最近，我在某上市公司一個標桿管理項目上進行輔導，部分項目組反映在方案實施階段做不下去。實際上以我的項目實施經(jīng)驗來看，常見問題不外乎如下幾個方面：

    1、現(xiàn)狀分析階段工作不塌實，沒有認真查找問題并歸納總結(jié)，就一頭扎進方案設計里，用制定制度來解決問題。

    2、主要問題歸納出來了，影響原因也找到了，但是想一下全部解決掉問題，故在方案設計要素建模階段設計的模型非常宏大，使人不知道從哪個角度入手，并且由于有相當多跨部門的要素模塊，項目組權(quán)限不夠，也協(xié)調(diào)不了其他部門一起開展項目攻關，做不下去。

    3、項目組貌似有組織、有計劃，但是執(zhí)行時經(jīng)常變更成員，工作開展沒有延續(xù)性，交接工作處理得不到位。

    4、有部分項目非得承接部門的管理層牽頭才能推進實施，但是為了應付差事，通常指派低級別員工一個人做，好像在完成作業(yè)，結(jié)果一定不會達標，更不要說創(chuàng)標建模。

    5、方案制定內(nèi)容不具體，只是泛泛地談到有某某幾個要素，具體誰來操作，標準如何，何時來做，誰來檢查，沒有下文。

根據(jù)以上問題，我有如下建議：

1、現(xiàn)狀分析階段非常重要，需要項目組通搜集資料、調(diào)查問卷、走訪、電話訪談等多種形式了解問題并歸類整理，找出主要問題點，而不是跳開現(xiàn)狀分析就直接制定制度來解決問題，這樣的做法項目實施無法落地。

2、問題歸納完畢后，要考慮項目組現(xiàn)有資源與人員能力，先從項目組權(quán)限范圍內(nèi)力所能及的方面研究。在要素建模時，建議“往大里想，往小處做”，即可以在項目組討論時對各方面解決維度考慮全面些，但是要從這些維度中有針對性地選取項目組目前能做到的方面建模。不建議一開始就做一個非常大模型，使人無從下手開展工作。

3、項目組交接時要有清單與情況記錄，不至于“人一走茶就涼”。

4、重要項目非承接部門管理層參與不可，把績效與他的項目推進工作掛鉤，使其認識到標桿管理項目是非常重要的，得親自抓，定期要召開標桿管理工作會議跟蹤這些管理層的工作進展情況，要問責。

5、標桿管理項目實施方案最終經(jīng)效果驗證后要轉(zhuǎn)化為操作手冊，不光撰寫人能明白如何實施、改進，最重要的是其他人拿到這個手冊就能立即投入工作，至少及格水平，不會出偏差。只有這樣的方案才是有效果的，才是能落地的，才是體現(xiàn)了標桿管理創(chuàng)標建模重要思想的。

以上是我對目前標桿管理項目中常見的些問題的建議，供參考。

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