集團(tuán)文化管理模式的分類(lèi)與運(yùn)用

北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)文化管理研究所所長(zhǎng) 黎群

（原載于企業(yè)文明雜志2013年第1期，微信公眾號(hào)：jdliqun）

    改革開(kāi)放以來(lái)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中，一大批國(guó)有和民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)為資產(chǎn)雄厚、所屬成員單位眾多的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)的大量涌現(xiàn)，引發(fā)了企業(yè)集團(tuán)文化管理等方面的新問(wèn)題。

一、企業(yè)集團(tuán)中母子公司文化的關(guān)系亟待理順

    企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要連接紐帶的以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，其中母公司是取得企業(yè)法人資格的控股企業(yè)，子公司是母公司對(duì)其擁有全部股權(quán)或者控股權(quán)的企業(yè)法人。

    企業(yè)集團(tuán)中各成員單位的地位是不一樣的，集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)的管理總部，是企業(yè)集團(tuán)成員中的母公司，是企業(yè)集團(tuán)的核心。

    企業(yè)集團(tuán)是法人的聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)的成員均為獨(dú)立的法人，因此多主體性成為集團(tuán)文化的基本屬性。

    近年來(lái)中航工業(yè)、中國(guó)移動(dòng)、中糧集團(tuán)等一批企業(yè)集團(tuán)，對(duì)集團(tuán)文化建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和實(shí)施推進(jìn)，業(yè)已取得階段性成效。但是，我國(guó)的集團(tuán)文化建設(shè)目前發(fā)展很不平衡，集團(tuán)文化建設(shè)無(wú)論在廣度還是在深度上都相對(duì)滯后于企業(yè)集團(tuán)的改革和發(fā)展。有的企業(yè)集團(tuán)因缺乏內(nèi)在的文化管理而導(dǎo)致集而不團(tuán)，形集神散；有的企業(yè)集團(tuán)又太過(guò)強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一而抑制了所屬成員單位的活力。

    在集團(tuán)文化建設(shè)的實(shí)踐過(guò)程中，人們常常面臨諸多的困惑。如一些大型企業(yè)集團(tuán)，擁有許多二級(jí)單位、三級(jí)單位，其中有些單位分散在全國(guó)甚至于全球范圍。在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中，許多成員單位各自形成了自己的企業(yè)文化。在集團(tuán)文化建設(shè)時(shí)，母子公司文化的關(guān)系應(yīng)該如何協(xié)調(diào)？集團(tuán)文化是否需要完全統(tǒng)一？若不要求完全統(tǒng)一，則哪些內(nèi)容需要統(tǒng)一，哪些內(nèi)容成員單位可以保持多樣性？如何在堅(jiān)持集團(tuán)文化統(tǒng)一性的同時(shí)，尊重、傳承所屬成員企業(yè)積淀的優(yōu)良文化，張揚(yáng)所屬成員企業(yè)的個(gè)性文化？可見(jiàn)，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中母子公司文化的關(guān)系亟待理順。

二、企業(yè)集團(tuán)中母子公司文化關(guān)系的剖析

1、母公司文化為主文化，子公司文化為亞文化

    筆者認(rèn)為，企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認(rèn)同并自覺(jué)遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、管理模式、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等。

    企業(yè)文化具有范圍性，總是相對(duì)于一定范圍而言的。我們所指的企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認(rèn)同的部分，稱(chēng)為公司主文化，即占主導(dǎo)地位的公司文化，它構(gòu)成了公司文化的主流；如果只是某個(gè)子公司的員工普遍認(rèn)同，那么它只能稱(chēng)為該子公司的文化。如果只是企業(yè)中某個(gè)部門(mén)的員工普遍認(rèn)同，那么它只能稱(chēng)為該部門(mén)的文化。子公司文化、部門(mén)文化等可統(tǒng)稱(chēng)為公司亞文化。公司亞文化是相對(duì)于公司主文化而言的，是公司主文化的次級(jí)文化。

    杰克琳?謝瑞頓和詹姆斯?斯特恩在《企業(yè)文化：排除企業(yè)成功的潛在障礙》一書(shū)中談到，當(dāng)我們提到企業(yè)文化，我們是把整個(gè)企業(yè)作為一個(gè)整體。亞文化是較大組織中的一個(gè)子集合，或一個(gè)組成部分。企業(yè)各個(gè)不同的子（分）公司、部門(mén)都有著各自的亞文化。亞文化將受到總體企業(yè)文化的極大影響，在某些情形中，亞文化是由企業(yè)總體管理理念、組織機(jī)構(gòu)和政策所控制的。然而，一家企業(yè)中眾多的亞文化是永遠(yuǎn)不會(huì)彼此完全—致的，也不會(huì)與總體文化完全—致，每一種亞文化都有各自的特性。

    在企業(yè)集團(tuán)中，母公司文化為主文化，子公司文化為亞文化?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往是多重子公司、部門(mén)的復(fù)合體，這就必然形成企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的多元性，這種多元性在集團(tuán)文化發(fā)展過(guò)程中必然也會(huì)造成集團(tuán)內(nèi)部文化的多元性。

2、母公司文化統(tǒng)領(lǐng)子公司文化

    集團(tuán)文化建設(shè)的主體不僅包括集團(tuán)公司，即母公司，還包括企業(yè)集團(tuán)所屬各成員單位，即子公司。如果完全忽視集團(tuán)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)集團(tuán)所屬成員單位的要求，不考慮在各成員單位的文化建設(shè)中做出統(tǒng)一性的規(guī)定，各成員單位在自身的企業(yè)文化建設(shè)中完全按照自己的意愿進(jìn)行，只追求百花齊放，不考慮企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的“魂”，各成員單位展示的文化各不相同，那么，企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一形象就必然要受到影響，企業(yè)集團(tuán)將會(huì)是“散”的，必然會(huì)出現(xiàn)所謂的“集”而不“團(tuán)”的情況。

    在企業(yè)集團(tuán)中，母公司文化代表著集團(tuán)文化，它是企業(yè)文化的特殊形式，是建立在集團(tuán)所屬成員單位個(gè)性文化基礎(chǔ)之上的共性文化，具有戰(zhàn)略性、主導(dǎo)性和整合性，母公司文化統(tǒng)領(lǐng)著子公司文化，深刻影響集團(tuán)各成員單位的文化建設(shè)。

    母公司文化服從、服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施具有強(qiáng)大的作用力；母公司文化對(duì)所屬成員單位的文化建設(shè)具有主導(dǎo)性，其核心理念、集團(tuán)形象必須高度統(tǒng)一并得到成員單位的認(rèn)同和認(rèn)真貫徹執(zhí)行。母公司文化所表現(xiàn)出來(lái)的集團(tuán)風(fēng)格、集團(tuán)形象和集團(tuán)品牌，是決定集團(tuán)公司市場(chǎng)形象的根本要素。企業(yè)集團(tuán)作為整體形象在市場(chǎng)上出現(xiàn)的時(shí)候，需要以強(qiáng)勢(shì)的文化姿態(tài)展現(xiàn)集團(tuán)的企業(yè)形象，這就要求集團(tuán)公司所屬成員單位的文化按照統(tǒng)一性的原則，朝著母公司文化所規(guī)定的方向發(fā)展；母公司文化的整合性就是把握集團(tuán)內(nèi)部成員單位之間的文化狀況，擴(kuò)大和提升各成員單位文化的共性。

3、子公司文化體現(xiàn)并豐富與發(fā)展母公司文化

    在集團(tuán)文化建設(shè)中，還需要充分發(fā)揮子公司文化建設(shè)的積極性和創(chuàng)造性，在母公司文化的引領(lǐng)下，結(jié)合自身的工作性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，有針對(duì)性、有特色地開(kāi)展集團(tuán)文化建設(shè)工作，并通過(guò)與自身經(jīng)營(yíng)管理的有效結(jié)合，來(lái)豐富集團(tuán)文化的內(nèi)涵，使集團(tuán)文化得以貫徹實(shí)施。如果集團(tuán)公司對(duì)成員單位的個(gè)性和特質(zhì)（如產(chǎn)業(yè)類(lèi)型的差別、地域的差別或領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀偏好的不同）視而不見(jiàn)，忽視它們的內(nèi)在要求，片面追求大一統(tǒng)，則很容易在集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)僵化的情形，無(wú)法充分發(fā)揮成員單位作為獨(dú)立的主體所應(yīng)有的能動(dòng)性和積極性。集團(tuán)表面上是團(tuán)結(jié)在一起，但缺少內(nèi)在的活力與和諧。

    在集團(tuán)文化發(fā)展過(guò)程中，一方面子公司文化通常是母公司文化的體現(xiàn)，滲透著母公司文化的核心思想；另一方面，各具特色的子公司文化可能因其本身所代表的新文化趨勢(shì)，作為某種潛在的、超前的集團(tuán)文化的代表，在一定條件下可能成長(zhǎng)為母公司文化。

    綜上所述，母公司文化寓于子公司文化之中，母公司文化不可能全部包含子公司文化，只是包含其共同本質(zhì)的部分內(nèi)容，而子公司的個(gè)性文化卻豐富了母公司的共性文化。兩者之間相互聯(lián)系，相互促進(jìn)，相互依賴(lài)，相互作用，共同促進(jìn)了集團(tuán)文化建設(shè)的發(fā)展。因此必須正確處理好集團(tuán)公司文化與所屬成員單位文化之間的關(guān)系，要在大力強(qiáng)調(diào)集團(tuán)文化共性的同時(shí)，不忽視所屬成員單位的個(gè)性文化；在發(fā)展所屬成員單位個(gè)性文化的同時(shí)，更要遵循、維護(hù)集團(tuán)文化的共性。

三、集團(tuán)文化管理模式的分類(lèi)

    集團(tuán)文化是指覆蓋企業(yè)集團(tuán)所屬各成員單位企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的共性文化，對(duì)各成員單位企業(yè)文化建設(shè)具有統(tǒng)領(lǐng)、主導(dǎo)和規(guī)范的作用。加強(qiáng)集團(tuán)文化建設(shè)是提升集團(tuán)管理水平和提高集團(tuán)內(nèi)部控制力的迫切需要，也是塑造集團(tuán)整體形象的戰(zhàn)略舉措。

    集團(tuán)文化建設(shè)是包括多個(gè)層次（集團(tuán)公司、集團(tuán)各成員單位）、多個(gè)主體（集團(tuán)公司、集團(tuán)各成員單位）的企業(yè)文化建設(shè)。集團(tuán)文化建設(shè)所涉及的范圍，除了集團(tuán)公司之外，企業(yè)集團(tuán)所屬成員單位，至少是集團(tuán)公司全資、控股的成員企業(yè)應(yīng)該參與進(jìn)來(lái)。

    縱觀現(xiàn)階段集團(tuán)文化建設(shè)的狀況，我們將集團(tuán)文化的管理模式劃分為以下三種主要類(lèi)型：

1、無(wú)主多元型集團(tuán)文化管理模式

    無(wú)主多元型集團(tuán)文化管理模式，即集團(tuán)公司文化尚未形成，集團(tuán)所屬各成員單位的文化呈現(xiàn)多元化的形態(tài)。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)形成的方式主要有兩種：一是通過(guò)行政劃撥形成，母公司可能在子公司之后成立。二是通過(guò)自身成長(zhǎng)，或兼并、收購(gòu)等市場(chǎng)行為形成。一些企業(yè)集團(tuán)在組建與成立初期尚未建立起覆蓋各成員單位的集團(tuán)文化，或企業(yè)集團(tuán)依據(jù)自身集團(tuán)管控模式的特點(diǎn)使集團(tuán)文化的管理模式呈現(xiàn)出無(wú)主多元的形態(tài)。

2、一主統(tǒng)領(lǐng)型集團(tuán)文化管理模式

    一主統(tǒng)領(lǐng)型集團(tuán)文化管理模式，即形成統(tǒng)一的集團(tuán)文化，集團(tuán)所屬各成員單位嚴(yán)格執(zhí)行，集團(tuán)公司與所屬成員單位的文化高度統(tǒng)一。如國(guó)家電網(wǎng)公司作為關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的特大型國(guó)有重點(diǎn)骨干企業(yè)，擁有幾十個(gè)全資、控股公司及單位，經(jīng)營(yíng)區(qū)域覆蓋26個(gè)省、自治區(qū)、直轄市。公司規(guī)模大，管理鏈條長(zhǎng)。公司為建設(shè)真正意義上的一體化企業(yè)集團(tuán)，抓緊建立與之相適應(yīng)的統(tǒng)一的企業(yè)文化。近年來(lái)，國(guó)家電網(wǎng)公司從公司改革發(fā)展全局著眼，大力建設(shè)以統(tǒng)一的價(jià)值理念、統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)一的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的行為規(guī)范、統(tǒng)一的公司品牌為基礎(chǔ)的優(yōu)秀企業(yè)文化，為加快實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”（轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式、轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式），促進(jìn)集團(tuán)化運(yùn)作，推進(jìn)公司科學(xué)發(fā)展提供思想保證、精神動(dòng)力和文化支撐。

3、一主多元型集團(tuán)文化管理模式

    一主多元型集團(tuán)文化管理模式，即在堅(jiān)持建立共同的集團(tuán)文化，保持內(nèi)部主體文化一致性的前提下，集團(tuán)所屬各成員單位可以保留獨(dú)特的理念、習(xí)慣和規(guī)范，發(fā)展自身豐富多彩的亞文化。如中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)公司將共性指導(dǎo)與個(gè)性發(fā)展相結(jié)合，堅(jiān)持中核集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)總體指導(dǎo)，同時(shí)提倡成員單位建設(shè)獨(dú)具個(gè)性的特色文化，以形成共性一致、個(gè)性鮮明、豐富多彩、各具特色的核工業(yè)企業(yè)文化。中國(guó)大唐集團(tuán)公司在母、子文化建設(shè)的過(guò)程中，出臺(tái)了“關(guān)于規(guī)范集團(tuán)公司母、子文化建設(shè)的若干意見(jiàn)”，要求集團(tuán)所屬各成員單位在核心文化上必須與集團(tuán)公司保持高度統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上，各成員單位可以根據(jù)本單位的特點(diǎn)和需求，培育形成自身的特色文化。

    大一統(tǒng)的集團(tuán)文化通常很難適合各集團(tuán)成員的實(shí)際要求。由于行業(yè)分布、地域分布、所處集團(tuán)內(nèi)部層級(jí)等方面的不同，企業(yè)集團(tuán)所屬各成員單位的文化必然存在差異性和獨(dú)特性。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的文化多樣性首先源于集團(tuán)子公司的產(chǎn)品及服務(wù)的多樣性。如我國(guó)軍工集團(tuán)企業(yè)既有生產(chǎn)單位，又有科研單位，還有三產(chǎn)和輔助單位，生產(chǎn)單位中有的從事軍工產(chǎn)品生產(chǎn)，有的從事非軍工產(chǎn)品生產(chǎn)。由于業(yè)務(wù)性質(zhì)和服務(wù)對(duì)象不同，必然帶來(lái)文化個(gè)性的差異。企業(yè)集團(tuán)的文化多樣性還會(huì)受到集團(tuán)子公司所處地域的影響。集團(tuán)子公司由于處于不同的地域，必然受到當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、人情和習(xí)慣等地域文化的熏陶和影響，從而形成自身的文化個(gè)性。

    在一主多元型集團(tuán)文化管理模式下，集團(tuán)文化建設(shè)不再要求形成大一統(tǒng)的企業(yè)文化，而是集中在幾個(gè)關(guān)鍵的方面要求統(tǒng)一，其他的方面由各成員單位根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況自主決定相應(yīng)的內(nèi)容。關(guān)于集團(tuán)文化應(yīng)統(tǒng)一的內(nèi)容，我們認(rèn)為通常可考慮能夠覆蓋全集團(tuán)的核心理念，如集團(tuán)使命、集團(tuán)愿景、集團(tuán)核心價(jià)值觀、集團(tuán)精神等；全集團(tuán)共性適用的管理模式；全集團(tuán)共性適用的管理制度；全集團(tuán)共性適用的行為規(guī)范；以及全集團(tuán)共性適用的視覺(jué)形象等。

    根據(jù)集團(tuán)所屬成員單位的業(yè)務(wù)情況，集團(tuán)文化的多元性通常又將呈現(xiàn)兩種具體情形。第一，企業(yè)集團(tuán)各成員單位的業(yè)務(wù)相同或相近，集團(tuán)公司與所屬成員單位的文化在主體上要求一致，同時(shí)所屬成員單位可根據(jù)地域、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等情況具有一定的變動(dòng)空間，如中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)等；第二，企業(yè)集團(tuán)各成員單位的業(yè)務(wù)差異較大，集團(tuán)公司與所屬成員單位的文化在主體上要求一致，同時(shí)允許各成員單位文化有較大的差異，各成員單位根據(jù)所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)以及地域環(huán)境等情況具有較大的變動(dòng)空間，如中航工業(yè)等實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)。冀中能源在集團(tuán)文化管理過(guò)程中，根據(jù)自身實(shí)際，一是規(guī)范統(tǒng)一了核心價(jià)值體系，二是規(guī)范統(tǒng)一了視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)，并提出了“一主多優(yōu)、和而不同”的集團(tuán)文化建設(shè)思路，力求既考慮到子公司文化和母公司文化的統(tǒng)一性、整體性，又兼顧到子公司文化的獨(dú)特性和多樣性。

四、集團(tuán)文化管理模式的選擇

    企業(yè)集團(tuán)在選擇集團(tuán)文化的管理模式時(shí)，一方面要適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的具體階段，另一方面還要與企業(yè)集團(tuán)采用的管控模式相匹配。

1、集團(tuán)文化管理模式應(yīng)適應(yīng)集團(tuán)化發(fā)展的具體階段

    企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身集團(tuán)化運(yùn)作的進(jìn)展?fàn)顩r，呈現(xiàn)出不同的發(fā)展階段，集團(tuán)文化管理模式需要適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的具體階段。

（1）集團(tuán)組建與成立初期

    在集團(tuán)組建與成立初期階段，通?？煽紤]采用無(wú)主多元型的集團(tuán)文化管理模式。在此階段，企業(yè)集團(tuán)往往需要首先著力進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的重組、業(yè)務(wù)的重組以及人員的重組等，需要盡快形成企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，因此集團(tuán)文化建設(shè)工作通?？赡鼙谎雍筮M(jìn)行。在集團(tuán)文化確立前，企業(yè)集團(tuán)不對(duì)集團(tuán)文化進(jìn)行統(tǒng)一的要求，集團(tuán)各成員單位可以自主進(jìn)行文化建設(shè)，從而呈現(xiàn)多元化的形態(tài)。

（2）集團(tuán)化管理形成時(shí)期

    在集團(tuán)化管理形成時(shí)期，通?？煽紤]采用一主統(tǒng)領(lǐng)型的集團(tuán)文化管理模式。在此階段，企業(yè)集團(tuán)為強(qiáng)化集團(tuán)化運(yùn)作，集團(tuán)文化往往呈現(xiàn)出一主統(tǒng)領(lǐng)型的特點(diǎn)，即要求形成統(tǒng)一的集團(tuán)文化，集團(tuán)所屬各成員單位嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。

（3）集團(tuán)化管理常態(tài)期

    在集團(tuán)化管理進(jìn)入常態(tài)期后，通?？煽紤]采用一主多元型的集團(tuán)文化管理模式。在此階段，企業(yè)集團(tuán)完成了強(qiáng)化集團(tuán)化運(yùn)作的階段，進(jìn)入集團(tuán)化管理的常態(tài)期。在堅(jiān)持集團(tuán)統(tǒng)一性的基礎(chǔ)上，為倡導(dǎo)集團(tuán)成員單位根據(jù)本單位的特點(diǎn)和實(shí)際開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，集團(tuán)文化往往呈現(xiàn)出一主多元型的特點(diǎn)，即在保持內(nèi)部主體文化一致性的前提下，鼓勵(lì)集團(tuán)所屬成員單位發(fā)展自身豐富多彩的亞文化。

      集團(tuán)文化管理模式與企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展階段的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下表1所示：

表1：集團(tuán)文化管理模式與企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展階段的對(duì)應(yīng)關(guān)系

2、集團(tuán)文化管理模式要與集團(tuán)采用的管控模式相匹配

      采取財(cái)務(wù)控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，更多關(guān)注的是所投資企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)狀況。對(duì)于實(shí)行財(cái)務(wù)控制型管控模式的業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司的定位是投資管理中心、資本運(yùn)作中心、財(cái)務(wù)審計(jì)中心和協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)中心。在這種集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)公司通?？赡懿粌A向于開(kāi)展集團(tuán)文化建設(shè)，而只是可能開(kāi)展集團(tuán)公司本身的企業(yè)文化建設(shè)，集團(tuán)公司也不注重向其成員單位移植自己的文化，因此采用財(cái)務(wù)控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)可相應(yīng)選擇無(wú)主多元型的集團(tuán)文化管理模式。

（2）集團(tuán)采用運(yùn)營(yíng)控制型管控模式

    采取運(yùn)營(yíng)控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。對(duì)于實(shí)行運(yùn)營(yíng)控制型管控模式的業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司的定位是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策與管理中心、人力資源管理中心、運(yùn)營(yíng)管理中心、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、審計(jì)監(jiān)察中心、公共宣傳中心和協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)中心，因此采用運(yùn)營(yíng)控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)可相應(yīng)選擇一主統(tǒng)領(lǐng)型的集團(tuán)文化管理模式。

（3）集團(tuán)采用戰(zhàn)略控制型管控模式

    戰(zhàn)略控制型是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用的集團(tuán)管控模式。采取戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司注重明晰的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)、注重資源的優(yōu)化配置、追求各業(yè)務(wù)單元的協(xié)同效應(yīng)、注重對(duì)核心管理人員等要素進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。對(duì)于實(shí)行戰(zhàn)略控制型管控模式的業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司的定位是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策與管理中心、財(cái)務(wù)結(jié)算中心、審計(jì)監(jiān)察中心、關(guān)鍵人力資源管理中心、公共宣傳中心和協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)中心，因此采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)可相應(yīng)選擇一主多元型的集團(tuán)文化管理模式。

    集團(tuán)文化管理模式與企業(yè)集團(tuán)管控模式的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下表2所示：

   表2：集團(tuán)文化管理模式與企業(yè)集團(tuán)管控模式的對(duì)應(yīng)關(guān)系