“崔老師，我是X公司的小劉呀，有些問題能向您討教嗎？”。 　　“什么問題，說來聽聽”，我剛到辦公室，就接到了X方便面公司H省會(huì)市場(chǎng)城市經(jīng)理劉林的電話。 　　“我發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在城市市場(chǎng)越來越難做了，原來我看好的，并且占據(jù)整個(gè)銷售額60%多的B、C類連鎖超市、便利店，現(xiàn)在銷量一直在向下滑，而進(jìn)店費(fèi)用、促銷費(fèi)用卻一分都不能少，大賣場(chǎng)門檻太高，進(jìn)去了沒有什么實(shí)際意義，而零售店吧，單店銷量又太小，且費(fèi)人、費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，操作起來，麻煩也多。公司給我們定的銷量目標(biāo)每年都在增長(zhǎng)，對(duì)于單店提升我們也費(fèi)了九牛二虎之力，但銷量提升卻非常緩慢，我該怎么辦呢？” 　　聽完他的訴苦式的陳述，我已明白了八九不離十，于是，我告訴他，準(zhǔn)備好相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料，在上島咖啡見。說實(shí)話，面對(duì)這種連鎖單店銷量下滑的迷局，我確實(shí)有一種摩拳擦掌的挑戰(zhàn)沖動(dòng)。 　　見了面之后，我首先讓他將05年、06年的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，并分析銷量下滑的關(guān)鍵因素，我的目的是，通過直觀的數(shù)據(jù)分析，讓他看出渠道發(fā)展的脈絡(luò)以及方向，揭示銷量下跌的深層次原因。表一是05、06年對(duì)比銷量分析表： 　　“我不善于看表格啊，別見怪，透過這張表格，能說明什么問題呢？”，劉林迫不及待地問我。 　　“其實(shí)，這里面包含著很多東西，它既客觀地反映了目前銷售渠道的運(yùn)行現(xiàn)狀，同時(shí)，也是你未來工作的導(dǎo)向圖，它已經(jīng)很清晰地為你指出了工作的方向”。看他一頭霧水，我便直接跟他一一分析。 　　“第一，B類店銷量下滑幅度最大，最高為20%，這說明近年來，隨著國(guó)際零售巨頭的紛紛進(jìn)駐，以及強(qiáng)勢(shì)對(duì)手的參與競(jìng)爭(zhēng)，B類店面臨的市場(chǎng)擠壓最大，由于大賣場(chǎng)產(chǎn)品齊全，價(jià)格低廉，大量吸引了客流，讓B類店以往熙熙攘攘的熱鬧局面不再，從而讓你的連鎖單店客戶銷量下降。 　　第二，C類店，受上述因素影響，銷量也有下滑，但其主要原因是單店數(shù)量相對(duì)B類店少，自身采購(gòu)成本相對(duì)高，價(jià)格方面不占優(yōu)勢(shì)，加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠占，“稀釋”了部分客戶和銷量。另外，H省會(huì)市場(chǎng)商貿(mào)功能的定位，讓副食批發(fā)業(yè)風(fēng)起云涌，蓬勃發(fā)展，特別是倉(cāng)儲(chǔ)店、零售店的大規(guī)模出現(xiàn)（多達(dá)12000家），都在一定程度上沖擊了這些單店不是很多的C類店，讓其銷量不斷下滑。 　　第三，與B、C類店不同的是，作為一向不為人看好的D類店，即士多店，或者說零售終端，銷量卻呈增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，它們能夠增長(zhǎng)的原因，主要是因?yàn)檫@些店靠近社區(qū)、家屬區(qū)，商品價(jià)格低廉，加上良好的客情關(guān)系，便民服務(wù)等，越來越受到居民區(qū)廣大消費(fèi)者的信任和青睞，銷量增長(zhǎng)是很自然而然的事情…..” 　　“您分析的很有道理，但以目前的市場(chǎng)形勢(shì)看，在公司的銷量目標(biāo)有增無減的情況下，我該如何做才能順利達(dá)成公司給我下達(dá)的銷售目標(biāo)呢，請(qǐng)您給我指點(diǎn)迷津？”，劉林不等我喘口氣，緊接著就向我拋出了下一個(gè)問題。 　　“其實(shí)，根據(jù)以上分析，答案基本上就在其中了，要想在單店銷量下滑的情況下，破解迷局，達(dá)成目標(biāo)，建議你在如下幾個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整和改善?！蔽宜伎剂艘幌抡f道。 　　爭(zhēng)取更多有利條件。針對(duì)B、C類店，由于目前正受擠壓，生意不是很景氣這一現(xiàn)狀，可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，跟店方進(jìn)行多方面溝通，爭(zhēng)取更多的銷售條件和機(jī)會(huì)。這些條件包括：1、相機(jī)而動(dòng)，縮減費(fèi)用。根據(jù)投入產(chǎn)出比分析，盡可能的“乘機(jī)”壓低進(jìn)店費(fèi)用、促銷費(fèi)用，“節(jié)支等于開源”，要盡可能地讓每一分錢都要花在“刀刃”上。2、爭(zhēng)取更多的排面或堆頭等硬性條件。既然單店銷量及效益下滑，肯定會(huì)有一些廠家退出或縮減排面，可以利用這些機(jī)會(huì)，通過談判“施壓”，借機(jī)增加產(chǎn)品陳列面，或者爭(zhēng)取到更多的貨架、堆頭。創(chuàng)造更多的展示或“出彩”的機(jī)會(huì)。3、爭(zhēng)取促銷推廣機(jī)會(huì)。可以以增加連鎖店客流量，增加人氣為噱頭，更多地免費(fèi)爭(zhēng)取一些試吃、買贈(zèng)等促銷推廣活動(dòng)項(xiàng)目舉辦權(quán)，樹立產(chǎn)品形象，讓產(chǎn)品能夠有更多的與消費(fèi)者接觸的頻次與機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品最大化的銷售。 　　調(diào)整改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。原來X公司在B、C類店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)由于賣場(chǎng)的進(jìn)店費(fèi)用比較高，存在進(jìn)店產(chǎn)品較多、較亂現(xiàn)象，且低檔產(chǎn)品占比較大（高：中：低=1：2：7），其目的是想達(dá)到“東方不亮西方亮”的效果，根據(jù)目前單店銷量下降，確實(shí)難成規(guī)模效應(yīng)之現(xiàn)狀，我建議劉林在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面做如下調(diào)整，見表二。 　隨后，我向劉林解釋這樣調(diào)整的好處：1、中高檔產(chǎn)品比例大幅增加，是基于整個(gè)產(chǎn)品銷量下降的基礎(chǔ)上的，原來是“規(guī)模分?jǐn)偝杀尽?，但現(xiàn)在只能讓“結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤(rùn)”，通過調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠獲得更大的銷售利潤(rùn)，彌補(bǔ)銷量下降帶來的利潤(rùn)損失。2、將低檔產(chǎn)品X4、X5“斃掉”，是因?yàn)榈蜋n產(chǎn)品太多，產(chǎn)品線不清晰，借此可以減少進(jìn)店費(fèi)用及條碼費(fèi)，也避免了留給消費(fèi)者低檔的品牌印象。3、可以體現(xiàn)“一高一低抓中間”之產(chǎn)品配比精神。即高檔產(chǎn)品樹形象，低檔產(chǎn)品保市場(chǎng)（參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)），中檔產(chǎn)品求利潤(rùn)，更好地填補(bǔ)銷量下滑帶來的利潤(rùn)流失。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，是廠家降低單店銷量下降所帶來企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的較好的一種方式。我對(duì)劉林反復(fù)強(qiáng)調(diào)。 　　重點(diǎn)運(yùn)作零售商店。作為B、C類連鎖店處在大型賣場(chǎng)和眾多的零售小店的兩面“夾擊”下，日子不好過是不爭(zhēng)的事實(shí)。因此，在銷量目標(biāo)“泰山壓頂”的狀況下，我建議劉林在現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定的情況下，集中“火力”大規(guī)模拓展零售終端渠道，并將其作為整體銷量增長(zhǎng)的突破口，因?yàn)樵贖省會(huì)市場(chǎng)，經(jīng)過調(diào)研，大約有大大小小12000家各種類型的零售店，如果每個(gè)店每天按售出3包方便面計(jì)算，一天就是36000包，就能產(chǎn)生很大的市場(chǎng)增量。同時(shí)，我也給劉林進(jìn)一步分析這樣做的利益點(diǎn)：1、“螞蟻多了也是肉”。零售店雖然單店銷量較小，利潤(rùn)也不是很豐厚。但加在一起算出來卻是可觀的數(shù)字。2、零售商店因?yàn)楸容^分散，且類型各異，運(yùn)作成本高，因此，并不為很多廠家所看好。而這恰恰是一個(gè)很好的切入點(diǎn)、增長(zhǎng)點(diǎn)，并且，如果零售終端運(yùn)作成功的話，不僅可以彌補(bǔ)單店銷量下滑帶來的負(fù)面影響，而且還可以形成強(qiáng)大的銷售合力，影響和帶動(dòng)大型賣場(chǎng)和B、C類店，從而可以創(chuàng)造更好、更有利的市場(chǎng)前景，通過“小盤帶動(dòng)大盤”，以及積極而大張旗鼓地造勢(shì)，以此渲染整個(gè)銷售氛圍。3、可以推出一款適合零售渠道銷售的中檔產(chǎn)品，但它最好是差異化的產(chǎn)品，通過新產(chǎn)品上市，以及全方位、掃街式鋪貨，做好終端生動(dòng)化，標(biāo)準(zhǔn)化巡訪作業(yè)等，打造一支拳頭產(chǎn)品，彌補(bǔ)老產(chǎn)品的“活力”不足的現(xiàn)狀，促使單店銷量快速提升。 　　調(diào)整資源使用方向。資源總是有限的，如何讓資源聚焦，借而引爆市場(chǎng)，是成功運(yùn)作渠道的關(guān)鍵。對(duì)于X公司來說，單店銷量下降已是現(xiàn)實(shí)，針對(duì)銷售費(fèi)用使用的方向，我給劉林提了如下幾點(diǎn)建議：1、“不要將雞蛋放在同一個(gè)籃子里”。即盡量采取資源聚焦的方式，將營(yíng)銷費(fèi)用用在可以提升銷量的渠道上去。2、調(diào)整費(fèi)用結(jié)構(gòu)。縮減原來重點(diǎn)投入的B類連鎖店，穩(wěn)定原來的C類連鎖店，加大對(duì)零售店，即D類店的投入，與原來的費(fèi)用投入結(jié)構(gòu)形成一個(gè)到“金字塔”型，根據(jù)渠道銷售狀況，給予一個(gè)與銷量匹配的費(fèi)用結(jié)構(gòu)。見表三。3、資源傾斜：從渠道商到終端及消費(fèi)者。原來用于渠道的費(fèi)用，現(xiàn)在要更多地運(yùn)用于終端零售店以及消費(fèi)者。比如，將原來用于刺激渠道商進(jìn)貨的促銷、返利等費(fèi)用，現(xiàn)在則將其改用在終端的生動(dòng)化以及消費(fèi)者拉動(dòng)上，通過加大終端店P(guān)OP的張貼，產(chǎn)品的陳列活化，門頭、店招宣傳等，營(yíng)造熱銷的聲勢(shì)，而借助社區(qū)大型促銷推廣活動(dòng)，以及短期內(nèi)推行的“人海戰(zhàn)術(shù)”，特別是在社區(qū)終端鋪貨后，大力度舉行的免費(fèi)品嘗、買贈(zèng)活動(dòng)等，則大幅增加了產(chǎn)品與消費(fèi)者接觸的機(jī)會(huì)，真正實(shí)現(xiàn)了終端的有效攔截。 　　…… 　　“您的這些分析和建議太好了，我已經(jīng)記下了，回去后馬上付諸行動(dòng)?！蔽覄倓偨o劉林分析完，他就興奮地叫起來，但是我微笑地告訴他，先別高興太早，以上所說的僅僅是思路和框架而已，它還需要量化和細(xì)化，需要在實(shí)施過程中檢核和調(diào)整，希望通過這些建議能夠帶來啟發(fā)與借鑒……” 　　四個(gè)月之后，我剛從外地出差回來，劉林就給我電話，說B、C類店已經(jīng)爭(zhēng)取了更多的排面，也免費(fèi)爭(zhēng)取了一些宣傳機(jī)會(huì)；產(chǎn)品以及費(fèi)用結(jié)構(gòu)調(diào)整已經(jīng)初見成效，中高檔產(chǎn)品的銷售比例不斷在增加；新產(chǎn)品推出后，已經(jīng)開始大規(guī)模鋪市，銷售占比達(dá)到了20%；開發(fā)的零售店的覆蓋率已經(jīng)達(dá)到80%，銷售現(xiàn)在正如火如荼，雖然連鎖單店的銷量在下降，但整 　　體增長(zhǎng)率已經(jīng)大大超過了下降率，他已經(jīng)連續(xù)三個(gè)月超額完成公司下達(dá)的銷售目標(biāo)了。聞聽此言，我終于如釋重負(fù)，心里的一塊石頭終于落了地。