無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，傳承都是非常重要的，直接關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，每換一任領(lǐng)導(dǎo)人就換一種發(fā)展方式的現(xiàn)象是非常普遍的。如果，領(lǐng)導(dǎo)人能力突出，戰(zhàn)略眼光獨(dú)到，可能也會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的越來越好；但是，如果領(lǐng)導(dǎo)人能力有所欠缺，也許會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)傳承，是每個(gè)企業(yè)必須考慮的問題。

領(lǐng)導(dǎo)人更換，為什么總是伴隨著企業(yè)運(yùn)營模式、甚至員工工作方式的轉(zhuǎn)變？歸根結(jié)底，企業(yè)更多是“人治”而非“法治”。大多數(shù)企業(yè)制度形同虛設(shè)，朝令夕改，很多標(biāo)準(zhǔn)不能沉淀，才造成“一朝天子一朝臣”的現(xiàn)象。毫無疑問，這對(duì)于企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展是不利的。解決企業(yè)傳承發(fā)展問題，標(biāo)桿管理或許是不錯(cuò)的方式。

標(biāo)桿管理強(qiáng)調(diào)“基準(zhǔn)創(chuàng)建”，強(qiáng)調(diào)“沉淀”，它的靈魂在于“對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的不斷完善與創(chuàng)新”。企業(yè)引入標(biāo)桿管理后，通過“立標(biāo)”，尋找

合適的科學(xué)的標(biāo)桿對(duì)象；通過“對(duì)標(biāo)”，企業(yè)采取有效途徑不斷縮小與標(biāo)桿對(duì)象的差距；通過“達(dá)標(biāo)”，不斷優(yōu)化現(xiàn)有狀態(tài)，使其變得更好。企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿管理過程中，伴隨著大量“模板”、“標(biāo)準(zhǔn)”的創(chuàng)建。其中，“模板”可能是某個(gè)工作表單，可能是工藝標(biāo)準(zhǔn)，也可能是業(yè)務(wù)流程或制度規(guī)范等。經(jīng)過標(biāo)桿管理循環(huán)后，成熟的模板沉淀下來，不僅可以使員工按照既定的流程、標(biāo)準(zhǔn)正常工作而不擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)人更換帶來的工作流程的隨意變更，而且可以使新入職的員工第一次就能把事情做對(duì)，甚至可以通過這些模板對(duì)員工行為過程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。因?yàn)樵摗澳０濉薄ⅰ皹?biāo)準(zhǔn)”不僅是工作手冊(cè)，而且是培訓(xùn)手冊(cè)和評(píng)價(jià)手冊(cè)。通過標(biāo)桿管理，企業(yè)可以一定程度上解決領(lǐng)導(dǎo)變更后的平穩(wěn)過渡問題。

企業(yè)導(dǎo)入標(biāo)桿管理除了能不斷進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)完善和創(chuàng)新外，還能在企業(yè)中形成企業(yè)上下互相學(xué)習(xí)，互相促進(jìn)的氛圍。彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提到“真正在未來獲得成功的組織，將是那些發(fā)現(xiàn)有效途徑去激勵(lì)人們真心投入、并開發(fā)各級(jí)人員學(xué)習(xí)能力的組織?！边@一說法與標(biāo)桿管理精神異曲同工。馬斯洛的需求理論中也提出，當(dāng)人們低層次的需求得到滿足后會(huì)要求高層次的需求得到滿足。按照該理論，人們最高層次的需求是“自我實(shí)現(xiàn)”需求，代表人們希望自我價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)，有成就感滿足感。標(biāo)桿管理很好的利用了人們的這一心理，激發(fā)員工的競(jìng)爭意識(shí)和創(chuàng)造意識(shí)，使其不斷的進(jìn)行崗位改善、工作創(chuàng)新，不斷的優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，真正使員工的學(xué)習(xí)能力得到開發(fā)，企業(yè)因此也成為名符其實(shí)的學(xué)習(xí)型組織。這種氛圍下，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也能不斷的發(fā)現(xiàn)人才，更好的進(jìn)行人才配置，正如3M公司的信條“如果沒有人接替你，那么你也無法晉升”一樣，每個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人都自動(dòng)自發(fā)的尋找接班人，自然而然的形成了企業(yè)的人才梯隊(duì)。通過標(biāo)桿管理的這種動(dòng)力機(jī)制，企業(yè)可以解決領(lǐng)導(dǎo)人變更后持續(xù)發(fā)展的問題。

今天，我們總是不由自主的提到海爾集團(tuán)的張瑞敏，華為的任正非，萬科的王石，聯(lián)想的柳傳志。誠然，這是對(duì)優(yōu)秀的企業(yè)掌舵人能力和成就的肯定，但是，這是不是也意味著企業(yè)對(duì)他們的強(qiáng)烈依賴？正如蘋果公司的喬布斯走了，留給蘋果諸多問號(hào)，內(nèi)憂外患，蘋果面臨巨大挑戰(zhàn)。希望所有有類似情況的企業(yè)引入標(biāo)桿管理，將日常工作標(biāo)準(zhǔn)化，由“人治”變“法治”！