為提高公司核心競爭力和管理水平，實現(xiàn)較短時間內成為本地區(qū)具有一定影響力的建筑公司，XX公司年輕老總在眾多的管理體系中選擇了標桿管理，經(jīng)過短短幾個月的對標實踐，不僅夯實了XX公司的基礎管理工作，還建立了一套符合公司發(fā)展戰(zhàn)略需求的指標體系；確立了該公司標桿管理思路、方法和模式，建立完善對標管理的配套制度及工作手冊（各部門的工作手冊、培訓手冊、標準手冊），為該公司做精做強做了很好的鋪墊。

2013年1月，標桿管理項目咨詢組（以下簡稱咨詢組）正式進駐XX公司現(xiàn)場，開展和推進標桿管理工作。目前，已經(jīng)歷了以下幾個階段：

第一階段：理論概念培訓和診斷調研

2013年1月初，泓冰標桿管理公司首席專家、全球全面標桿管理導師陳泓冰親率咨詢團隊入駐該公司。首先對公司從高層到基層員工進行系統(tǒng)地標桿管理理論培訓，同時通過各類型的座談和研討，灌輸標桿管理理論和觀念。在此基礎上，咨詢組開展了管理現(xiàn)狀診斷工作和針對性培訓輔導。

在其后的診斷報告中，咨詢組指出：雖然XX公司具有多方面的優(yōu)勢，尤其在社會人脈和市場基礎方面保有核心競爭能力，但該公司的整體管理基礎極其薄弱，組織、運營、管理以及項目四個體系先天不足，完全不能滿足公司未來發(fā)展的要求。因此，實施標桿管理的第一步是搭建管理制度體系，構建公司管理的基準構架。

第二階段：搭建公司組織體系和管理制度體系

   咨詢組首先與該公司就本階段的工作方向和目標達成共識：從建立各部門職能入手，編寫包括部門管理職能職責、崗位設置和崗位說明書、管理制度、主要管理流程、工作表單以及附件等部分，形成各部門綜合管理手冊，為公司管理構架和管理基準的確立打下基礎。目前該工作已進入第三次修改期。

第三階段：自我立標，創(chuàng)建公司對標管理指標體系

按照對標管理計劃和實際的管理需求，處處立指標，時時對指標，人人有指標成為我們追求的目標，創(chuàng)建該公司管理指標體系勢在必行。

   咨詢組開發(fā)專門課程，對各部門進行管理指標梳理和構建的專業(yè)培訓和輔導。經(jīng)過各部門深入探討，確定了該公司簡要的戰(zhàn)略指標和部門管理指標，公司共梳理管理指標290個，本月已確定試行指標79個。明確了實現(xiàn)指標相關的制度、標準、流程、實施措施等內容，要求各部門領導重視、全員參與，并在工作中具體實踐、磨合。

第四階段：以實效為導向的對標管理課題和專題

在梳理部門管理指標和編寫指標說明的同時，咨詢組開始輔導各部門解決對標實效性的問題。對標是手段，是方法，是途徑，達標創(chuàng)標，改善和提升管理水平才是根本目的和終極追求。咨詢組以“一環(huán)四法”為基礎開展了對標課題的專項輔導，各部門選擇自身的核心問題或管理指標提升的問題做專項課題攻關研究，前期共完成73個課題，后經(jīng)探討梳理最終確認68個，這些課題將變?yōu)閷ｍ棥肮ぷ魇謨浴被颉肮芾硎謨浴?。如：?jīng)營管理部的投標管理手冊、人力資源部的薪酬管理手冊和績效管理手冊、財務資金部的預算管理手冊、項目部的質量管理工作手冊，等等，這些工作手冊（課題）的研究和編寫完成，將成為部門的操作手冊、培訓手冊、標準手冊，形成具有XX公司特色的管理體系，使各部門和項目部整體管理水平將邁上新的臺階。

第五階段：完善制度協(xié)同創(chuàng)標

在各部門完善“課題”的時候，發(fā)現(xiàn)各部門制度中有些不完善和不盡合理的地方，其中也包括各部門（崗位）合作之間有些職責不清。本階段根據(jù)工作中發(fā)現(xiàn)制度存在的問題進行修改和完善，共計219處，并把所有崗位與崗位之間，部門與部門之間所有需要協(xié)作關系細化，明確工作應該誰來做，應該怎么做，部門之間如何協(xié)作。其中共梳理崗位協(xié)作工作547項，為今后該公司各部門間的協(xié)調、合作打下了堅實的基礎。

第六階段：展望

目前，咨詢組正在著手解決企業(yè)更多關鍵問題，如：預算、執(zhí)行力、公司管控、協(xié)同、企業(yè)文化等等。我們堅信：XX企業(yè)擁有蛻變的勇氣，借助標桿管理中“一環(huán)四法”，加上企業(yè)強大的執(zhí)行力，企業(yè)會在最短時間成為本地區(qū)乃至本行業(yè)的標桿。（chenran82@126.com）

在“對標”中認清差距，在“找差”中準確定位，在“建?！敝袑で笸黄疲凇皡f(xié)同”中著力提升；創(chuàng)標建模，標桿管理無極限，管理提升無終點。