從五百里馬看企業(yè)培養(yǎng)人才的重要性 很久很久以前，有兩個(gè)國(guó)王，他們的國(guó)家總是對(duì)峙，總發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)，各有損傷。于是他們都想發(fā)生一次突襲把對(duì)方吃掉。突襲的基本條件是有強(qiáng)壯的士兵和日行千里的良駒，但是千兵易得，一馬難求。于是兩個(gè)國(guó)家都張貼告示，尋求千里馬，并重賞獻(xiàn)千里馬的人。 這時(shí)候有一個(gè)人牽著一匹馬到一個(gè)國(guó)家要進(jìn)獻(xiàn)，跟那個(gè)國(guó)王說(shuō)，我這匹馬是500里馬，但是他有成為千里馬的素質(zhì)和條件。只要多加以調(diào)教，肯定能成為千里馬的。這個(gè)國(guó)王大怒，我要的是千里馬，不是500里馬。把這個(gè)人趕了出去，并一頓棍棒。 這個(gè)人又領(lǐng)著這匹馬到了另外一個(gè)國(guó)家，說(shuō)了同樣的話，那個(gè)國(guó)王非常高興的款待了他，并且向他詢問(wèn)如何培養(yǎng)馬的要領(lǐng)。把他留下來(lái)輔佐自己。 結(jié)果可想而之，擁有500里馬的這個(gè)國(guó)家經(jīng)過(guò)幾年的養(yǎng)精蓄銳，培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)了好多千里馬，800里馬還有500里馬。很快就把另外一個(gè)國(guó)家消滅了。 這個(gè)故事是我編造的，故事的起源是我和一個(gè)公司的老總的一番談話，我和他說(shuō)，我不是千里馬，我就是一匹500里的馬，是需要伯樂(lè)把我培養(yǎng)成千里馬，這個(gè)世界上沒(méi)有天生的千里馬，只有好的伯樂(lè)，審時(shí)度勢(shì)，通過(guò)各種手段把普通的馬培養(yǎng)成千里馬，我現(xiàn)在已經(jīng)是半成品，經(jīng)過(guò)精雕細(xì)琢，一定會(huì)成為千里馬甚至幾千里馬，就看有沒(méi)有愿意培養(yǎng)千里馬的伯樂(lè)。 中國(guó)私營(yíng)企業(yè)，有一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的很弱的問(wèn)題，就是關(guān)于后續(xù)人才梯隊(duì)培養(yǎng)的問(wèn)題。很多公司重金挖一些其他公司的優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，但是這些人來(lái)還有水土不服，橘子生淮南是橘子，生淮北就是梔子的問(wèn)題呢。 舉個(gè)例子，IT行業(yè)的四通要遠(yuǎn)比聯(lián)想出名的早，但是現(xiàn)在聯(lián)想的規(guī)模還有業(yè)績(jī)是四通所不能擬的，為什么呢？我個(gè)人覺(jué)得除了決策和對(duì)大行業(yè)趨勢(shì)的把握之外，兩個(gè)企業(yè)最大的不同就是人才培養(yǎng)觀念以及用人機(jī)制的不同，當(dāng)是聯(lián)想的柳傳志，為了培養(yǎng)現(xiàn)在神州數(shù)碼的郭為，讓他在企業(yè)內(nèi)部的所有部門(mén)都當(dāng)過(guò)一年的老總。對(duì)于楊元慶，那更是盡心竭力的提攜和幫助。有這么一個(gè)事實(shí)，就是90年代那批聯(lián)想的員工，就算離開(kāi)了聯(lián)想在外面混的也不錯(cuò)，為什么呢？是因?yàn)槭锹?lián)想把他們從普通的馬變成了千里馬，800里馬，500里馬。而且這些人出去，沒(méi)有一個(gè)說(shuō)聯(lián)想不好的，這樣企業(yè)就有勢(shì)了，這個(gè)勢(shì)不是勢(shì)力，不是氣勢(shì)而是一種氛圍，在全行業(yè)，甚至全國(guó)，全球的氛圍。而同期的四通在做什么呢，爭(zhēng)斗，股權(quán)。那有心思去這么耐心的培養(yǎng)人才。 所以說(shuō)，立志于把企業(yè)做大做強(qiáng)，人才的不斷發(fā)覺(jué)和培養(yǎng)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是極其重要的事情。璞玉的雕刻對(duì)于企業(yè)最重要的是把璞玉的價(jià)值發(fā)現(xiàn)出來(lái)，并且讓璞玉有非常強(qiáng)的忠誠(chéng)感和忠實(shí)度。 再說(shuō)一下人才進(jìn)公司之后措施。其實(shí)是根據(jù)人的素質(zhì)和能力的不同，用人有很多不同的方式，企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，不斷的連續(xù)的小范圍的換血是非常必要的。 再舉個(gè)例子，足球的AC米蘭。我從開(kāi)始看足球的時(shí)候，就喜歡這個(gè)球隊(duì)。上世紀(jì)90年代中期，是最好的例子。那個(gè)時(shí)候AV米蘭橫掃世界各個(gè)俱樂(lè)部。米蘭之歌傳唱天下。但是，它的主力陣容的年齡結(jié)構(gòu)有很大的問(wèn)題，后防線4個(gè)人加起來(lái)130多歲（記憶中，似乎更大），總的來(lái)說(shuō)吧，平均年齡在30歲以上，大家都知道足球是個(gè)年輕人的運(yùn)動(dòng)，大齡球員要有，主要是擁有經(jīng)驗(yàn)，但是不能全部都用有經(jīng)驗(yàn)的，還有有沖勁，有斗志，有新的技術(shù)的人柔和在一起。1996年之后，一批AC米蘭的老隊(duì)員陸續(xù)退役了。米蘭大面積換血，導(dǎo)致球隊(duì)連續(xù)幾年在意大利甲級(jí)聯(lián)賽中游，一直到現(xiàn)在，陸陸續(xù)續(xù)拿了幾個(gè)冠軍，但是再也沒(méi)有那種稱霸天下的氣勢(shì)了。 企業(yè)如何協(xié)調(diào)和穩(wěn)定新老員工交接。讓企業(yè)的換血在不知不覺(jué)中進(jìn)行。我覺(jué)得根據(jù)企業(yè)最重要的也最迫切需要的更換的崗位進(jìn)行由重及輕的更迭。而這種更迭要非常謹(jǐn)慎，可以象足球隊(duì)一樣，買(mǎi)來(lái)新球員可以先當(dāng)當(dāng)替補(bǔ)。一個(gè)或者半個(gè)賽季先半場(chǎng)半場(chǎng)的打。對(duì)于企業(yè)來(lái)講也一樣準(zhǔn)備要更換的崗位，可以先派一個(gè)值得培養(yǎng)的副手。熟悉并且完全了解運(yùn)做過(guò)程之后，再找一個(gè)合適和恰當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行崗位調(diào)整。 我覺(jué)得原理是這樣，但是方法有很多種，其實(shí)企業(yè)最重要的是重視人才的培養(yǎng)和發(fā)覺(jué)，創(chuàng)造并且營(yíng)造一種好的氛圍。讓原本那些可能是很庸碌的馬成為能再多跑幾百里的馬。