一場檢閱執(zhí)行力的考試 本刊記者 楊　芳 　　為難的新任經(jīng)理 　　年輕干練的王明大學(xué)畢業(yè)后從事HR工作至今已經(jīng)五、六年了，勤奮踏實的他從基層崗位開始做起，期間一邊工作一邊攻讀了兩年的MBA，一路走來，總算每次都能夠把任務(wù)圓滿完成。今年32歲的他剛剛跳到內(nèi)地一家改制后的股份制公司，成為這家企業(yè)的人事部經(jīng)理。然而，現(xiàn)在發(fā)生的一些事情卻令他頭疼不已。　　新單位雖然改制為股份制公司，但是管理模式卻沿襲了原國有企業(yè)的模式，員工比較懶撒，工作效率較低，執(zhí)行力較弱?，F(xiàn)任董事長下決心要整頓公司作風(fēng)，提高員工執(zhí)行力，并任命王明負(fù)責(zé)績效考核的制度建設(shè)和完善，實現(xiàn)公司現(xiàn)代化管理。　　王明經(jīng)過反復(fù)思考和修改，決定把平衡計分卡（Balanced Scoreboard，BSC）作為公司的一項考核制度，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實到各個部門的員工頭上。按照這套制度的推行方案，王明第一步要做的是組織各個部門經(jīng)理和主管以上員工開會，溝通說明一下新考核方法的目的和指標(biāo)，以及注意事項等問題。　　等到會議召開時，有1個部門經(jīng)理因故未能參加，會議召開15分鐘后，最后一個主管才過來，而且王明發(fā)現(xiàn)公司無論大小會議總不能按時召開，只有董事長開會大家還算比較準(zhǔn)時，但一般也要等2～3分鐘。開會期間，大家好象似聽非聽地看著王明的講解和幻燈片展示，會后，王明要求大家提問或探討，沒有得到積極回應(yīng)，大家說回去好好思考一番，會議草草結(jié)束?！　“从媱澋牡诙?，王明向各部門收取更新后的《員工職責(zé)任務(wù)書》時，才發(fā)現(xiàn)：有兩個部門提交的任務(wù)書很籠統(tǒng)，不夠細(xì)化；更有的部門說自己忙還沒有做，也不知道忙到什么時候有空做…… 　　短命的規(guī)章制度 　　提起新制度的貫徹和執(zhí)行，負(fù)責(zé)監(jiān)督推行的人事部助理徐靜也是一肚子苦水：“單位實行平衡計分卡管理一段時間了，剛開始時大家還能執(zhí)行，但是時間稍長，大家卻頗有怨言，現(xiàn)在人事部在公司內(nèi)部上上下下引起了不少抱怨和懷疑，領(lǐng)導(dǎo)說我們監(jiān)督不夠，可是我們也有自己的煩惱。”　　“新政”實施以來，王明、徐靜等人也是下了一番功夫?！　∈紫?，在推行前由高層進行全員總動員，明確公司為何要推行BSC考核辦法及其重要性。再由專業(yè)人士進行2小時的講解，從理論和案例分析到圖片展示等，使員工認(rèn)識到新制度對個人、部門和公司的好處?！　∑浯危M行部門討論，確定“關(guān)鍵績效指標(biāo)”（KPI），明確員工績效考核指標(biāo)、數(shù)值高低等?！　〗酉聛?，通過檢查和追蹤，對某些目標(biāo)設(shè)計和評估手段進行修正或更改……　　本以為可以將新的考核模式固化于心，使員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣，企業(yè)形成優(yōu)秀的作風(fēng)，結(jié)果卻是人事部的員工勞累不堪，企業(yè)內(nèi)部還牢騷滿天。　　究竟原因何在？王明想了很多，他覺得企業(yè)本身的現(xiàn)代化管理制度不健全，有許多事沿襲了國企的管理模式，員工大多習(xí)慣于原有的管理方式，因此問題存在著并且還不少：　　1.把執(zhí)行力曲解為權(quán)威和權(quán)力, 單憑領(lǐng)導(dǎo)比如董事長說了算, 沒有合理的制度支撐，即使出臺一些制度, 也常常被踐踏?！　? .制定出比較完善的管理制度為“執(zhí)行”來鋪路，但往往是議而不決、執(zhí)而不行, 特別是出了問題反應(yīng)慢, 不能有效地執(zhí)行解決問題的方案。　　3 .雖然領(lǐng)導(dǎo)層比較重視管理制度的完善和執(zhí)行, 但是缺乏合理的執(zhí)行系統(tǒng), 執(zhí)行阻力大, 以至于控制不力、效率低下?！　⊥趺骼潇o下來思考：到底還要繼續(xù)推行BSC嗎，如何通過績效管理提高企業(yè)執(zhí)行力？ 　　專家支招 　　專家簡介＞＞＞ 　　宋勸其：上海行隆企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢師，國內(nèi)知名人力資源管理實戰(zhàn)專家，人力資源管理師教材編委會委員，國際人力資源管理師協(xié)會高級講師，中國勞動爭議網(wǎng)高級顧問，上海人力資源總監(jiān)論壇常務(wù)理事，曾為國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)、上海電力、浙江電力等超過800家的企業(yè)提供過管理咨詢和管理培訓(xùn)服務(wù)。 　　本刊記者：案例中，績效管理推行不下去的原因？　　宋勸其：通讀本案例我們發(fā)現(xiàn)這是一個在現(xiàn)實工作中常見的實施績效考核失敗的案例，這樣的“悲劇”正在而且將繼續(xù)在許多企業(yè)上演。認(rèn)真分析本案例我們發(fā)現(xiàn)在本案例中績效管理推行不下去主要有以下幾個方面的原因：　　1.人力資源部在績效管理過程中的職責(zé)定位錯誤。我們都知道績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具，績效管理的源頭是企業(yè)戰(zhàn)略的分解。既然是涉及企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略執(zhí)行這樣的大事交給人力資源部來做必然是“小材大用”，即使“王明們”使出吃奶的勁也不可能真正勝任?！　∑鋵?，人力資源部在績效管理的過程中的主要職責(zé)有以下幾個方面：首先人力資源部是績效管理體系的總設(shè)計師，負(fù)責(zé)設(shè)計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣；其次是將設(shè)計好的績效管理體系在本部門認(rèn)真執(zhí)行績效管理制度，以起到示范作用；再次是宣傳企業(yè)員工的績效管理體系，說明貫徹制度的意義、目的、方法與要求；再就是督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施績效管理人員；最后是收集反饋信息，包括問題、難點、批評及建議；最后是根據(jù)績效管理結(jié)果制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃。本案中王明第一步就召開經(jīng)理、主管以上人員討論指標(biāo)，顯然不合適，也是沒有辦法討論好的。指標(biāo)體系由公司及指標(biāo)，部門指標(biāo)和崗位職標(biāo)組成，各層的指標(biāo)要有崗位負(fù)責(zé)人與其上級共同討論確定?！　「鶕?jù)對超過200家的電力企業(yè)建設(shè)和實施績效管理的調(diào)研，我們認(rèn)為績效管理是“一把手 ”工程，要想確保績效管理體系建設(shè)和實施成功。公司的一把手必須非常的重視并且親自參與到績效管理體系建設(shè)和實施的過程中，特別是公司指標(biāo)的確定以及其直管的部門的績效指標(biāo)，必須親自參與討論確定。一般情況下，只要“一把手”親自參與，再加上人力資源部門的組織、培訓(xùn)和動員，所有的員工都會認(rèn)真地參與進來。達(dá)到成功建立和實施績效管理體系所需要的全員參與的狀況?！　? .把管理變革想的太簡單。從原來的績效考核方式轉(zhuǎn)變成BSC的方式是一個典型的管理變革的過程。眾所周知管理變革是一個非常困難的課題，變革是一項復(fù)雜的工程，因此需要明確目標(biāo)和思路，需要制定詳盡的實施計劃和實施監(jiān)控計劃。不要說管理理論和管理經(jīng)驗相對落后的我們，就是在發(fā)達(dá)國家，管理變革失敗的概率都超過30%?！　〖热皇亲兏锕芾?，要想成功就必須遵循變革管理的規(guī)律。從心理學(xué)上說人都會依戀“舒適區(qū)域”，對未知的事物總是充滿了恐懼；變革必然會導(dǎo)致權(quán)力再分配；變革是放棄習(xí)慣的模式和方法等。這些需要我們在變革前要有充分的宣傳、動員和造勢工作；變革中要認(rèn)準(zhǔn)自己的目標(biāo)，并對出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)、及時溝通、及時解決；變革后將新的模式以制度的形式固定下來，并不斷地檢查落實?！　? .平衡計分卡的成功實施是有條件的。近來有很多國內(nèi)的企業(yè)在推行平衡計分卡，可是往往失敗或者效果不理想。很大部分的原因是因為不了解成功推行平衡計分是需要企業(yè)具備管理基礎(chǔ)的。這些基礎(chǔ)主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：一是明確的企業(yè)戰(zhàn)略，平衡計分卡的源頭來源于企業(yè)戰(zhàn)略。二是明確的流程和職責(zé)，實施平衡計分的過程中指標(biāo)的分解依據(jù)為上級指標(biāo)和崗位（或者部門）職責(zé)。三是信息數(shù)據(jù)的收集及整理渠道和手段比較完善，很多企業(yè)在實施的過程中數(shù)據(jù)收集不全或者不真就是由于這個原因。　　本刊記者：案例中，制度為何不能長期執(zhí)行下去，如何提高企業(yè)執(zhí)行力？　　宋勸其：進一步分析案例我們發(fā)現(xiàn)新制度不能長期執(zhí)行下去有以下幾個方面的原因：　　1 .制度本身的問題。很多制度沒辦法長期執(zhí)行下去很大的原因是因為制度本身的問題，制度本身的問題主要有學(xué)術(shù)化、公式化、復(fù)雜化、脫離企業(yè)實際等。我們認(rèn)為新的制度最好能做到簡單，易操作，抓住重點。不完善沒關(guān)系，可以在以后的實施過程中逐步完善。再完美的制度如果不能運行還不如不完美、但是在運行并可以不斷完善的制度。正如巴菲特曾說過“模糊的正確勝過精確的錯誤”。我們都知道偉大的企業(yè)是由偉大的制度造就的。建立一個糟糕的制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比建立一個好的制度容易得多！　　制度本身的問題還有一個重要方面就是制度和企業(yè)實際工作脫離。一個好的績效管理制度必須要和企業(yè)的實際工作，日常工作緊密結(jié)合起來。制度和企業(yè)實際脫離，員工先會覺得這個制度不合理，無用；接著會覺得這個制度是個累贅，是額外的工作；最后員工會恨死這件事，也會毫不猶豫地把它放在最不重要的位置，迫不得已才去應(yīng)付，久而久之這樣的制度不“死”才是奇跡。　　2.檢查和考核。要想使一項制度長期有效執(zhí)行下去，檢查和考核是必不可少的。美國IBM公司總裁郭士納曾說：人們不會做你希望的，只會做你檢查的；如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。沒有人會十分在意沒有人去強調(diào)和檢查的東西，這就自然造成它的可有可無性，既然如此，誰還會花費更多精力去潛心妝扮呢？鏟除這一惰性的惟一辦法就是查核。檢查與考核是企業(yè)管理中的一對孿生兄弟，只檢不考，檢缺乏力度；只考不檢，考便失去行使依據(jù)。強有力的檢查與考核，是推進企業(yè)執(zhí)行力的銳利武器。同時，檢查又是考核的基礎(chǔ)，為考核提供了信息和數(shù)據(jù)，為考核的公平和公正提供事實依據(jù)?！　?.文化的問題?？冃Ч芾硎莻€“舶來品”，現(xiàn)實是我們往往只是把“績效管理”這個橘樹移植過來了，極少有企業(yè)會去考慮我們是否營造了適合這棵樹生長的土壤和環(huán)境?！　∫胩岣咂髽I(yè)的執(zhí)行力，必須既要有易執(zhí)行的契合企業(yè)實際的優(yōu)秀的企業(yè)制度；同時也要加強檢查和考核，并把考核的結(jié)果與激勵聯(lián)系起來；最后還要建設(shè)支撐企業(yè)執(zhí)行力的企業(yè)氛圍和企業(yè)文化?！　”究浾撸嚎冃Э己伺c企業(yè)執(zhí)行力之間存在怎樣的關(guān)系，怎樣通過績效考核推進企業(yè)的執(zhí)行力？　　宋勸其：我們認(rèn)為績效考核是推進企業(yè)執(zhí)行力的有力工具，一個完整的績效管理體系就是一個優(yōu)秀的企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)。要正確地理解為什么說績效管理體系是優(yōu)秀的企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)，我們首先要弄明白什么是執(zhí)行，什么是績效管理。通俗的說執(zhí)行就是不折不扣的實現(xiàn)目標(biāo)。績效管理就是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、過程管理、業(yè)績評價等將績效活動融入企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工持續(xù)改進并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動?！　纳厦娴慕忉屩形覀儾浑y看出來，所謂執(zhí)行力就是實現(xiàn)目標(biāo)，而績效管理正是一個實現(xiàn)目標(biāo)的管理過程?？冃Ч芾硗ㄟ^目標(biāo)的確定，目標(biāo)的分解，實施過程的檢查和輔導(dǎo)，考核以及考核結(jié)果的應(yīng)用等確保當(dāng)前目標(biāo)的實現(xiàn)，通過過程中檢查輔導(dǎo)提升員工的能力，通過考核結(jié)果的應(yīng)用，激勵和晉升做得好的人，懲罰和淘汰不適合企業(yè)的人，確保未來企業(yè)目標(biāo)的更好實現(xiàn)。通過績效管理體系的成功建設(shè)和實施能確保企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)，持續(xù)提升員工和企業(yè)的能力，形成強有力的企業(yè)執(zhí)行力。