集團文化管理模式的分類與運用

北京交通大學經濟管理學院企業(yè)文化管理研究所所長 黎群

（原載于企業(yè)文明雜志2013年第1期，微信公眾號：jdliqun）

    改革開放以來，在市場經濟的大潮中，一大批國有和民營企業(yè)成長為資產雄厚、所屬成員單位眾多的企業(yè)集團。企業(yè)集團的大量涌現(xiàn)，引發(fā)了企業(yè)集團文化管理等方面的新問題。

一、企業(yè)集團中母子公司文化的關系亟待理順

    企業(yè)集團是指以資本為主要連接紐帶的以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體，其中母公司是取得企業(yè)法人資格的控股企業(yè)，子公司是母公司對其擁有全部股權或者控股權的企業(yè)法人。

    企業(yè)集團中各成員單位的地位是不一樣的，集團公司是企業(yè)集團的管理總部，是企業(yè)集團成員中的母公司，是企業(yè)集團的核心。

    企業(yè)集團是法人的聯(lián)合體，企業(yè)集團的成員均為獨立的法人，因此多主體性成為集團文化的基本屬性。

    近年來中航工業(yè)、中國移動、中糧集團等一批企業(yè)集團，對集團文化建設進行系統(tǒng)規(guī)劃和實施推進，業(yè)已取得階段性成效。但是，我國的集團文化建設目前發(fā)展很不平衡，集團文化建設無論在廣度還是在深度上都相對滯后于企業(yè)集團的改革和發(fā)展。有的企業(yè)集團因缺乏內在的文化管理而導致集而不團，形集神散；有的企業(yè)集團又太過強調統(tǒng)一而抑制了所屬成員單位的活力。

    在集團文化建設的實踐過程中，人們常常面臨諸多的困惑。如一些大型企業(yè)集團，擁有許多二級單位、三級單位，其中有些單位分散在全國甚至于全球范圍。在長期的發(fā)展過程中，許多成員單位各自形成了自己的企業(yè)文化。在集團文化建設時，母子公司文化的關系應該如何協(xié)調？集團文化是否需要完全統(tǒng)一？若不要求完全統(tǒng)一，則哪些內容需要統(tǒng)一，哪些內容成員單位可以保持多樣性？如何在堅持集團文化統(tǒng)一性的同時，尊重、傳承所屬成員企業(yè)積淀的優(yōu)良文化，張揚所屬成員企業(yè)的個性文化？可見，當前我國企業(yè)集團中母子公司文化的關系亟待理順。

二、企業(yè)集團中母子公司文化關系的剖析

1、母公司文化為主文化，子公司文化為亞文化

    筆者認為，企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價值觀、管理模式、行為準則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習慣等。

    企業(yè)文化具有范圍性，總是相對于一定范圍而言的。我們所指的企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認同的部分，稱為公司主文化，即占主導地位的公司文化，它構成了公司文化的主流；如果只是某個子公司的員工普遍認同，那么它只能稱為該子公司的文化。如果只是企業(yè)中某個部門的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。子公司文化、部門文化等可統(tǒng)稱為公司亞文化。公司亞文化是相對于公司主文化而言的，是公司主文化的次級文化。

    杰克琳?謝瑞頓和詹姆斯?斯特恩在《企業(yè)文化：排除企業(yè)成功的潛在障礙》一書中談到，當我們提到企業(yè)文化，我們是把整個企業(yè)作為一個整體。亞文化是較大組織中的一個子集合，或一個組成部分。企業(yè)各個不同的子（分）公司、部門都有著各自的亞文化。亞文化將受到總體企業(yè)文化的極大影響，在某些情形中，亞文化是由企業(yè)總體管理理念、組織機構和政策所控制的。然而，一家企業(yè)中眾多的亞文化是永遠不會彼此完全—致的，也不會與總體文化完全—致，每一種亞文化都有各自的特性。

    在企業(yè)集團中，母公司文化為主文化，子公司文化為亞文化?，F(xiàn)代企業(yè)集團往往是多重子公司、部門的復合體，這就必然形成企業(yè)集團內部的多元性，這種多元性在集團文化發(fā)展過程中必然也會造成集團內部文化的多元性。

2、母公司文化統(tǒng)領子公司文化

    集團文化建設的主體不僅包括集團公司，即母公司，還包括企業(yè)集團所屬各成員單位，即子公司。如果完全忽視集團文化建設對企業(yè)集團所屬成員單位的要求，不考慮在各成員單位的文化建設中做出統(tǒng)一性的規(guī)定，各成員單位在自身的企業(yè)文化建設中完全按照自己的意愿進行，只追求百花齊放，不考慮企業(yè)集團應該有一個統(tǒng)一的“魂”，各成員單位展示的文化各不相同，那么，企業(yè)集團的統(tǒng)一形象就必然要受到影響，企業(yè)集團將會是“散”的，必然會出現(xiàn)所謂的“集”而不“團”的情況。

    在企業(yè)集團中，母公司文化代表著集團文化，它是企業(yè)文化的特殊形式，是建立在集團所屬成員單位個性文化基礎之上的共性文化，具有戰(zhàn)略性、主導性和整合性，母公司文化統(tǒng)領著子公司文化，深刻影響集團各成員單位的文化建設。

    母公司文化服從、服務于企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，對集團戰(zhàn)略的實施具有強大的作用力；母公司文化對所屬成員單位的文化建設具有主導性，其核心理念、集團形象必須高度統(tǒng)一并得到成員單位的認同和認真貫徹執(zhí)行。母公司文化所表現(xiàn)出來的集團風格、集團形象和集團品牌，是決定集團公司市場形象的根本要素。企業(yè)集團作為整體形象在市場上出現(xiàn)的時候，需要以強勢的文化姿態(tài)展現(xiàn)集團的企業(yè)形象，這就要求集團公司所屬成員單位的文化按照統(tǒng)一性的原則，朝著母公司文化所規(guī)定的方向發(fā)展；母公司文化的整合性就是把握集團內部成員單位之間的文化狀況，擴大和提升各成員單位文化的共性。

3、子公司文化體現(xiàn)并豐富與發(fā)展母公司文化

    在集團文化建設中，還需要充分發(fā)揮子公司文化建設的積極性和創(chuàng)造性，在母公司文化的引領下，結合自身的工作性質和經營特點，有針對性、有特色地開展集團文化建設工作，并通過與自身經營管理的有效結合，來豐富集團文化的內涵，使集團文化得以貫徹實施。如果集團公司對成員單位的個性和特質（如產業(yè)類型的差別、地域的差別或領導者價值觀偏好的不同）視而不見，忽視它們的內在要求，片面追求大一統(tǒng)，則很容易在集團內部出現(xiàn)僵化的情形，無法充分發(fā)揮成員單位作為獨立的主體所應有的能動性和積極性。集團表面上是團結在一起，但缺少內在的活力與和諧。

    在集團文化發(fā)展過程中，一方面子公司文化通常是母公司文化的體現(xiàn)，滲透著母公司文化的核心思想；另一方面，各具特色的子公司文化可能因其本身所代表的新文化趨勢，作為某種潛在的、超前的集團文化的代表，在一定條件下可能成長為母公司文化。

    綜上所述，母公司文化寓于子公司文化之中，母公司文化不可能全部包含子公司文化，只是包含其共同本質的部分內容，而子公司的個性文化卻豐富了母公司的共性文化。兩者之間相互聯(lián)系，相互促進，相互依賴，相互作用，共同促進了集團文化建設的發(fā)展。因此必須正確處理好集團公司文化與所屬成員單位文化之間的關系，要在大力強調集團文化共性的同時，不忽視所屬成員單位的個性文化；在發(fā)展所屬成員單位個性文化的同時，更要遵循、維護集團文化的共性。

三、集團文化管理模式的分類

    集團文化是指覆蓋企業(yè)集團所屬各成員單位企業(yè)文化基礎之上的共性文化，對各成員單位企業(yè)文化建設具有統(tǒng)領、主導和規(guī)范的作用。加強集團文化建設是提升集團管理水平和提高集團內部控制力的迫切需要，也是塑造集團整體形象的戰(zhàn)略舉措。

    集團文化建設是包括多個層次（集團公司、集團各成員單位）、多個主體（集團公司、集團各成員單位）的企業(yè)文化建設。集團文化建設所涉及的范圍，除了集團公司之外，企業(yè)集團所屬成員單位，至少是集團公司全資、控股的成員企業(yè)應該參與進來。

    縱觀現(xiàn)階段集團文化建設的狀況，我們將集團文化的管理模式劃分為以下三種主要類型：

1、無主多元型集團文化管理模式

    無主多元型集團文化管理模式，即集團公司文化尚未形成，集團所屬各成員單位的文化呈現(xiàn)多元化的形態(tài)。我國企業(yè)集團形成的方式主要有兩種：一是通過行政劃撥形成，母公司可能在子公司之后成立。二是通過自身成長，或兼并、收購等市場行為形成。一些企業(yè)集團在組建與成立初期尚未建立起覆蓋各成員單位的集團文化，或企業(yè)集團依據(jù)自身集團管控模式的特點使集團文化的管理模式呈現(xiàn)出無主多元的形態(tài)。

2、一主統(tǒng)領型集團文化管理模式

    一主統(tǒng)領型集團文化管理模式，即形成統(tǒng)一的集團文化，集團所屬各成員單位嚴格執(zhí)行，集團公司與所屬成員單位的文化高度統(tǒng)一。如國家電網公司作為關系國家安全和國民經濟命脈的特大型國有重點骨干企業(yè)，擁有幾十個全資、控股公司及單位，經營區(qū)域覆蓋26個省、自治區(qū)、直轄市。公司規(guī)模大，管理鏈條長。公司為建設真正意義上的一體化企業(yè)集團，抓緊建立與之相適應的統(tǒng)一的企業(yè)文化。近年來，國家電網公司從公司改革發(fā)展全局著眼，大力建設以統(tǒng)一的價值理念、統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)一的企業(yè)標準、統(tǒng)一的行為規(guī)范、統(tǒng)一的公司品牌為基礎的優(yōu)秀企業(yè)文化，為加快實現(xiàn)“兩個轉變”（轉變公司發(fā)展方式、轉變電網發(fā)展方式），促進集團化運作，推進公司科學發(fā)展提供思想保證、精神動力和文化支撐。

3、一主多元型集團文化管理模式

    一主多元型集團文化管理模式，即在堅持建立共同的集團文化，保持內部主體文化一致性的前提下，集團所屬各成員單位可以保留獨特的理念、習慣和規(guī)范，發(fā)展自身豐富多彩的亞文化。如中國核工業(yè)集團公司將共性指導與個性發(fā)展相結合，堅持中核集團企業(yè)文化建設總體指導，同時提倡成員單位建設獨具個性的特色文化，以形成共性一致、個性鮮明、豐富多彩、各具特色的核工業(yè)企業(yè)文化。中國大唐集團公司在母、子文化建設的過程中，出臺了“關于規(guī)范集團公司母、子文化建設的若干意見”，要求集團所屬各成員單位在核心文化上必須與集團公司保持高度統(tǒng)一，在此基礎上，各成員單位可以根據(jù)本單位的特點和需求，培育形成自身的特色文化。

    大一統(tǒng)的集團文化通常很難適合各集團成員的實際要求。由于行業(yè)分布、地域分布、所處集團內部層級等方面的不同，企業(yè)集團所屬各成員單位的文化必然存在差異性和獨特性。企業(yè)集團內的文化多樣性首先源于集團子公司的產品及服務的多樣性。如我國軍工集團企業(yè)既有生產單位，又有科研單位，還有三產和輔助單位，生產單位中有的從事軍工產品生產，有的從事非軍工產品生產。由于業(yè)務性質和服務對象不同，必然帶來文化個性的差異。企業(yè)集團的文化多樣性還會受到集團子公司所處地域的影響。集團子公司由于處于不同的地域，必然受到當?shù)仫L俗、人情和習慣等地域文化的熏陶和影響，從而形成自身的文化個性。

    在一主多元型集團文化管理模式下，集團文化建設不再要求形成大一統(tǒng)的企業(yè)文化，而是集中在幾個關鍵的方面要求統(tǒng)一，其他的方面由各成員單位根據(jù)企業(yè)實際情況自主決定相應的內容。關于集團文化應統(tǒng)一的內容，我們認為通?？煽紤]能夠覆蓋全集團的核心理念，如集團使命、集團愿景、集團核心價值觀、集團精神等；全集團共性適用的管理模式；全集團共性適用的管理制度；全集團共性適用的行為規(guī)范；以及全集團共性適用的視覺形象等。

    根據(jù)集團所屬成員單位的業(yè)務情況，集團文化的多元性通常又將呈現(xiàn)兩種具體情形。第一，企業(yè)集團各成員單位的業(yè)務相同或相近，集團公司與所屬成員單位的文化在主體上要求一致，同時所屬成員單位可根據(jù)地域、經營環(huán)境等情況具有一定的變動空間，如中國電信、中國移動等；第二，企業(yè)集團各成員單位的業(yè)務差異較大，集團公司與所屬成員單位的文化在主體上要求一致，同時允許各成員單位文化有較大的差異，各成員單位根據(jù)所經營的業(yè)務以及地域環(huán)境等情況具有較大的變動空間，如中航工業(yè)等實施多元化經營戰(zhàn)略的企業(yè)集團。冀中能源在集團文化管理過程中，根據(jù)自身實際，一是規(guī)范統(tǒng)一了核心價值體系，二是規(guī)范統(tǒng)一了視覺識別系統(tǒng)，并提出了“一主多優(yōu)、和而不同”的集團文化建設思路，力求既考慮到子公司文化和母公司文化的統(tǒng)一性、整體性，又兼顧到子公司文化的獨特性和多樣性。

四、集團文化管理模式的選擇

    企業(yè)集團在選擇集團文化的管理模式時，一方面要適應企業(yè)集團化發(fā)展的具體階段，另一方面還要與企業(yè)集團采用的管控模式相匹配。

1、集團文化管理模式應適應集團化發(fā)展的具體階段

    企業(yè)集團根據(jù)自身集團化運作的進展狀況，呈現(xiàn)出不同的發(fā)展階段，集團文化管理模式需要適應企業(yè)集團化發(fā)展的具體階段。

（1）集團組建與成立初期

    在集團組建與成立初期階段，通?？煽紤]采用無主多元型的集團文化管理模式。在此階段，企業(yè)集團往往需要首先著力進行組織機構的重組、業(yè)務的重組以及人員的重組等，需要盡快形成企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，因此集團文化建設工作通常可能被延后進行。在集團文化確立前，企業(yè)集團不對集團文化進行統(tǒng)一的要求，集團各成員單位可以自主進行文化建設，從而呈現(xiàn)多元化的形態(tài)。

（2）集團化管理形成時期

    在集團化管理形成時期，通常可考慮采用一主統(tǒng)領型的集團文化管理模式。在此階段，企業(yè)集團為強化集團化運作，集團文化往往呈現(xiàn)出一主統(tǒng)領型的特點，即要求形成統(tǒng)一的集團文化，集團所屬各成員單位嚴格貫徹執(zhí)行。

（3）集團化管理常態(tài)期

    在集團化管理進入常態(tài)期后，通常可考慮采用一主多元型的集團文化管理模式。在此階段，企業(yè)集團完成了強化集團化運作的階段，進入集團化管理的常態(tài)期。在堅持集團統(tǒng)一性的基礎上，為倡導集團成員單位根據(jù)本單位的特點和實際開展生產經營活動，集團文化往往呈現(xiàn)出一主多元型的特點，即在保持內部主體文化一致性的前提下，鼓勵集團所屬成員單位發(fā)展自身豐富多彩的亞文化。

      集團文化管理模式與企業(yè)集團化發(fā)展階段的對應關系如下表1所示：

表1：集團文化管理模式與企業(yè)集團化發(fā)展階段的對應關系

2、集團文化管理模式要與集團采用的管控模式相匹配

      采取財務控制型管控模式的企業(yè)集團，集團公司以追求資本價值最大化為目標，更多關注的是所投資企業(yè)的財務指標狀況。對于實行財務控制型管控模式的業(yè)務，集團公司的定位是投資管理中心、資本運作中心、財務審計中心和協(xié)調領導中心。在這種集團管控模式下，集團公司通常可能不傾向于開展集團文化建設，而只是可能開展集團公司本身的企業(yè)文化建設，集團公司也不注重向其成員單位移植自己的文化，因此采用財務控制型管控模式的企業(yè)集團可相應選擇無主多元型的集團文化管理模式。

（2）集團采用運營控制型管控模式

    采取運營控制型管控模式的企業(yè)集團，集團公司直接管理集團的生產經營活動。對于實行運營控制型管控模式的業(yè)務，集團公司的定位是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策與管理中心、人力資源管理中心、運營管理中心、財務結算中心、審計監(jiān)察中心、公共宣傳中心和協(xié)調領導中心，因此采用運營控制型管控模式的企業(yè)集團可相應選擇一主統(tǒng)領型的集團文化管理模式。

（3）集團采用戰(zhàn)略控制型管控模式

    戰(zhàn)略控制型是多數(shù)企業(yè)集團采用的集團管控模式。采取戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團，集團公司注重明晰的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標、注重資源的優(yōu)化配置、追求各業(yè)務單元的協(xié)同效應、注重對核心管理人員等要素進行統(tǒng)一規(guī)劃。對于實行戰(zhàn)略控制型管控模式的業(yè)務，集團公司的定位是戰(zhàn)略規(guī)劃中心、投資決策與管理中心、財務結算中心、審計監(jiān)察中心、關鍵人力資源管理中心、公共宣傳中心和協(xié)調領導中心，因此采用戰(zhàn)略控制型管控模式的企業(yè)集團可相應選擇一主多元型的集團文化管理模式。

    集團文化管理模式與企業(yè)集團管控模式的對應關系如下表2所示：

   表2：集團文化管理模式與企業(yè)集團管控模式的對應關系