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銀高峰:麥當(dāng)勞的管理體系
2016-01-20 13359

吃過(guò)麥當(dāng)勞快餐的人都知道,在任何一個(gè)麥當(dāng)勞店,你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當(dāng)勞的連鎖標(biāo)準(zhǔn)化管理。麥當(dāng)勞的人力資源管理也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式,包括如何面試,如何挖掘一個(gè)人的潛力,等等。

一、天才是留不住的

麥當(dāng)勞不用天才,天才是留不住的。麥當(dāng)勞請(qǐng)最適合的人才,愿意給你一個(gè)承諾,努力去工作的人。

麥當(dāng)勞的員工不是只來(lái)自一個(gè)方面,而是從不同渠道請(qǐng)人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的。去麥當(dāng)勞可以看到有年紀(jì)大的人,也有年紀(jì)輕的人,年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人,同時(shí)又被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此,麥當(dāng)勞請(qǐng)人不一定都是大學(xué)生,而是什么人都有。

二、鼓勵(lì)員工永遠(yuǎn)追求卓越

麥當(dāng)勞的管理人員95%要從員工做起,包括人力資源部經(jīng)理。每當(dāng)麥當(dāng)勞北京公司要花1200萬(wàn)用于培訓(xùn)員工。包括平時(shí)培訓(xùn)或去美國(guó)上漢堡大學(xué)。麥當(dāng)勞在中國(guó)有三個(gè)培訓(xùn)中心,培訓(xùn)中心的老師全都是公司有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)人員。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí),北京50家連鎖店已有100多人在漢堡學(xué)習(xí)過(guò)。不單去美國(guó)、日本、新加坡,一些比較好的、他們沒(méi)有去過(guò)的城市都去。麥當(dāng)勞就是要讓員工感覺(jué)有發(fā)展。 

一個(gè)企業(yè)在發(fā)展中,一定要維護(hù)社會(huì)地位。發(fā)展員工時(shí),不要總提錢(qián)。沒(méi)有錢(qián)萬(wàn)萬(wàn)不能,錢(qián)也非萬(wàn)能。所以給員工以發(fā)展最重要。

培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。很多企業(yè)就像金字塔,越上去越小;麥當(dāng)勞的人才體系像棵圣誕樹(shù),你能力足夠大,就會(huì)讓你升一層,成為一個(gè)分枝,再上去又成一個(gè)分枝,你永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會(huì),因?yàn)辂湲?dāng)勞是連鎖經(jīng)營(yíng)。

麥當(dāng)勞給每一個(gè)員工規(guī)劃一個(gè)很長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃來(lái)改善現(xiàn)在的情形。鼓勵(lì)員工永遠(yuǎn)追求卓越,追求第一。當(dāng)然,給每個(gè)人平等的機(jī)會(huì),不搞裙帶關(guān)系。

三、沒(méi)有試用期

麥當(dāng)勞的面試分三步:最初由人力資源部門(mén)去面試;第二步由各職能部門(mén)面試;第三步請(qǐng)他來(lái)店里工作三天,這三天也給工資。一般企業(yè)試工要三個(gè)月,有的六個(gè)月,麥當(dāng)勞三天就夠了。但通常看這個(gè)人適合做什么工作,他有哪些優(yōu)點(diǎn),可以來(lái)幫助麥當(dāng)勞企業(yè)。

沒(méi)有試用期,但有長(zhǎng)期的考核目標(biāo)??己?,不是一定要讓你做什么,而是希望發(fā)展你。麥當(dāng)勞有一個(gè)叫360°的評(píng)估,就是讓你周?chē)娜硕紒?lái)評(píng)估你:你的同事對(duì)你的感受怎么樣?你的上司對(duì)你的感受怎么樣?

四、不用天才

麥當(dāng)勞不用天才,因?yàn)樘觳攀橇舨蛔〉?。麥?dāng)勞請(qǐng)的是最適合的人才,是愿意給你一個(gè)承諾、努力去工作的人。

在麥當(dāng)勞里取得成功的人,都有一個(gè)共同的特點(diǎn):從零開(kāi)始,腳踏實(shí)地。炸土豆條、做漢堡包,是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。這對(duì)那些取得了各式文憑、躊躇滿(mǎn)志想要大展宏圖的年輕人來(lái)說(shuō),是難以接受的。但是,他們必須懂得,腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。

與其他公司不同,人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的員工不是只來(lái)自一個(gè)方面,而是從不同渠道請(qǐng)人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的,去麥當(dāng)勞可以看到有年紀(jì)大的人,也有年紀(jì)輕的人——年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人,同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此,麥當(dāng)勞請(qǐng)的人不一定都是大學(xué)生,而是什么人都有。

五、麥當(dāng)勞的經(jīng)理們

麥當(dāng)勞餐館1979年打入法國(guó),在斯特拉斯堡開(kāi)設(shè)了第一家餐館。短短的12年之后,它就擴(kuò)大成遍及30多個(gè)城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模,必然需要一個(gè)相當(dāng)成熟的中級(jí)管理階層。在麥當(dāng)勞,這個(gè)階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當(dāng)勞如何把一個(gè)普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過(guò)程。

六、人才的多樣化

人才的多樣化是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點(diǎn),這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安·雷蒙在招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。正因?yàn)榇?,麥?dāng)勞不同于其他公司,真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30%,而40%的員工來(lái)自商業(yè)學(xué)校,其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了2~5年的人組成。

同時(shí),麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍,它由3500名大學(xué)生組成,他們?cè)谛I险n的同時(shí)定期利用部分時(shí)間到餐館打工。這些后備人才將有50%的機(jī)會(huì)成為公司明天的高級(jí)管理人員。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司安排的培訓(xùn)計(jì)劃擔(dān)任各種職務(wù),并且可以同已開(kāi)始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐館經(jīng)理。

多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性,他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石,不斷將新鮮血液注入到公司中去。

七、“零”的起點(diǎn)

在麥當(dāng)勞里取得成功的人,都有一個(gè)共同的特點(diǎn),即從零開(kāi)始,腳踏實(shí)地。炸土豆條,做漢堡包,是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當(dāng)然,這對(duì)于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿(mǎn)志想要大展宏圖的人來(lái)說(shuō),往往是不能接受的。但是,他們必須懂得,腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。如果你沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)各個(gè)階段的嘗試,沒(méi)有在各個(gè)工作崗位上親自實(shí)踐過(guò),那么你又如何以管理者的身份對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢?在這里,從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋,每個(gè)崗位上都會(huì)造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。

艾蒂安·雷蒙強(qiáng)調(diào):“人們要求我們的合作者做許多事情,但人們也可開(kāi)開(kāi)玩笑,氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個(gè)月以上的人后來(lái)都成了麥當(dāng)勞公司的忠誠(chéng)雇員。”最艱難的時(shí)期是初入公司時(shí)期。飲食業(yè)是艱苦的,在最初的6個(gè)月中,人員流動(dòng)率最高,離去的人中,有80%的人根本不了解這一行業(yè)。應(yīng)該知道:要聽(tīng)從吩咐,不要計(jì)較工作時(shí)間。

能堅(jiān)持下來(lái)的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時(shí)間。那些更善于分配和利用時(shí)間的人,那些對(duì)工作投入最多的人是勝利者。而且,他們的犧牲是有價(jià)值的,他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年輕人,在25歲以前,就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會(huì):真正成為一個(gè)中小型企業(yè)的管理者。

八、將軍之路

“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。同樣的,艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態(tài)度對(duì)待公開(kāi)應(yīng)聘的每個(gè)人,他說(shuō):“法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著人們?nèi)Z取……”實(shí)際上,公司高級(jí)管理職務(wù)還都由在法國(guó)的美國(guó)人擔(dān)任,不過(guò),在他們的背后,一些法國(guó)人已嶄露頭角。

麥當(dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍?duì)餐館的管理。艾蒂安·雷蒙說(shuō):“平均在25歲左右,一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人,管理100來(lái)人。我們?cè)诮虝?huì)他們當(dāng)老板……”

這在中國(guó)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是天方夜譚,他們又是如何做到的呢?原來(lái),法國(guó)麥當(dāng)勞公司實(shí)行一種快速晉升的制度:一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人,可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理,可以在24個(gè)月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。而且,晉升對(duì)每個(gè)人是公平合理的,既不作特殊規(guī)定,也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個(gè)人主宰自己的命運(yùn),適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù),從而更快地得到晉升。這個(gè)制度同樣避免有人濫竿充數(shù),每個(gè)級(jí)別的經(jīng)常性培訓(xùn),只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識(shí),才能順利通過(guò)階段考試。公平的競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)越的機(jī)會(huì)吸引著大量有文憑的年輕人到此實(shí)現(xiàn)自己的理想。

首先,一個(gè)有文憑的年輕人要當(dāng)4~6個(gè)月的實(shí)習(xí)助理。在此期間,他們以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各個(gè)基層工作崗位,如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上,實(shí)習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)保持清潔和最佳服務(wù)的方法。并依靠他們最直接的實(shí)踐來(lái)積累實(shí)現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗(yàn),為日后的管理實(shí)踐作準(zhǔn)備。

第二個(gè)工作崗位則更帶有實(shí)際負(fù)責(zé)的性質(zhì):二級(jí)助理。這時(shí),他們?cè)诿刻煲?guī)定的一段時(shí)間內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作,與實(shí)習(xí)助理不同的是,他們要承擔(dān)一部分管理工作,如訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)……他們要在一個(gè)小范圍內(nèi)展示他們的管理才能,并在日常實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn),協(xié)調(diào)好他們的小天地。

九、美夢(mèng)成真

在進(jìn)入麥當(dāng)勞8~14個(gè)月后,有文憑的年輕人將成為一級(jí)助理,即經(jīng)理的左膀右臂。與此同時(shí),他們肩負(fù)了更多更重的責(zé)任,每個(gè)人都要在餐館中獨(dú)當(dāng)一面。他們的管理才能日趨完善。這樣,離他們的夢(mèng)想--晉升為經(jīng)理,已經(jīng)不遠(yuǎn)了。有些人在首次干炸土豆條之后不到18個(gè)月后就將達(dá)到最后階段。但是,在達(dá)到這夢(mèng)寐以求的階段前,他們還需要跨越一個(gè)為期15天的小階段。與前面各階段不同的是,這個(gè)階段本身也是他們盼望已久的:他們可以去芝加哥漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。

這是一所名副其實(shí)的大學(xué),也是國(guó)際培訓(xùn)中心,他們接待來(lái)自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理,既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識(shí),又傳授有關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。麥當(dāng)勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國(guó)。應(yīng)該承認(rèn)的是,這個(gè)制度不僅有助于工作人員管理水平的提高,而且成為麥當(dāng)勞集團(tuán)在法國(guó)乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一,吸引了大量有才華的年輕人的加盟。

當(dāng)然,一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后,麥當(dāng)勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力,他們將晉升為監(jiān)督管理員,負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。3年后,監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問(wèn)。屆時(shí),他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表,用艾蒂安·雷蒙的話(huà)說(shuō),成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。作為公司下屬十余家餐館的顧問(wèn),他們責(zé)任重大。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者,而一個(gè)從炸土豆條做起,經(jīng)歷了各個(gè)崗位和階段的地區(qū)顧問(wèn),對(duì)各方面的管理標(biāo)準(zhǔn)游刃有余。他將是公司哲學(xué)的保證人,一個(gè)由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級(jí)管理人員,其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。

作為“麥當(dāng)勞公司的外交官”,他的主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè),溝通傳遞信息。同時(shí),地區(qū)顧問(wèn)還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類(lèi)的重要使命,成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。

當(dāng)然,成績(jī)優(yōu)秀的地區(qū)顧問(wèn)依然會(huì)得到晉升,我想,終有一天會(huì)實(shí)現(xiàn)艾蒂安·雷蒙所說(shuō)的--法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子上坐著的是一個(gè)法國(guó)的年輕人。

十、取財(cái)有道

“君子愛(ài)財(cái),取之有道?!狈▏?guó)麥當(dāng)勞公司雇員的取財(cái)之道是別具特色的。他們的個(gè)人收入水平變動(dòng)頻繁,正如他們實(shí)行的快速晉升的制度,每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。準(zhǔn)確估計(jì)一個(gè)雇員的年薪是很困難的,因?yàn)橐幻蛦T的工資級(jí)別只在幾個(gè)月內(nèi)是有效的,以后將會(huì)很快提高。一個(gè)剛?cè)〉梦膽{的年輕人,在選擇工作時(shí)往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較,而麥當(dāng)勞公司的工資調(diào)整制度則有著令人抨然心動(dòng)的魅力,因?yàn)樵趨⒓庸ぷ鲀H僅4個(gè)月之后,他們的工資就會(huì)提高。

工資收入變動(dòng)的程序是這樣的。人們一進(jìn)入法國(guó)麥當(dāng)勞公司就開(kāi)始每年領(lǐng)取11萬(wàn)至13萬(wàn)法郎的工資,根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別(這就是根據(jù)頭4個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額)。爾后,人們從第5個(gè)月開(kāi)始就每年領(lǐng)取13萬(wàn)至15萬(wàn)法郎的工資(仍根據(jù)原有的文憑不同而定)。

兩年后,要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理,那么每年就可以?huà)甑?8萬(wàn)法郎。如果后來(lái)他又順利地升任監(jiān)督管理員,那么他的年薪將可達(dá)到25萬(wàn)法郎。當(dāng)然,除了年薪的增長(zhǎng)外,他還能得到各方面的實(shí)物好處,比如,根據(jù)職務(wù)不同提供的專(zhuān)用車(chē)。而且,對(duì)于麥當(dāng)勞公司基層至高層的每位雇員來(lái)說(shuō),還可以白天在公司免費(fèi)就餐。

十一、企業(yè)文化

一套與眾不同的人事管理制度,必然產(chǎn)生一些獨(dú)特的企業(yè)文化。

首先是團(tuán)體觀念。麥當(dāng)勞公司的合作者們首先是“隊(duì)員”,其次才像其他公司的人一樣是雇員。團(tuán)體觀念在一個(gè)工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的,在麥當(dāng)勞,艱苦的工作條件和激烈的競(jìng)爭(zhēng),要求每個(gè)人有必要的諒解和容忍精神。

此外,麥當(dāng)勞公司的工作人員中有許多是高水平的體育運(yùn)動(dòng)員,他們大大增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)和團(tuán)體精神。廣泛而公平的競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在公司的各個(gè)角落,團(tuán)結(jié)友愛(ài)的觀念也是十分必要的,而這些正是體育精神的基本要點(diǎn)。他們帶來(lái)的另一優(yōu)點(diǎn)是身體健康,這在麥當(dāng)勞公司同樣是十分必要的。

最后,麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是,如果人們沒(méi)有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者,那么他們?cè)诠纠锏纳w將不被考慮。麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則強(qiáng)調(diào),如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人,那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級(jí)晉升。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動(dòng),每個(gè)人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力;因?yàn)檫@關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。這是一項(xiàng)真正實(shí)用的原則,可以想象,麥當(dāng)勞公司因此而成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里,缺少的絕不會(huì)是人才。

綜上所述,麥當(dāng)勞公司在法國(guó)的成功,同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒?,企業(yè)文化的成功。它們不僅僅為麥當(dāng)勞公司帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益,帶來(lái)了公司規(guī)模的飛速發(fā)展,更重要的是,它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式,為全社會(huì)培養(yǎng)了一批批真正的管理者。

 

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