一． 考核的起點(diǎn) 1．所有的要求和變革都是從上至下的，約定考核也一定要從上至下，我欣喜地看到公司走到了這一步； 2．公司約定考核的指標(biāo)也要從上至下，也就是說(shuō)公司的要求全部要下到總經(jīng)理處，總經(jīng)理再與其他主管總監(jiān)約定各項(xiàng)指標(biāo)，如果公司覺(jué)得總經(jīng)理單獨(dú)做這項(xiàng)工作目前還不是很成熟，公司可以與總經(jīng)理一起約定其他主管總監(jiān)的指標(biāo)，要以總經(jīng)理為主，公司起輔助作用，公司直接約定市場(chǎng)/生產(chǎn)/生產(chǎn)輔助系統(tǒng)是不合適的。因?yàn)榧s定的順序要與架構(gòu)的順序是一致的，老板只約定直接向你負(fù)責(zé)的這個(gè)崗位。這樣壓力的傳導(dǎo)比較直接，而且會(huì)一級(jí)一級(jí)傳遞下去。 3．從上至下，這是考核的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，整個(gè)考核能否做好關(guān)鍵就在這里，這里做不好，下面是沒(méi)有意義的。 二． 公司要啥老板非常清楚，結(jié)合自己的管理習(xí)慣，清楚地向直接下級(jí)傳遞要求，可以依靠人力資源部或咨詢公司來(lái)完善考核體系。 三． 公司要求的事項(xiàng)一定要事先制定出績(jī)效關(guān)聯(lián)圖，這樣才能知道公司要的結(jié)果與哪些環(huán)節(jié)相關(guān)，才能便于目標(biāo)分解和相互的支撐，避免互相推諉或鎖定不到責(zé)任部門(mén)。 四． 公司下達(dá)了明確的要求，總經(jīng)理一定要起草如何達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃，作用如下： 1．總經(jīng)理在起草的過(guò)程中可以檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否能達(dá)成，是否合理？ 2．計(jì)劃是公司檢查和管控的依據(jù)，目標(biāo)是沒(méi)法檢查的，只有過(guò)程才能檢查。計(jì)劃可以保證一個(gè)周期之內(nèi)行為的穩(wěn)定性，不會(huì)左右搖擺，大家會(huì)自主工作，而不是僅等著公司的指令。 3．要想發(fā)揮下屬的積極性，就要公司提要求，責(zé)任人報(bào)計(jì)劃，公司檢查。如果公司今天這樣要求，明天那樣要求，誰(shuí)跟的快，誰(shuí)就好，這對(duì)公司是不利的。 4．公司一直提倡“提出目標(biāo)/關(guān)注過(guò)程/優(yōu)化目標(biāo)”三段論管理思想，以上這點(diǎn)就正好符合其中的第二點(diǎn)。 五． 光要結(jié)果肯定是不行的。 1．過(guò)程和計(jì)劃是我們的薄弱項(xiàng)，公司提出《關(guān)注過(guò)程》的這個(gè)指導(dǎo)思想，無(wú)論在公司的管理習(xí)慣上還是片材的管理上，要落到實(shí)處還有很長(zhǎng)的路要走。 2．公司希望事情簡(jiǎn)單，能簡(jiǎn)單的當(dāng)然可以簡(jiǎn)單，但是不能簡(jiǎn)單的一定不能簡(jiǎn)單。要不我們就不提倡三段論，提倡了就要從上至下落實(shí)。這反映出我們說(shuō)的東西缺乏可落實(shí)的行為，說(shuō)的多，落實(shí)的少，時(shí)間一長(zhǎng)公司說(shuō)的大家就都不當(dāng)回事兒了。 3．過(guò)程指標(biāo)包括：一是對(duì)完成結(jié)果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的約定，二是配合其他部門(mén)環(huán)節(jié)的約定。過(guò)程實(shí)際上是方法，方法改變了，結(jié)果才能改變。 六． 對(duì)高層一定要做評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)包括兩種方式： 1．周期性的述職； 2．通過(guò)異常分析會(huì)，檢查日常工作的運(yùn)作質(zhì)量。異常分析會(huì)的目的是檢查正常的運(yùn)作系統(tǒng)是否及時(shí)處理異常以及處理的質(zhì)量，而不是在會(huì)上布置要處理，怎么處理。 3．評(píng)價(jià)是公司的弱項(xiàng)，一說(shuō)評(píng)價(jià)，就頭疼，不知道怎么評(píng)價(jià)，問(wèn)題的關(guān)鍵在于我們只評(píng)價(jià)人而不評(píng)價(jià)事。評(píng)價(jià)其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要按約定事項(xiàng)，進(jìn)行檢查，用結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)的差別來(lái)評(píng)價(jià)即可。 4．只用結(jié)果和錢(qián)掛勾，是不夠的，評(píng)價(jià)的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)錢(qián)的作用。如果只考量結(jié)果，當(dāng)結(jié)果不理想總會(huì)有很多理由，而一些理由是現(xiàn)實(shí)存在的，我們沒(méi)辦法不認(rèn)。當(dāng)我們不考量過(guò)程，結(jié)果又不如意時(shí)，看到大家付出了很多辛苦，我們很難下得去手，所以只考量結(jié)果的作用也被弱化了。 5．掌握了過(guò)程就掌握了結(jié)果，只要檢查約定的計(jì)劃是否正常進(jìn)行，結(jié)果就出來(lái)了，除非當(dāng)初約定的計(jì)劃達(dá)不成這樣的結(jié)果。 七． 考核不等于管理的全部，管理的習(xí)慣不發(fā)生改變，而寄希望于考核來(lái)解決管理問(wèn)題，是不可能的。 1．考核是管理的工具，是將管理精細(xì)化的過(guò)程，前提是基礎(chǔ)的管理習(xí)慣要有，即：約定目標(biāo)，制定計(jì)劃，收集信息，進(jìn)行檢查，進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)施改善。 2．如果公司對(duì)總經(jīng)理要進(jìn)行考量，公司收集信息或檢查的方式?jīng)]進(jìn)行規(guī)劃，實(shí)際上對(duì)總經(jīng)理的評(píng)價(jià)就不可能客觀細(xì)致，他也不會(huì)養(yǎng)成對(duì)下屬用數(shù)據(jù)說(shuō)話的這個(gè)習(xí)慣。 3．項(xiàng)目完成率的考核如果應(yīng)用的不好，那么改善根本沒(méi)辦法保證。 考核是管理提升的一個(gè)過(guò)程，如果我們不知道要提升啥，也不想去提升，還是用原來(lái)的思路，那公司提倡的東西就沒(méi)辦法向下落實(shí)。 一旦要求高了一些，下屬就不愿意學(xué)不愿意用，公司也就認(rèn)了這種現(xiàn)狀，提升也就無(wú)從談起。 任何改善與提升的方法都要結(jié)合實(shí)際，同時(shí)也沒(méi)有只站在原地就行的方法，改善是個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，是要付出風(fēng)險(xiǎn)與代價(jià)的，這中間的平衡是要公司把握的，正如改善亦應(yīng)從公司開(kāi)始一樣！