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范祝平:員工激勵的一般原則(范祝平)
2016-01-20 77981
員工激勵的一般原則、員工激勵方法、什么是有效的員工激勵 根據(jù)心理學家赫茨伯格提出的“雙因素論”,要調(diào)動員工的積極性,首先要發(fā)揮保健因素的作用,使員工不致產(chǎn)生不滿情緒,保持其積極性,但這只是一種預(yù)防性的維持因素,僅有保健因素是遠遠不夠的。更重要的是要利用好激勵因素,充分激發(fā)員工的主動精神,增強員工的責任感、成就感和進取心,最大限度地發(fā)揮員工的潛能,提高員工工作效率和創(chuàng)造力。如果每位員工心底都有一個強大的動力推動其創(chuàng)造最佳的業(yè)績,那么管理者也就不必為戰(zhàn)略、為目標過多地擔心了。   激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出:實行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%~30%,而在受到充分激勵時,可發(fā)揮至80%~90%。   激勵的一個基本前提是承認員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者,因此,首先應(yīng)肯定員工及其工作的價值。每個人都有一定的能力,只是能力表現(xiàn)的形式不同。重視員工,發(fā)現(xiàn)員工的能力,合理地使用員工,使其充分發(fā)揮才能,對員工來說本身就是一種有效的激勵。   激勵往往和目標聯(lián)系在一起,因此,應(yīng)樹立合理的目標及盡可能準確、明確的績效衡量標準。目標既不能過高,也不能過低。過高使員工的期望值降低,影響積極性,過低則會使目標的激勵效果下降。   要實施有效的激勵,還應(yīng)充分了解員工的需要,按需要去激勵。美國人本主義心理學家馬斯洛需求層次理論指出,在低層次的需求得到相對滿足之后,就會產(chǎn)生更高層次的需求,只有未滿足的需求才能影響行為。也就是說,只有當激勵措施能滿足被激勵者一定的需求時,才能起到激勵的作用。顯然,單一的激勵形式無法迎合所有人的胃口,對于處于不同需求層次的人,應(yīng)該使用不同的激勵手段。而且,同樣經(jīng)濟成本下不同的激勵方式對人的激勵程度也是有差別的。因此,管理者必須努力與員工共同去發(fā)現(xiàn)其最大的激勵因素:是物質(zhì)獎勵、培訓、發(fā)展機會、良好的工作氛圍,還是其他的什么回報。許多公司都在嘗試使用獎勵包的形式,從而使應(yīng)該獲得獎勵的員工有一定選擇的空間。   激勵要適度,過強的激勵不僅會提高激勵的成本,同時引發(fā)不道德行為的可能性也會大大提高;過弱的激勵則難以起到應(yīng)有的效果,特別是目標定得比較高時。   激勵應(yīng)堅持公開公平公正的原則,但切忌平均。公開是公平公正的基礎(chǔ),公開的核心是信息的公開,包括制度、程序及結(jié)果的公開。公平公正一方面意味著所有相關(guān)員工在激勵面前享有平等的權(quán)利和義務(wù),另一方面也意味著獎勵的程度與價值貢獻度對等。公平公正必然導(dǎo)致價值分配實際上的不平均,而這種不平均正好體現(xiàn)了制度和程序的公平公正。有些管理者愿做“老好人”,幻想皆大歡喜,追求成果分享的平均主義,這是一種實質(zhì)上的不公平,得不到很好的激勵效果,而且可能產(chǎn)生負作用,打擊優(yōu)秀員工的積極性。   要取得好的激勵效果,還應(yīng)注重激勵的層次設(shè)計。有些管理者強調(diào)明星、英雄,對他們采取超強激勵,而對其他績效表現(xiàn)不錯的員工視而不見,這種做法往往會助長個人英雄主義,也會引發(fā)或加劇員工之間的矛盾,無助于團隊的建立。當你給超額完成目標的員工獎勵歐洲旅游時,建議你同時也對那些經(jīng)過努力百分之百完成目標的員工國內(nèi)旅游的獎勵。   好的激勵應(yīng)該是物質(zhì)激勵與精神激勵的有機結(jié)合。物質(zhì)激勵是激勵的一般模式,也是目前使用最為普遍的一種激勵模式。漲薪、年終分紅、各種獎金、股權(quán)及福利獎勵等都是物質(zhì)獎勵的常用方式。與物質(zhì)激勵相比,精神激勵滿足的主要是員工的精神需求。在實際工作中,無論員工處于哪一層次,也無論其他需求有何差異,希望得到別人尊重和認同的需求是每一個人都有的。精神激勵相對而言不僅成本較低,而且常常能取得物質(zhì)激勵難以達到的效果。將精神激勵和物質(zhì)激勵組合使用,可以大大激發(fā)員工的成就感、自豪感,使激勵效果倍增。以下是許多企業(yè)經(jīng)常使用、并被證明能收到良好效果的激勵方式,對你也許有些借鑒作用。   ö 成果分享。與員工分享成果體現(xiàn)了管理者對員工工作及其創(chuàng)造價值的肯定與贊賞。卓聯(lián)是一家規(guī)模不大的高科技公司,每當項目結(jié)束或春節(jié),公司總經(jīng)理總要和所有員工一起慶祝,分享勞動成果,他向每一位員工敬酒,向他(她)們表示感謝。   ö 培訓機會。給予培訓和提高的機會不僅是對優(yōu)秀員工的一種肯定和獎勵,對公司來說同時也是一項有價值的投資。   ö 富有挑戰(zhàn)性的工作,包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時”時,指出“工作的報酬就是工作本身”,這表明工作本身是具有激勵作用的。   ö 授權(quán)激勵。人人都想實現(xiàn)自我價值,授權(quán)體現(xiàn)了管理者對員工的信任和能力的肯定。   ö 榮譽激勵。榮譽反映了企業(yè)對團隊和個人貢獻的充分肯定和高度評價,是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。   ö 贊揚激勵,榮譽激勵的一種形式。多贊揚,哪怕是員工小小的貢獻或進步。贊揚一定要真誠,要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚幾乎不需要任何成本,但效用卻很大。   ö 目標激勵。目標激勵就是通過設(shè)定適當?shù)哪繕?,誘發(fā)人的動機和行為,達到調(diào)動積極性的目的。   ö 參與激勵。一般而言,員工對于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過參與,可培養(yǎng)員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認同感,滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需要。   ö 危機激勵。上世紀六十年代末,日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利,加上第一次石油危機的打擊,佳能出現(xiàn)巨額赤字,瀕臨倒閉。如何挽求頹勢?董事會最后決定:將危機告訴全體員工,讓他們知道企業(yè)的真實處境,激起他們的危機感,振奮起背水一戰(zhàn)的士氣,這種危機感將創(chuàng)造出平時不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案,公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”,這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用,同時極大地提高了員工的積極性,使佳能獲得巨大成功,在六年內(nèi)走向世界。   有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機和頻率。獎勵的時機會直接影響激勵的效果,而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。   激勵是有成本的,企業(yè)管理者在設(shè)計激勵制度和方法時,特別是使用物質(zhì)激勵時,應(yīng)充分考慮到激勵的成本及效果,要盡可能用最少的投入取得最好的激勵效果。
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