最近，我在某上市公司一個(gè)標(biāo)桿管理項(xiàng)目上進(jìn)行輔導(dǎo)，部分項(xiàng)目組反映在方案實(shí)施階段做不下去。實(shí)際上以我的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，常見(jiàn)問(wèn)題不外乎如下幾個(gè)方面：

    1、現(xiàn)狀分析階段工作不塌實(shí)，沒(méi)有認(rèn)真查找問(wèn)題并歸納總結(jié)，就一頭扎進(jìn)方案設(shè)計(jì)里，用制定制度來(lái)解決問(wèn)題。

    2、主要問(wèn)題歸納出來(lái)了，影響原因也找到了，但是想一下全部解決掉問(wèn)題，故在方案設(shè)計(jì)要素建模階段設(shè)計(jì)的模型非常宏大，使人不知道從哪個(gè)角度入手，并且由于有相當(dāng)多跨部門(mén)的要素模塊，項(xiàng)目組權(quán)限不夠，也協(xié)調(diào)不了其他部門(mén)一起開(kāi)展項(xiàng)目攻關(guān)，做不下去。

    3、項(xiàng)目組貌似有組織、有計(jì)劃，但是執(zhí)行時(shí)經(jīng)常變更成員，工作開(kāi)展沒(méi)有延續(xù)性，交接工作處理得不到位。

    4、有部分項(xiàng)目非得承接部門(mén)的管理層牽頭才能推進(jìn)實(shí)施，但是為了應(yīng)付差事，通常指派低級(jí)別員工一個(gè)人做，好像在完成作業(yè)，結(jié)果一定不會(huì)達(dá)標(biāo)，更不要說(shuō)創(chuàng)標(biāo)建模。

    5、方案制定內(nèi)容不具體，只是泛泛地談到有某某幾個(gè)要素，具體誰(shuí)來(lái)操作，標(biāo)準(zhǔn)如何，何時(shí)來(lái)做，誰(shuí)來(lái)檢查，沒(méi)有下文。

根據(jù)以上問(wèn)題，我有如下建議：

1、現(xiàn)狀分析階段非常重要，需要項(xiàng)目組通搜集資料、調(diào)查問(wèn)卷、走訪(fǎng)、電話(huà)訪(fǎng)談等多種形式了解問(wèn)題并歸類(lèi)整理，找出主要問(wèn)題點(diǎn)，而不是跳開(kāi)現(xiàn)狀分析就直接制定制度來(lái)解決問(wèn)題，這樣的做法項(xiàng)目實(shí)施無(wú)法落地。

2、問(wèn)題歸納完畢后，要考慮項(xiàng)目組現(xiàn)有資源與人員能力，先從項(xiàng)目組權(quán)限范圍內(nèi)力所能及的方面研究。在要素建模時(shí)，建議“往大里想，往小處做”，即可以在項(xiàng)目組討論時(shí)對(duì)各方面解決維度考慮全面些，但是要從這些維度中有針對(duì)性地選取項(xiàng)目組目前能做到的方面建模。不建議一開(kāi)始就做一個(gè)非常大模型，使人無(wú)從下手開(kāi)展工作。

3、項(xiàng)目組交接時(shí)要有清單與情況記錄，不至于“人一走茶就涼”。

4、重要項(xiàng)目非承接部門(mén)管理層參與不可，把績(jī)效與他的項(xiàng)目推進(jìn)工作掛鉤，使其認(rèn)識(shí)到標(biāo)桿管理項(xiàng)目是非常重要的，得親自抓，定期要召開(kāi)標(biāo)桿管理工作會(huì)議跟蹤這些管理層的工作進(jìn)展情況，要問(wèn)責(zé)。

5、標(biāo)桿管理項(xiàng)目實(shí)施方案最終經(jīng)效果驗(yàn)證后要轉(zhuǎn)化為操作手冊(cè)，不光撰寫(xiě)人能明白如何實(shí)施、改進(jìn)，最重要的是其他人拿到這個(gè)手冊(cè)就能立即投入工作，至少及格水平，不會(huì)出偏差。只有這樣的方案才是有效果的，才是能落地的，才是體現(xiàn)了標(biāo)桿管理創(chuàng)標(biāo)建模重要思想的。

以上是我對(duì)目前標(biāo)桿管理項(xiàng)目中常見(jiàn)的些問(wèn)題的建議，供參考。

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