持續(xù)改進(jìn)體系,取得了很多成果:

第一,搭建了濰柴特色的持續(xù)改進(jìn)體系。創(chuàng)建了獨(dú)具濰柴特色的WOS十項(xiàng)原則,先后成立了十個(gè)功能組,確立了衡量公司整體運(yùn)營(yíng)狀況的22項(xiàng)指標(biāo),在此基礎(chǔ)上,搭建起了一整套濰柴自我提升的持續(xù)改進(jìn)體系,建立了濰柴持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。

第二,強(qiáng)化了基礎(chǔ)管理工作。在實(shí)施的WOS改善項(xiàng)目中,對(duì)部門(mén)和單位的質(zhì)量改進(jìn)、產(chǎn)能提升、成本降低、及時(shí)交付、安全環(huán)保、顧客滿(mǎn)意度和員工滿(mǎn)意度提高等起到了積極的促進(jìn)作用。

第三,培養(yǎng)和鍛煉了隊(duì)伍。部分領(lǐng)導(dǎo)干部和參與項(xiàng)目的管理、技術(shù)人員學(xué)習(xí)和掌握了WOS基本理念和方法,將WOS相關(guān)的工具、方法運(yùn)用到工作實(shí)際中,極大的推動(dòng)了管理、技術(shù)人員運(yùn)用方法論的能力,提升了員工的素質(zhì)。

第四,強(qiáng)化了培訓(xùn)體系建設(shè)。通過(guò)實(shí)施WOS項(xiàng)目,各單位更加關(guān)注培訓(xùn),在培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)、培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制等方面進(jìn)行了摸索。

第五,建立了溝通與分享的平臺(tái)。WOS奧林匹克大會(huì)的召開(kāi)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)以及跨職能協(xié)作團(tuán)隊(duì)的組建等,促進(jìn)了跨部門(mén)之間的溝通與交流;同時(shí),項(xiàng)目最佳實(shí)踐項(xiàng)目的定期分享為部門(mén)之間相互學(xué)習(xí)、共享搭建起了良好的交流平臺(tái)。

四、濰柴動(dòng)力企業(yè)文化管理實(shí)踐的啟示

1、企業(yè)家主導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)是新文化導(dǎo)入的首要方法

艾弗萊特·羅格博士的研究揭示了企業(yè)文化在企業(yè)員工中傳播的規(guī)律。羅格博士的“規(guī)范”理論認(rèn)為,變革思想往往是從占很小比例的集體中產(chǎn)生的(只占總?cè)藬?shù)的2.5%)。它進(jìn)而傳到“早期采納者”那里(他們可能占13.5%)。一旦這些人對(duì)變革思想予以贊同,則“大多數(shù)人”就會(huì)采納它了。因此,羅格博士認(rèn)為:“變革者”倡導(dǎo)新文化的唯一方式就是聯(lián)系“早期采納者”。

毫無(wú)疑問(wèn),領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人文化是企業(yè)文化的起源,他(們)的個(gè)人文化愿景就是他(們)要塑造的未來(lái)企業(yè)文化,未來(lái)企業(yè)文化的方方面面都折射出領(lǐng)導(dǎo)者智慧的光輝。企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)即是羅格博士所指的“早期采納者”。 管理團(tuán)隊(duì)的成員相信領(lǐng)導(dǎo)者描繪的企業(yè)愿景,認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念,把建立在領(lǐng)導(dǎo)者愿景中的未來(lái)企業(yè)文化作為共同的目標(biāo)去努力宣傳、灌輸、執(zhí)行,從而逐步培育形成企業(yè)的新文化。

在濰柴動(dòng)力,自1998年至今,譚旭光董事長(zhǎng)在多次會(huì)議上就管理團(tuán)隊(duì)文化、價(jià)值觀、發(fā)展理念等進(jìn)行系統(tǒng)闡述,形成了從“約法三章”到“八不用”等具有濰柴特色的管理團(tuán)隊(duì)文化思想體系,并通過(guò)管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè),將企業(yè)新文化主張逐步傳導(dǎo)到廣大員工。濰柴動(dòng)力的成功實(shí)踐表明,企業(yè)家主導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)是新文化導(dǎo)入的首要方法。

2、“責(zé)任、溝通、包容”是并購(gòu)重組企業(yè)推進(jìn)文化融合的核心指導(dǎo)方針

如前所述,濰柴動(dòng)力以及各個(gè)子公司的企業(yè)文化,既有共同之處,也有地區(qū)差異,更有各個(gè)子公司自己獨(dú)特的文化氛圍。為此濰柴動(dòng)力提出集團(tuán)文化對(duì)不同的企業(yè)文化要予以包容,子公司文化要豐富完善集團(tuán)文化。本著“包容”的原則,通過(guò)這種模式,積極吸收子公司文化的優(yōu)秀內(nèi)容。溝通交流是企業(yè)上下達(dá)成一致意見(jiàn)的前提和基礎(chǔ),是解決矛盾化解分歧的必經(jīng)途徑。濰柴動(dòng)力通過(guò)文化溝通渠道的建立,有效地促進(jìn)了成員企業(yè)的平等相處和相互尊重,從而在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造了和諧氛圍,切實(shí)增強(qiáng)了重組后企業(yè)的凝聚力。“責(zé)任”是做好各項(xiàng)工作的前提和保證。濰柴動(dòng)力倡導(dǎo)全體管理團(tuán)隊(duì)要用責(zé)任和忠誠(chéng)打造共同的事業(yè),站在更高的平臺(tái)上,自覺(jué)追求濰柴的使命。這就為集團(tuán)文化的融合奠定了基礎(chǔ)。201110月,公司及時(shí)將新階段的企業(yè)文化核心理念調(diào)整為“責(zé)任、溝通、包容”。濰柴動(dòng)力的探索實(shí)踐表明,“責(zé)任、溝通、包容”是并購(gòu)重組企業(yè)推進(jìn)文化融合的核心指導(dǎo)方針。

3、基于運(yùn)營(yíng)體系的管理文化構(gòu)建是企業(yè)文化切實(shí)融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的有效路徑

為提升公司管理水平,最終把公司打造成為具有世界一流水平的國(guó)際化企業(yè),濰柴動(dòng)力近年來(lái)全面推進(jìn)WOS項(xiàng)目。公司確立了相應(yīng)目標(biāo),建立了分工明確、多層級(jí)的WOS推進(jìn)組織架構(gòu),創(chuàng)建了獨(dú)具濰柴特色的WOS十項(xiàng)原則,構(gòu)建起了一整套濰柴自我提升的持續(xù)改進(jìn)體系,并建立了濰柴持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制。項(xiàng)目的實(shí)施理順了工作流程、加強(qiáng)了現(xiàn)場(chǎng)的目視化管理、解決了大量生產(chǎn)瓶頸、提高了工作效率,促進(jìn)了產(chǎn)能與產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)步提升,取得了明顯的成效。隨著WOS的推行,具有濰柴集團(tuán)自身特點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)管理模式正在逐漸完善,這有力地提升了濰柴的管理水平,幫助濰柴實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為某種文化需要倡導(dǎo)時(shí),他可能通過(guò)培養(yǎng)典型人物的方式,也可能通過(guò)開(kāi)展活動(dòng)的形式來(lái)進(jìn)行。但要把倡導(dǎo)的新文化滲透到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程,變成人們的自覺(jué)行動(dòng),制度與機(jī)制則是最好的載體之一。人們普遍認(rèn)同一種新文化可能需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間,而把文化“裝進(jìn)”制度與機(jī)制,則會(huì)加速這種認(rèn)同過(guò)程。WOS所代表的運(yùn)營(yíng)體系是一系列成體系的相應(yīng)制度與機(jī)制的集合。濰柴動(dòng)力的探索實(shí)踐表明,基于運(yùn)營(yíng)體系的管理文化構(gòu)建是企業(yè)文化切實(shí)融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的有效路徑。

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