2004年6月，被譽(yù)為“全球第一CEO”的前美國(guó)通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇訪問中國(guó)。在與中國(guó)企業(yè)家共同出席的一個(gè)管理論壇中，有人問他：“您一直都把人作為GE（通用電器公司General Electric Company）的核心競(jìng)爭(zhēng)力來看待，并在這一點(diǎn)上傾注了比任何其他事情多得多的熱情。那么請(qǐng)問您是怎么管理好‘人’這一核心競(jìng)爭(zhēng)力的呢？”杰克·韋爾奇的答案非常簡(jiǎn)單：“實(shí)施績(jī)效管理和區(qū)分?！? 在杰克·韋爾奇的管理世界里，他把績(jī)效管理和區(qū)分稱之為“建立一個(gè)偉大組織的全部秘密”。在通用電氣，他要求所有的管理人員必須把員工區(qū)分為A、B、C三類人：A類屬于最優(yōu)秀的，占20%；B類屬于一般的，占70%；C類屬于最差的，必須列入淘汰之列，占10%。對(duì)于A類員工，“一定要熱愛他們，擁抱他們，不要失去他們”；對(duì)于B類員工要通過培訓(xùn)使之分化、提升；對(duì)于C類員工則要下決心裁減；據(jù)此營(yíng)造出一種激勵(lì)人人爭(zhēng)先的“績(jī)效文化”?？梢?，績(jī)效及績(jī)效管理在杰克·韋爾奇的管理理念中占有多么重要的地位。 關(guān)于績(jī)效，真所謂仁者見仁、智者見智，現(xiàn)將其中具有代表性的論述簡(jiǎn)單摘抄如下： Bernadine等（1995）認(rèn)為，“績(jī)效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切”。Kane（1996）指出，績(jī)效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在”。不難看出，“績(jī)效是結(jié)果”的觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效的工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄。表示績(jī)效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)（Responsibilities），關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（Key Result Areas），結(jié)果（Results），責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目標(biāo)（Goals or Targets），生產(chǎn)量（Outputs），關(guān)鍵成功因素（Critical Success Factors），等等。 現(xiàn)在，人們對(duì)績(jī)效是工作成績(jī)、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量的觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)，普遍接受了績(jī)效的行為觀點(diǎn)，即“績(jī)效是行為”。這并不是說績(jī)效的行為定義中不能包容目標(biāo)，Murphy（1990）給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。Campbell（1990）指出，“績(jī)效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的影響”。之后，在1993年，他再次給績(jī)效下了定義，即：“績(jī)效是行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并是能觀察得到的。就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動(dòng)或行為，能夠用個(gè)人的熟練程度（即貢獻(xiàn)水平）來定等級(jí)（測(cè)量）?？?jī)效是組織雇人來做并需做好的事情?？?jī)效不是行為后果或結(jié)果，而是行為本身……績(jī)效由個(gè)體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的”。Bowman & Motowidlo（1993）則提出了績(jī)效的二維模型，認(rèn)為行為績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效兩方面，其中，任務(wù)績(jī)效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績(jī)效指自發(fā)的行為或與非特定的工作有關(guān)的行為。上述認(rèn)為績(jī)效不是工作成績(jī)或目標(biāo)的觀點(diǎn)的依據(jù)是：第一，許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能會(huì)受到與工作無關(guān)的其它影響因素的影響(Cardy and Dobbins，1994; Murphy and Clebeland，1995)；第二，員工沒有平等地完成工作的機(jī)會(huì)，并且在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)（Murphy，1989）；第三，過分關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的過程和人際因素，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果可能會(huì)在工作要求上誤導(dǎo)員工。 管理學(xué)之父彼得·德魯克是這樣論述的： ①組織不能依賴于天才。因?yàn)樘觳畔∩偃瑛P毛麟角?？疾煲粋€(gè)組織是否優(yōu)秀，要看組織能否使平常人取得比他們看來所能取得的績(jī)效更好的績(jī)效，能否使其成員的長(zhǎng)處都發(fā)揮出來，并利用每個(gè)人的長(zhǎng)處來幫助其他人取得績(jī)效。組織的任務(wù)還在于使其成員的不足互相抵消，互相彌補(bǔ)形成合力。 ?②績(jī)效精神要求每個(gè)人都充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處。重點(diǎn)必須放在一個(gè)人的長(zhǎng)處上，即他能做什么，而不是他不能做什么。 ?③一個(gè)組織的“士氣”好壞并不意味著“人們?cè)谝黄鹣嗵幍迷鯓印?，其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是績(jī)效。如果人際關(guān)系不以達(dá)成出色績(jī)效為目標(biāo)，那么就會(huì)形成不良的人際關(guān)系，就會(huì)互相遷就，并導(dǎo)致士氣萎靡。 綜合以上論述，筆者認(rèn)為在一個(gè)商業(yè)組織中，績(jī)效意味著某個(gè)組織及組織成員對(duì)工作目標(biāo)完成的情況?？?jī)效不等于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；績(jī)效反映了在一定時(shí)期內(nèi)某個(gè)組織及組織成員是否完成工作目標(biāo)，完成多少完成的質(zhì)量怎么樣等?？?jī)效既有別于個(gè)人能力、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、年齡、健康狀況、思想品德、知識(shí)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；又和它們有著緊密聯(lián)系、受它們影響。用一句簡(jiǎn)單的話來表述績(jī)效即:所謂績(jī)效就是工作結(jié)果及達(dá)成結(jié)果的過程。（如圖1-1所示） 圖1-1：什么是績(jī)效 其實(shí)，在商業(yè)社會(huì)，企業(yè)的所有者、經(jīng)營(yíng)者或者管理者都非常清楚，企業(yè)存在的目的是為了贏利，用通俗的話說就是為了賺錢。不是為了賺錢而存在的組織嚴(yán)格意義上說是不能算作企業(yè)的。既然企業(yè)是以盈利為目的的，那么企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果實(shí)際上就表現(xiàn)為盈利的多少，也就是賺取利潤(rùn)多少的問題了。 所有企業(yè)都要遵循以下這個(gè)恒等式： 利潤(rùn)=收入-成本 這個(gè)等式清楚地告訴了我們利潤(rùn)的來源問題。依據(jù)這個(gè)公式，我們不難看出，要增加利潤(rùn)只有三條路：一是提高收入，二是降低成本，三是既提高收入又降低成本。就這一點(diǎn)而言，所有的企業(yè)都一樣。 作為企業(yè)的管理者，應(yīng)該不斷地檢查自己的每項(xiàng)工作，檢查為管理企業(yè)而出臺(tái)的每一項(xiàng)制度或者計(jì)劃；認(rèn)真分析一下這些工作是否有助于提高收入，或者是否有利于成本的降低。不管是直接提高收入、降低成本，還是間接提高收入、降低成本，最終都要有利于利潤(rùn)的提高。如果不能提高利潤(rùn)，而且也無益于利潤(rùn)的提高（無論是近期或者遠(yuǎn)期），那就說明我們的管理工作是無效的。 績(jī)效是結(jié)果，企業(yè)的績(jī)效就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，即利潤(rùn)。可是，結(jié)果是不會(huì)自動(dòng)生成的，它是過程的產(chǎn)物，要通過過程來取得。而且結(jié)果還可以在下一輪的過程中逐步改善、提高。因此，績(jī)效既是結(jié)果也是過程，是“結(jié)果+過程”。 以上內(nèi)容版權(quán)歸行隆咨詢首席咨詢師宋勸其老師所有，未經(jīng)允許嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，投訴電話：021-61213657