很難想像，一個(gè)缺少核心競爭力的企業(yè)怎樣在市場(chǎng)淘汰賽中生存下去。在這個(gè)競爭激烈的時(shí)代，商業(yè)市場(chǎng)風(fēng)云譎詐、瞬息萬變，每分鐘都有公司倒下，同時(shí)仍有新的公司成立。盡管每個(gè)企業(yè)都是帶著充分的規(guī)劃準(zhǔn)備來到市場(chǎng)中的，為什么有的企業(yè)在經(jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)營之后，具備了自己的核心競爭力，而有的企業(yè)依然處在生存的掙扎邊緣？問題的答案很簡單：后者沒有執(zhí)行力。

1984年，海爾還是一個(gè)瀕臨倒閉的集體企業(yè)小廠，但是今天，海爾產(chǎn)品已經(jīng)遍布世界160多個(gè)國家和地區(qū)，旗下?lián)碛邪咨译姟⒑谏译?、米色家電在?nèi)的86大門類1．3萬多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，年全球營業(yè)額超過700億元。從默默無聞的集體小廠到走向世界的民族品牌，海爾總裁張瑞敏認(rèn)為這和海爾的13條管理規(guī)定密切相關(guān)。張瑞敏接手海爾后，面對(duì)企業(yè)的衰敗落后，曾試圖從規(guī)章制度上尋找問題，卻發(fā)現(xiàn)這并非問題的所在，相反，企業(yè)原有的規(guī)章制度相當(dāng)齊全、完備，甚至有些規(guī)定比國外企業(yè)還要先進(jìn)。原來，不是硬件出了問題，而是軟件。這些先進(jìn)的規(guī)定好像鑲在墻上的畫像一樣，成為了一種擺設(shè)，員工根本沒有據(jù)此執(zhí)行。于是，后來曾被張瑞敏在多個(gè)場(chǎng)合提及的海爾13條管理規(guī)定由此誕生。也許有人認(rèn)為，這一定是些高深玄妙的理論方法，但當(dāng)你看到這些規(guī)定時(shí)就不會(huì)這樣想了：不準(zhǔn)遲到、不準(zhǔn)打毛衣、不準(zhǔn)在車間內(nèi)隨地大小便……這些像學(xué)生手則一般的企業(yè)規(guī)定看起來似乎好笑，但它發(fā)揮的作用是不可輕視的，正是通過它，海爾才實(shí)現(xiàn)了由虧轉(zhuǎn)贏，扭轉(zhuǎn)了企業(yè)生存局面。這13條管理規(guī)定的成功之處，一是它的內(nèi)容符合了當(dāng)時(shí)海爾的實(shí)際狀況，二是海爾領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)格管理，使這13條管理規(guī)定得到了嚴(yán)格地執(zhí)行。反思先前的錯(cuò)誤，海爾樹立了“有規(guī)必行”的觀念，從此，規(guī)章制度不再是“可有可無的擺設(shè)”。當(dāng)“必須遵守規(guī)章制度”的觀念在企業(yè)中形成后，海爾的管理者又逐步推出、細(xì)化了各種新的規(guī)章制度，為“有規(guī)可依”提供了保障。正是通過這一系列措施，海爾的企業(yè)管理漸漸步入正軌，逐步成為一個(gè)有執(zhí)行力的組織，最終打造出今日的輝煌成就。

海爾成功了，這是毫無疑問的。但是我們要知道的是，海爾成功在哪里？從衰落到崛起，海爾集團(tuán)能夠在經(jīng)濟(jì)改革大潮中異軍突起，成為民族品牌的一面旗幟，并且至今仍然保持著快速、健康、持續(xù)的發(fā)展勢(shì)頭，依靠得正是優(yōu)秀的執(zhí)行力。正是通過對(duì)企業(yè)制度的貫徹執(zhí)行，海爾形成并保持了自身的核心競爭力，才得以在同類企業(yè)中脫穎而出。

提起咖啡店，人們會(huì)想到星巴克；提起計(jì)算機(jī)，人們會(huì)想到戴爾。為什么市場(chǎng)上那么的咖啡店，那么多的IT供應(yīng)商，這些企業(yè)就可以長足發(fā)展，在商場(chǎng)中叱咤風(fēng)云，而有的企業(yè)就只是曇花一現(xiàn)，最終被商業(yè)大潮無情吞沒？從海爾成功的反面可以看出，不成功的企業(yè)欠缺的并不是制度，也不是發(fā)展戰(zhàn)略，而是缺乏執(zhí)行力。

南方一家木材廠因?yàn)榻?jīng)營不善走向了破產(chǎn)的邊緣，幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)終于被香港某財(cái)團(tuán)收購。廠里從領(lǐng)導(dǎo)到工人都做好了大調(diào)整的準(zhǔn)備，但出乎意料的是，香港財(cái)團(tuán)只是派過來幾個(gè)主管技術(shù)、財(cái)務(wù)、管理等要害部門的高級(jí)管理人員。制度還是原來的制度，人員還是原來的人員，香港方面只要求廠里做到一條：將先前的各種政策堅(jiān)定不移的執(zhí)行下去。就是這個(gè)看似微小的調(diào)整，卻將整間工廠從瀕死狀態(tài)拉了回來，不到一年的時(shí)間，工廠就扭虧為盈了。

經(jīng)過正反兩方面的對(duì)比分析，不難看出，那些能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中最終勝出的企業(yè)無疑都具有很強(qiáng)的執(zhí)行力。比爾•蓋茨曾坦言：“微軟在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！奔词瓜裎④涍@樣一個(gè)擁有壟斷技術(shù)的全世界最大的電腦公司，竟然也認(rèn)為其核心競爭力并非技術(shù)，而在于執(zhí)行力，可見，執(zhí)行力對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起著怎樣重要的作用。

執(zhí)行對(duì)于一個(gè)組織實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的重要性是極端的，它是決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素，是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要一環(huán)。執(zhí)行力的高下決定了競爭力的強(qiáng)弱，直接影響著企業(yè)的發(fā)展存亡。在缺乏執(zhí)行力的情況下，企業(yè)擁有的優(yōu)勢(shì)將很難體現(xiàn)，也就失去了企業(yè)生存的核心競爭力。平安保險(xiǎn)公司董事長馬明哲先生在談起對(duì)執(zhí)行力的體會(huì)時(shí)說：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力。關(guān)于核心競爭力，我們可以提兩個(gè)問題：第一，什么是核心競爭力；第二，你的核心競爭力靠什么來保障?答案都是執(zhí)行力。

盡管從本質(zhì)上講，核心競爭力是一種企業(yè)獨(dú)有的、比競爭對(duì)手強(qiáng)大且不易被超越的內(nèi)在能力，可它沒有固定的模式，很難從這一點(diǎn)上總結(jié)歸納出什么企業(yè)“制勝秘方”，但我們?nèi)匀豢梢詮拇罅康钠髽I(yè)成敗經(jīng)驗(yàn)中得出：提升執(zhí)行力是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的高效途徑。

那么，該如何通過提高執(zhí)行力來改變企業(yè)的核心競爭力呢？

（1）關(guān)注細(xì)節(jié)，從小事著手

古人云：一屋不掃，何以掃天下？大事都是由小事積累起來的，正是因?yàn)槊恳患∈碌某錾瓿?，才使企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。執(zhí)行的內(nèi)涵在于具體去“做”，如果因事小而不為，忽視細(xì)節(jié)，不僅不能提升企業(yè)的競爭力，甚至有可能造成嚴(yán)重的后果。如上述案例中的海爾集團(tuán)一樣，“不準(zhǔn)遲到、不準(zhǔn)在車間內(nèi)隨地大小便……”誰能想到這樣的細(xì)則規(guī)定會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)管理?xiàng)l例中呢，企業(yè)更該注意的不是產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)的創(chuàng)新嗎？但是細(xì)想一下，如果連這樣的小事都不能在員工中貫徹執(zhí)行的話，即便有了大事，自然也不會(huì)得到員工應(yīng)有的重視，更不要說執(zhí)行了。

（2）腳踏實(shí)地，不好高騖遠(yuǎn)

    任何偉大事業(yè)的成功都來源于一步一步的努力實(shí)干。雖然考慮問題要有大局觀，但是具體到操作，就要從最基本的地方做起了。俗話說：一口吃不成個(gè)胖子。相信張瑞敏在接手海爾的時(shí)候，心中肯定也醞釀著一些重大的規(guī)劃，但他在充分了解海爾的自身狀況后，并不急于求成，而是選擇從強(qiáng)化員工最日常的紀(jì)律開始，先將遵紀(jì)的觀念在企業(yè)中形成，再逐漸推出更多細(xì)化的規(guī)章制度，最終幫助海爾了走上正軌。

（3）持之以恒，不半途而廢

執(zhí)行力是一種競爭力，更是一種思維方式、行為習(xí)慣和人生態(tài)度。改變并不困難，難得是為之持續(xù)不斷的努力與堅(jiān)持。當(dāng)時(shí)，海爾的成功在商界引起了廣泛關(guān)注，有些企業(yè)為了復(fù)制海爾的成功，就將海爾的管理制度復(fù)制過來，但結(jié)果表明，很少有企業(yè)能取得它們預(yù)期的效果。并非海爾的管理制度不適合這些企業(yè)，要知道，海爾當(dāng)初的境況在國內(nèi)企業(yè)中是有一定代表性的。實(shí)際上，這些企業(yè)在制度操作中才體驗(yàn)到，制度的制定并不困難，有效實(shí)施才是最難的，而長期一貫地堅(jiān)持，更是難上加難。大多數(shù)企業(yè)都是半途而廢，沒有取得進(jìn)展也在意料之中了。