不管是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者所要面對的，無外乎人和事。無人就無事，管事就要先管人，管人是管事之根本。盡管管人和管事是相互聯(lián)系的，人中有事，事中有人，但管人和管事還是有所不同的。然而在我們的企業(yè)里，很多領(lǐng)導(dǎo)或老板喜歡把對人的管理和對事的管理打包，往往一件很小的事情一旦參雜進(jìn)人的因素，這件事情就會變得很復(fù)雜，最終弄得一團(tuán)糟，使企業(yè)的執(zhí)行力大打折扣，領(lǐng)導(dǎo)形象一掃而光。正確處理管人與管事的區(qū)別，做到“縱向管人，橫向管事”，有利提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。 一、縱向管人——老板帶隊(duì)伍 縱向管人，是指在管人這條線上，任何時(shí)候企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或老板都要親自抓，以老板為中心向下延伸的管理脈絡(luò)。 在管人這條線上為什么必須老板親自抓呢？一是管人也有“返工”概念，如果一個(gè)企業(yè)人員流動量大，就得不停地招聘新人，新人招進(jìn)來需要重新培訓(xùn)，需要重新整合，這就是人的“返工”；二是每個(gè)企業(yè)里一定要有一個(gè)精神領(lǐng)袖。當(dāng)一個(gè)企業(yè)只有30人時(shí)老板能管住所有員工，當(dāng)員工上100人時(shí)老板就只能管到班組長了，如果人再多老板就只能抓到經(jīng)理、主管一級了。對一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理要靠非常高的信任度，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里誰能獲得這么高的信任度呢？只能是老板。所以一個(gè)企業(yè)，無論是強(qiáng)是弱，是大是小，都必須有一個(gè)象征性的人物，這個(gè)人物是企業(yè)里每位員工默默認(rèn)可的，在做人方面是大家的楷模，是精神領(lǐng)袖。 老板帶隊(duì)伍并不說是所有的人都?xì)w老板管，而是指老板一定要管人的思想理念。要讓自己的理念成為企業(yè)的理念，讓企業(yè)的理念滲透到每一個(gè)員工的心里中去。 老板帶隊(duì)伍，通過三條線，實(shí)施對人的管理： 第一條線：各級管理人員，總經(jīng)理→副總→廠長→經(jīng)理→主管。通過這條線，老板把自己的思想和理念一步一步地往下傳播和滲透。處在各層級上的管理人員必須起到逐級向下傳播的功能，并維護(hù)企業(yè)理念的純潔性，同時(shí)，還要隨時(shí)對企業(yè)里各種異常聲音進(jìn)行糾正。 當(dāng)老板的理念與企業(yè)實(shí)際不符或與各級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生分歧時(shí)，只能通過事先協(xié)商、溝通來避免錯(cuò)誤的發(fā)生，各級領(lǐng)導(dǎo)絕不能對抗老板而另搞一套。決策一旦做出，理念一旦形成，企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)必須維護(hù)老板的決策和理念，思想混亂和不純潔的理念只會讓團(tuán)隊(duì)離心離德，效率低下。 為了確保企業(yè)理念上的純潔性，企業(yè)老板還要敢于打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經(jīng)常性地清除中間環(huán)節(jié)的“雜音”。 雖然做管理強(qiáng)調(diào)層級觀念，帶隊(duì)伍卻不能僵化行事。因?yàn)楣苁乱v流程，講規(guī)則。而管人的思想要講統(tǒng)一，講單純，過分拘泥于規(guī)則和層級，思想就會產(chǎn)生異化。思想是不會被任何外界的規(guī)則和層級固化的，人心是無常的，只有心與心才能相通。一顆無常的心要保持相對的穩(wěn)定，只能靠一種強(qiáng)大心靈的力量頻繁地進(jìn)行作用。 第二條線：人事部門。這個(gè)部門是協(xié)助老板管人的。 第三條線：績效考核部門?？冃Э己?，既涉及到人又涉及到事，績效考核部門通過管事來發(fā)現(xiàn)人的問題。 二、橫向管事——各級領(lǐng)導(dǎo)各負(fù)其責(zé) 管事要靠職能部門來管。職能部門是指財(cái)務(wù)部門、生產(chǎn)計(jì)劃部門、質(zhì)量管理部門、設(shè)備管理部門、材料供應(yīng)部門等，這些都是職能部門。事情的管理是通過各職能部門來實(shí)施的，人是通過老板及以下各級領(lǐng)導(dǎo)來管理的，這種模式就叫“縱向管人，橫向管事”。 事情是通過流程來管的，通過流程管事能減少對人的依賴，從而降低人力成本；同時(shí)也能減少犯錯(cuò)誤，因?yàn)榉稿e(cuò)的往往是人而不是流程。有可能嚴(yán)格按流程來管事不太方便，但一定不會犯錯(cuò)誤。 職能部門在管事情時(shí)必須掌握一個(gè)原則：對事不對人。通常的情況是這樣的，管事必然要跟人發(fā)生矛盾，當(dāng)與人發(fā)生糾紛時(shí)，此時(shí)的游戲規(guī)則是：職能部門不要強(qiáng)制對方去執(zhí)行，而是要通過溝通來解決。如果溝通無效，就要連人帶事交到管人這條線上來。 在這件事上，老板一定要為職能部門掃清障礙，為職能部門開路搭橋。因?yàn)槁毮懿块T管的是事，而不是人，職能部門沒有行政權(quán)力，況且他們也不一定就擅長與人打交道。如果硬要職能部門頂著去硬碰硬，只會把事的問題上升到人的問題，惡化問題后果，最終難以收場。 此時(shí)的職能部門該做什么呢？職能部門應(yīng)該將這個(gè)人執(zhí)行還沒有執(zhí)行，執(zhí)行到什么程度等信息收集起來，反饋到管人這條線上來就可以了。人的問題不能抽象地討論，如，當(dāng)遇到勞動關(guān)系的問題時(shí)，法律是講證據(jù)的，光說這個(gè)人不聽話不行，有沒有證據(jù)，違章違紀(jì)到什么程度，都必須事實(shí)清楚，證據(jù)確鑿。這樣才既便于解決問題，又可以避免將事的對立升級到人的沖突，為領(lǐng)導(dǎo)的介入留有余地。 人的工作不是誰都做得了的，政工干部也是當(dāng)下企業(yè)稀缺的資源?，F(xiàn)在很多企業(yè)正是缺乏有政工干部素質(zhì)的管理者。 管人者與管事者既有分工，又有協(xié)作。管事的人要將執(zhí)行人的執(zhí)行情況準(zhǔn)確無誤地反饋給管人的人，并協(xié)同管人者共同解決執(zhí)行人的問題。 三、分清界限——管事的人不要誤入陷阱 管事的人要懂得控制自己，不要不自覺地掉入陷阱： 第一、喜歡從事情中去分析和猜測對方的心態(tài)、動機(jī)。管事者不管人的準(zhǔn)確含義是指不要去管執(zhí)行人的想法，而應(yīng)管他的行為，也就是管他做的事。員工做了就是做了，做到什么程度就是什么程度，沒做什么一定要清楚明白。管事的人一定要戒掉揣摩人的習(xí)慣，學(xué)會就事論事。當(dāng)然管人者也要戒掉這個(gè)毛病，管人的穴位在于先管好自己，自己管好了別人也就容易管了。 第二、征服欲太強(qiáng)。商場是講究斗智斗勇，一方可以戰(zhàn)勝對方。但在人的管理上，部下不是對手，而是合作伙伴，講究團(tuán)結(jié)互助，共求發(fā)展，所以，在人的管理上沒的輸贏論。管人者不要有輸贏心和太強(qiáng)的征服欲。有些管事的人為了要達(dá)到事情的效果，一遇到對抗就一定要征服別人，結(jié)果很容易導(dǎo)致沖突和對抗，沖突一升級，事情就上升到人的問題，不僅事情就沒有人管了，結(jié)果只能是越來越糟。 第三、情緒失控。管事者要懂得將執(zhí)行人對事情的態(tài)度和對自己的態(tài)度分開。要培養(yǎng)自信心，疑心不要太重，不要覺得人家一句話就是沖著你來的，要學(xué)會以平常心做事。 一般來說，管事的人和管人的人也不是截然分開的。比如各職能部門經(jīng)理相對于本部門而言他是管事的，但相對于部門內(nèi)的員工而言他又是領(lǐng)導(dǎo)，是管人的人。所以，在企業(yè)管理模中我們倡導(dǎo)人事分離，是指在對人、對事上一定要界限清楚，態(tài)度分明。“對事不對人”一句俗話道出了個(gè)中真味。