一． 精益生產(chǎn)距離我們遙遠嗎？ 我們一提到精益生產(chǎn)就會想到豐田，一想到豐田就會想到JIT，一想到JIT就會想到零庫存，然后我們就會搖著頭說我們還沒到這個層次，這個要求太高了，以我們現(xiàn)在的基礎，根本達不到。 事情真是這樣嗎？ 實際上肯定不是這樣的。 豐田從1948年開始做JIT，到1968年對外宣稱大致實現(xiàn)，用了多久？二十年！當然作為首創(chuàng)者摸索來摸索去是需要多花費一些時間的，我們有成型的樣本可以借鑒，當然不用這么長的時間，但有一點是可以肯定的，就是不可能一蹴而就。馬上做到是不可能的，但不做就永遠也不可能實現(xiàn)。 看看我們的身邊：庫存占用著我們的資金與時間，我們做了什么？我們作業(yè)時的動作怎么樣才能最快最優(yōu)，我們有研究嗎？諸多流程中的等待，我們是不是已經(jīng)視之為正常啦？…… 這些就發(fā)生在我們的周圍，遠嗎？不遠！難嗎？好象不太難，但為什么我們會視而不見呢？因為我們習慣了，對于正常應該做到什么水平的認知不統(tǒng)一，所以我們會認為一切正常而無須改進，即使有人提出來要改善什么，我們也會以充分的理由說服對方，這些事情不可能完成。 豐田給我們最大的財富在于對企業(yè)存在的7大浪費的定義，它給了我們一個完美工廠的標準，讓我們統(tǒng)一了努力的方向，是我們努力的終極目標。有了這個終級的目標，用這個標準來衡量，我們才會清楚自己的差距。 改善我們可能每天都在說，但最終要改善到什么程度卻沒有明確回答過，但是豐田給了我們一個清晰的回答——7大浪費，只要存在著7大浪費，無論是哪一種，就永遠有改善的空間。 我們看終級的目標，覺得離得遠，那我們更應該早點行動，要不就會越來越遠！ 二． 精益生產(chǎn)可能不適合我們的行業(yè)？ 精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生于豐田，1948年7大浪費的觀點提出來之后，豐田以此原則作為指引，通過二十年的努力，找到了適合自己行業(yè)、自己企業(yè)的能夠初步達成理想標準的一整套方法，也就是說，思想在前，方法在后！ 先是認知到理想的狀態(tài)，然后再不斷地找方法！所以說無論做什么行業(yè)，7大浪費的觀點是通用的，認同、領(lǐng)會并以此為原則是前提、是重點。 方法可以借鑒，但不能照搬，你自己不能只寄希望于引進、學習一些工具，就能解決你現(xiàn)在所有的問題，豐田有些方法是通用的，有些方法肯定是不通用的，所以方法必須是自己的，只不過學習豐田的方法可以讓你少走些彎路，但不能不思考、不能不努力。 世界上沒有給你量身定做的正合你身材的東西，而且現(xiàn)在天上不可能再掉陷餅（雖然以前可能掉過），就算是再掉，也不一定掉在你的頭上。 三． 精益生產(chǎn)做起來挺難的，好象也沒有傳說中的那樣神奇？ 有些企業(yè)覺得精益生產(chǎn)好，趕快找了人，請了咨詢公司，在張齊鼓地整了，但效果跟自己的期望有很大的差距，要不覺得太難了，要不就覺得精益也不過如此。 學習一種新管理工具的重點是什么，這是關(guān)鍵！方法的掌握固然重要，但方法背后的管理習慣才是最重要的。 那精益生產(chǎn)背后的管理習慣是什么呢？ 改善就要清楚問題在哪？你沒有一個暴露問題的機制是不行的，暴露問題就是要一眼就能看到問題的所在，而不是被這樣或那樣的迷霧所隱藏，你就能明白為什么5S、目視化是那樣重要。但什么都擺在明處你習慣嗎？這是我們必須面對的第一個問題。當然只是認識到這里還遠遠不夠，這只是暴露問題機制的基礎； 我們看豐田，有了問題就要停下來，找到根了，徹底解決了再往下來。實際上我們不是一定要學習豐田的這種做法，但我們要能看清這種做法背后的習慣是說不能視救火為正常，因為救火是沒有把火種——問題找出來所致。你的企業(yè)是否還在崇尚救火，習慣用這種方式處理我們現(xiàn)在的問題？而這正是豐田所說的第8大浪費――管理中的浪費； 我們既得要結(jié)果，更要過程。因為過程不受控，結(jié)果不可能受控，結(jié)果出來了，不好，只能去救火；不管過程，結(jié)果好了就行，可能在過程中會隱藏著許多問題?？纯次覀儯欠窬褪窃诠ぷ髦兄灰獋€結(jié)果就行了呢？ 精益生產(chǎn)不僅僅是一個工具、一個方法，更是一種習慣、一種文化，工具替代不了無知！覺得汽車比你現(xiàn)在騎的自行車跑得快而買了臺車，但你不可能還是用騎自行車的方式來操作汽車，反過來抱怨汽車不好用吧。 四． 如何才能讓持續(xù)改善得以持續(xù)？ 持續(xù)改善我們都清楚，即使不導入精益生產(chǎn)，如何才能做到持續(xù)改善也是個關(guān)鍵問題。要做到持續(xù)改善必須要全員參與，全員參與的前提是領(lǐng)導不能安于現(xiàn)狀，這就是為什么豐田提出了8大浪費來統(tǒng)一思想。用8大浪費來衡量，我們有那么大的差距，縮小這些差距是我們管理者責無旁貸的職責，使我們管理者無法安于現(xiàn)狀。 要使員工具備改善的能力，豐田用了2年多時間，由公司統(tǒng)一主導改善活動來提升員工的技能，后來才導入QC小組，而不是我們很多企業(yè)一開始就整個提案制度，或者就整個QC小組，直接讓大家來提。沒有掌握技能提出的提案是瞎提，沒有能力提出的改善是亂改。 當然，我們需要讓員工在改善的過程中受益，無論是物質(zhì)的還是精神的。誰改善誰受益，如果沒有這一點，員工就不可能有持續(xù)的動力。 總之，現(xiàn)在企業(yè)的競爭，成本要低，反應速度要快。 反應速度快從哪兒來？沒必要做的東西我們不做，指的是我們所有工作流程中的環(huán)節(jié)必須是有價值的，這樣速度就上來了。 成本如何降低？中間該不做的就不做，浪費消除了，成本自然就降低了，但這不是我們用傳統(tǒng)的財務眼光來看成本，不僅僅是少花錢的問題。 所以說，精益思想最精髓的就是8大浪費。在推行的過程中我們當然可以先易后難，而不是一口氣吃個胖子，反倒被噎著了。 實際上， 精益思維遠比我們想象的要靈活，并且在不同程度上適合各行各業(yè)； 精益生產(chǎn)并非是一套您可以從其他企業(yè)照抄過來的一成不變的程序，其實施過程要因地而異，必須根據(jù)您的業(yè)務內(nèi)容和生產(chǎn)技術(shù)來制定出適合您具體情況的解決方案。 精益是一種文化，一種習慣，文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進難上十倍，也更為關(guān)鍵，兩者都是必須完成并且是相輔相成的； 精益是一種理念，一種思維方式，它距離我們是那樣的近，近到您馬上就可以行動，馬上就可以給您帶來意想不到的好處。 今天播下精益的種子，明天收獲豐碩的果實！