很多人應該都聽過業(yè)內這樣評價績效考核的效果，3%的企業(yè)覺得還可以，97%的企業(yè)都覺得不理想，為什么？企業(yè)不重視？還是人力資源部門的能力不行？還是員工不配合？ 根據多年高管經驗，以及與業(yè)內同行的交流，我總結了八個影響考核效果的因素，與大家一同交流和探討。 第一個因素：我們選擇誰來做 績效考核項目到底選擇誰來做，這是一個最起點也是最根源的問題，也就是說這個項目最終效果的好壞，與誰來主導有很大的關系。 我們常說，只要人選對了，這個事情就對了一半兒，這樣的例子在歷史上比比皆是。所以說，如果我們的考核效果不理想，首先應該考慮這個項目在導入的過程中，選擇的項目負責人和這個核心團隊是否有問題，如果是這樣初始就會先天不足。 那怎么選擇這個項目的負責人和團隊的成員呢？我們必須要知道選擇的標準： 1． 既然是考核，就必須考察這個團隊關于考核方面的專業(yè)知識，是否具備扎實的理論基礎和豐富的考核實戰(zhàn)經驗。 2．要對整個公司業(yè)務運營流程非常清楚。因為考核中要約定很多指標，而這些指標的提取是以業(yè)務流程為依據的。就算團隊的成員非常精通考核的知識，但這也只是基礎，起核心作用的是對業(yè)務流程清晰和掌握的程度。 3．最關鍵的條件是，即這個團隊的負責人是否具備強大的協(xié)調能力。引入考核其實是引入新的管理習慣，這是一種變革，如果選擇的團隊負責人協(xié)調能力不夠，是不足以推動變革的。 理想的項目團隊必須具備以上三種能力，即精通考核的專業(yè)知識并具備豐富的實戰(zhàn)經驗、熟悉公司的業(yè)務流程，具有變革的推動能力。 如果團隊的第一負責人同時具備這三種能力，這是最理想的，當然如果不能同時具備，則需要通過多種資源的組合來達到這個要求。 我們看一下通常情況下這三種能力都來源于哪里？ 1． 考核知識來源于內部的人力資源部或外面的咨詢公司。 2． 業(yè)務流程的熟悉來源于負責公司全面運營的負責人。 3． 協(xié)調能力，無庸置疑，來源于企業(yè)的老板或總經理。 所以說，我們在組建這個團隊的時候，項目的第一負責人必須是協(xié)調能力最強的人，即企業(yè)的老板或總經理，如果說項目的負責人是人力資源總監(jiān)、人力資源副總或其他人，那么初始這個團隊就不具備這個能力。 這個團隊還要包括哪些人呢？一類是人力資源專業(yè)人士，一類是負責處理事務性工作的人員。 1．人力資源專業(yè)人士，這是考核知識的技術支持人員?？梢詠碜怨緝炔康娜肆Y源部門，也可以用外面的咨詢公司。內部好還是外部好呢，這是仁者見仁，智者見智，需要根據公司的現狀、行業(yè)的特點、發(fā)展的階段和管理的基礎等具體條件來考量。關于人力資源部門與咨詢公司的對比，我們可以從下表中看出優(yōu)劣： 人力資源部門 咨詢公司 從成本角度看 低 高 從對業(yè)務流程的熟悉看 內部人員可能熟悉，如果他經過其他部門的輪崗，比如豐田的人力資源部門。 一定要挑選對本行業(yè)的流程熟悉，有過類似經驗的咨詢公司。 從位置看 處在事中，如果公司內部的關系比較簡單，可以選擇。 處在事外，站在第三方的角度衡量，如果公司內部的關系比較復雜，選擇咨詢公司較為妥當。 從考核的專業(yè)知識看 要盤點人力資源部門的人員，有可能高，可能一般，也可能低。 專業(yè)人士，一定具備相關的知識。 所以說，一定要選對用哪部分作為技術支持的人員。就算是選擇了咨詢公司作為技術支持，公司內部的HR人員也一定要包含在內，因為這是一個學習與提升的過程，同時日后維護的鏈接是需要HR部門跟進的。 2．處理事務性工作的人員也包含兩類： a)首先是負責全面運營的常務副總經理，如果是老板或總經理親自負責全面運營，這部分可省去。 b)老板或總經理的助手（總助/秘書），需要處理日常的事務性工作，包括整理、統(tǒng)計、聯絡等等。 總的來說，一個完整的團隊，需要包含以上三類的人員，即人力資源專業(yè)人士、負責全面運營的負責人和老板或總經理的助手。 如果說我們的企業(yè)目前正準備進行績效考核的項目，那么大家可以參照以上的標準看看如何組建我們的團隊；如果說績效考核的項目正在進行，效果并不十分理想，大家可以回憶一下，看看負責項目的團隊是否具備這些知識和要求。 第二個因素——總經理的角色定位，請看下期。