KPI管理,KBI管理理念,KBI標(biāo)準(zhǔn),KPI考評(píng)
KPI管理,KBI管理理念,KBI標(biāo)準(zhǔn),KPI考評(píng)
關(guān)鍵行為指標(biāo)(KBI)是考察各部門及各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo),是對(duì)各部門和各級(jí)員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加,也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。KBI是企業(yè)績效管理的新思路,它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的時(shí)代,使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業(yè)績效管理實(shí)踐的不斷深入和績效管理總體水平的不斷提升,KBI管理必將展現(xiàn)出越來越廣闊的實(shí)際應(yīng)用前景!KBI管理理念眾所周知:企業(yè)績效管理是對(duì)公司各部門和各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績和工作行為所進(jìn)行的全過程管理。由于建立在部門和員工個(gè)人業(yè)績基礎(chǔ)上的公司業(yè)績是企業(yè)人力資源管理的終極指南,大多數(shù)公司在績效管理活動(dòng)中通常偏重于部門和員工的業(yè)績管理并對(duì)此全力以赴。近年來,KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))管理在中國企業(yè)管理界和管理理論界大行其道的事實(shí)就是其最好的佐證。但不容忽略的是:工作行為是企業(yè)文化在行為層面的具體體現(xiàn),對(duì)部門和員工工作行為的管理同樣是企業(yè)績效管理的重要組成部分!有效的工作行為管理對(duì)于維護(hù)良好的企業(yè)工作秩序、強(qiáng)化各部門和各級(jí)員工的敬業(yè)精神/協(xié)作精神/責(zé)任意識(shí)/規(guī)范意識(shí),激發(fā)其工作積極性/創(chuàng)造性、加速其知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)積累、樹立其良好職業(yè)形象并最終支持其工作業(yè)績的提升都具有極其重要的作用!然而,行為管理始終是企業(yè)績效管理中相當(dāng)令人頭疼的難點(diǎn),關(guān)鍵原因就在于:行為管理的量化和標(biāo)準(zhǔn)化操作很難有效開展!在許多企業(yè)的績效管理體系中行為管理內(nèi)容缺失;還有一些企業(yè)盡管注意到行為管理的重要性,但在管理實(shí)踐中往往將行為管理與業(yè)績管理混為一談或行為管理方案本身缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性(最突出的就是所謂德、勤、廉的群眾評(píng)議體系),反而使行為管理演變成主觀、隨意和不公平管理的典型代表,給企業(yè)績效管理的整體成效和績效管理的口碑造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。鑒于企業(yè)管理復(fù)雜性與企業(yè)管理資源/管理時(shí)間稀缺性之間存在的矛盾,為充分利用有限的管理資源/管理時(shí)間實(shí)現(xiàn)公司管理效益的最大化,績效管理應(yīng)當(dāng)始終將注意力聚焦在對(duì)企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的量化管理上,對(duì)于工作行為的管理同樣也不能例外。關(guān)鍵行為指標(biāo)(KBI)是考察各部門及各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo),是對(duì)各部門和各級(jí)員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門KBI得分不僅取決于所屬全體員工KBI得分的簡單疊加,也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。
通過研究績效管理模型,我們不難發(fā)現(xiàn):工作態(tài)度/工作能力水平取決于理念、需求、知識(shí)、技能的最佳組合以及外部環(huán)境和資源的有力支持;優(yōu)異的工作態(tài)度/工作能力又是優(yōu)異的績效表現(xiàn)(包括業(yè)績和行為)的基礎(chǔ)。因此,對(duì)部門和員工個(gè)人的行為管理與業(yè)績管理一樣,都要強(qiáng)調(diào)對(duì)被管理者工作態(tài)度和工作能力的培養(yǎng),以及對(duì)相關(guān)工作環(huán)境和工作資源保障的關(guān)注。換句話說:在對(duì)各部門和各級(jí)員工KBI管理的過程中,有效的激勵(lì)、培訓(xùn)和外部支持是不可或缺的核心要素!KBI管理的目標(biāo)是通過各級(jí)員工量化KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)各部門的KBI,通過各部門量化KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)企業(yè)的KBI,在各部門和各級(jí)員工工作行為高度規(guī)范化/職業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)知名度/美譽(yù)度的最佳表現(xiàn)和員工滿意度/工作效率的最佳表現(xiàn)。企業(yè)不同管理周期中的KBI要根據(jù)企業(yè)文化理念、企業(yè)所處發(fā)展階段的實(shí)際狀況以及企業(yè)同期的KPI研究制訂。強(qiáng)者型的企業(yè)文化重視員工服從精神和出勤狀況的管理,規(guī)矩型的企業(yè)文化重視員工工作規(guī)范和商務(wù)禮儀的管理。在企業(yè)文化理念保持不變的前提下,公司在不同的發(fā)展階段和確定不同KPI的情況下,KBI管理也具有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如:在企業(yè)的初創(chuàng)階段,KBI管理往往關(guān)注員工的服務(wù)意識(shí)和協(xié)作精神的成長;而在企業(yè)發(fā)展的成熟階段,KBI管理則往往重視對(duì)管理者行為和員工培訓(xùn)參與行為的考察。
KBI及其標(biāo)準(zhǔn)KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的選擇制訂需要遵循SMART原則,即各部門與各級(jí)員工的KBI及其標(biāo)準(zhǔn)必須是具體的(Specific)、可測量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、現(xiàn)實(shí)的(Realistic)、有時(shí)間要求的(Time-based),以便于KBI管理工作能夠在方向明確、基礎(chǔ)穩(wěn)固的前提下高效、有序地開展。KBI的具體標(biāo)準(zhǔn)可分為頻率標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率)、類別標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)所屬的類別)、次序標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序)、差距標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的差距)、比率標(biāo)準(zhǔn)(即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的比率)等五種形式。例如:“屬員管理投訴次數(shù)(季度)”就是一個(gè)符合SMART要求的KBI,“不超過兩次”就是該指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)(頻率標(biāo)準(zhǔn))。該指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)可以在生產(chǎn)企業(yè)考評(píng)一位車間主任的管理行為是否達(dá)標(biāo)等場合發(fā)揮作用。對(duì)該KBI的有效管理需要對(duì)“管理投訴”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定(該工作被稱為指標(biāo)含義說明)。為正常推進(jìn)KBI的管理工作,有時(shí)還要專門制訂一些配套管理規(guī)定。下面是另外一些KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的例子:“與外部門異常沖突次數(shù)(季度) 不超過一次”。該指標(biāo)需要對(duì)“異常沖突”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?!皳p害部門聲譽(yù)的客戶投訴(季度) 不超過一次”。該指標(biāo)需要對(duì)“損害部門聲譽(yù)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?!跋聦倥嘤?xùn)合格率(季度) 不低于95%”。該指標(biāo)需要對(duì)“培訓(xùn)合格率”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?!皶?huì)議決議未按時(shí)跟進(jìn)次數(shù)(季度) 不超過兩次”。該指標(biāo)需要對(duì)“按時(shí)跟進(jìn)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。KBI可設(shè)置一般標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)。一般標(biāo)準(zhǔn)用于對(duì)工作行為基本要求的管理方面,優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)用于評(píng)估、確認(rèn)KBI執(zhí)行優(yōu)異者方面。KBI從內(nèi)容上可劃分為以下十大類:一、組織聲譽(yù)/利益維護(hù)度(對(duì)企業(yè)和所在部門聲譽(yù)/利益的維護(hù)情況)二、團(tuán)隊(duì)工作秩序/規(guī)范維護(hù)度(對(duì)長期或臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)的工作秩序和工作規(guī)范維護(hù)情況)三、服務(wù)精神(對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶的服務(wù)行為表現(xiàn))四、服從精神(服從直接上級(jí)、間接上級(jí)和上級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn))五、商務(wù)禮儀(工作行為與企業(yè)商務(wù)禮儀標(biāo)準(zhǔn)的吻合情況)六、協(xié)作/溝通(對(duì)內(nèi)/外協(xié)作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況)七、培訓(xùn)率/培訓(xùn)合格率(參加指定培訓(xùn)人次以及培訓(xùn)合格人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比)八、機(jī)密維護(hù)度(保密規(guī)范健全情況和執(zhí)行情況)九、資源利用率(各類工作資源的利用情況與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比)十、出勤率(各類工作的出勤人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比)上述每類KBI均可從不同層次、不同角度提取出幾十個(gè)甚至上百個(gè)獨(dú)立的管理指標(biāo)。企業(yè)行為管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作就是建立符合自身具體情況的管理指標(biāo)庫,以便于企業(yè)在不同發(fā)展階段、不同管理周期以及中心任務(wù)不同的情況下正確地選擇使用。與KPI管理一樣,按年度確定KBI管理的大周期、按季度確定KBI管理的小周期的方法具有很大的優(yōu)越性----它可以將行為管理分為年度管理和季度管理兩大類,消除行為管理工作過于頻繁或過于稀疏等弊端,使企業(yè)行為管理的可操作性得到最大限度的發(fā)揮。與KPI不同的是:在同一管理周期中,KBI的數(shù)量要遠(yuǎn)多于KPI的數(shù)量。KPI的數(shù)量一般以5至8項(xiàng)為宜,KBI的數(shù)量可以控制在15項(xiàng)以內(nèi)。KBI管理具體實(shí)施KBI管理的核心是KBI管理責(zé)任書。KBI管理責(zé)任書是企業(yè)建立在企業(yè)KBI管理體系基礎(chǔ)上的、企業(yè)員工與其直接上級(jí)之間通過協(xié)商確定的、明確員工在一定時(shí)間/一定空間/一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的KBI以及員工與其直接上級(jí)在KBI管理過程中各自權(quán)利和義務(wù)的工作契約。除了KBI本身以外,在KBI管理責(zé)任書中還要明確以下五項(xiàng)基本內(nèi)容:一、KBI完成的具體標(biāo)準(zhǔn) 二、KBI執(zhí)行的方法和步驟 三、KBI執(zhí)行所需的環(huán)境/資源四、上下級(jí)在KBI執(zhí)行過程中的責(zé)任(包括激勵(lì)、培訓(xùn)和外部支持責(zé)任) 五、違約處理?xiàng)l例KBI責(zé)任書須經(jīng)被管理者的直接上級(jí)與被管理者本人雙方簽字認(rèn)可并報(bào)公司人力資源管理部門備案。在KBI管理的整個(gè)過程中,都要運(yùn)用“360度方式”從各個(gè)維度按周采集KBI執(zhí)行信息,具體方法包括:企業(yè)內(nèi)部人員信息反饋記錄、企業(yè)外部人員信息反饋記錄、工作行為抽查/檢查記錄、工作行為管理會(huì)議記錄等。KBI管理的每一周期結(jié)束時(shí),都要組織KBI管理考評(píng)。與KPI一樣,KBI管理考評(píng)也要經(jīng)歷以下六個(gè)階段:一、被考評(píng)者自評(píng)二、直接上級(jí)考評(píng)三、復(fù)核或二次上級(jí)考評(píng)四、考評(píng)結(jié)果反饋五、考評(píng)結(jié)果應(yīng)用六、考評(píng)總結(jié)在KBI考評(píng)總結(jié)中,最重要的工作是KBI管理方案可行性和KBI實(shí)施的成本效果比的評(píng)估。KBI實(shí)施成本效果比評(píng)估中,下列內(nèi)容是必不可少的:一、實(shí)施成本與企業(yè)知名度擴(kuò)展對(duì)比評(píng)估二、實(shí)施成本與企業(yè)美譽(yù)度提升對(duì)比評(píng)估三、實(shí)施成本與員工滿意度提升對(duì)比評(píng)估四、實(shí)施成本與員工工作效率提升對(duì)比評(píng)估公司的KBI管理要與KPI管理進(jìn)行有效對(duì)接,由雙方共同構(gòu)成企業(yè)的績效管理體系并保持該體系的科學(xué)性、平衡性和完整性。確定KPI和KBI在企業(yè)績效管理體系中的權(quán)重是績效管理不可或缺的工作,這在很大程度上取決于企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)的具體發(fā)展階段與企業(yè)文化的實(shí)際特點(diǎn)。一般來講,KBI在各部門和各級(jí)員工績效管理中的權(quán)重最多不宜超過40%,以免喧賓奪主??偠灾琄BI管理理念是對(duì)企業(yè)現(xiàn)行績效管理理論的豐富和發(fā)展,它能夠有效彌補(bǔ)KPI管理的不足,在滿足廣大企業(yè)對(duì)于績效管理的實(shí)際需求、提升績效管理的整體價(jià)值以及績效管理在企業(yè)管理體系中的核心地位方面都具有特殊重大意義。
KPI考評(píng)——企業(yè)績效管理的基礎(chǔ) 企業(yè)績效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是,很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí),對(duì)所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí),也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系,也同樣可以衡量企業(yè)績效?! 〈_定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫:S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo),不能籠統(tǒng);M代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic),指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的,可以證明和觀察;T代表有時(shí)限(Time bound),注重完成績效指標(biāo)的特定期限。 建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn),也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后,再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI),即企業(yè)級(jí)KPI?! 〗酉聛恚鞑块T的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI,并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo),分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人),確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程,分解出各部門級(jí)的KPI,以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系?! ∪缓?,各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分,分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測評(píng)過程本身,就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程,也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用?! ≈笜?biāo)體系確立之后,還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說,指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作,解決“評(píng)價(jià)什么”的問題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平,解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做,做多少”的問題?! ∽詈?,必須對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如,審核這樣的一些問題:多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià),結(jié)果是否能取得一致?這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)?跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作?等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效,而且易于操作?! ∶恳粋€(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程,或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí),應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果,如果任職者不能控制,則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如,跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo),而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。 績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程,以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI,部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI,上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣,才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力?! ∩朴肒PI考評(píng)企業(yè),將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化,提高企業(yè)的效率,精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 KBI是企業(yè)績效管理的新思路,它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的時(shí)代,使績效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業(yè)績效管理實(shí)踐的不斷深入和績效管理總體水平的不斷提升,KBI管理必將展現(xiàn)出越來越廣闊的實(shí)際應(yīng)用前景!