背景分析： 20世紀90年代，總部設在弗吉尼亞州費爾法克斯的美孚公司，業(yè)務遍及100多個國家，與?？松蜌づ埔黄?，構成當時世界三大經(jīng)營油、氣和石化事業(yè)的公司。美孚1995年的投資回報率是12.8％，在14個主要的石油公司中排名第四；從1991年到1995年它的平均年股東回報率是19.1％，在14個主要石油公司中最高，超過了標準普爾500家公司平均年回報率2個多百分點 營銷與精煉事業(yè)部(M&R)將原油在12個國家的20個精煉廠中加工成焦料、潤滑油、石化原料和其他產(chǎn)品。M&R還將美孚產(chǎn)品分銷到100多個國家的1.9萬個服務站以及其他網(wǎng)點。曾經(jīng)有一段時間，產(chǎn)品總銷量每年增長率超過5％，美孚NAM&R是美國第五大煉油商，有5家現(xiàn)代化煉油廠。7700多個掛著美孚標牌的服務站每天賣掉2300萬加侖的汽油，這相當于全美市場份額的7％(在美國排第四位)。美孚的零售網(wǎng)高度集中，在18個州中占有12％的份額，所銷售的汽油占其總銷量的近95％， NAM&R的組織結構一直都是按照職能編制的。供應部門將原油運抵各煉油廠；制造部門負責經(jīng)營煉油廠，將原油加工成為汽油、煤油、燃油、柴油、噴氣發(fā)動機燃料、潤滑油以及其他石化原料；供銷部門將石油產(chǎn)品通過管道、駁船和卡車運抵遍布全國的地區(qū)集散站；集散站主管們負責收運、存儲和管理石油產(chǎn)品的巨大存貨，并將產(chǎn)品分銷到零售商和分銷商手中；營銷部門決定應如何將美孚產(chǎn)品包裝、分發(fā)并通過批發(fā)商和零售商銷售給最終客戶。 在20世紀90年代早期，NAM&R的形式急轉直下——汽油和其他石油產(chǎn)品需求平緩，競爭加劇，資金投入嚴重不足。1992年，NAM&R的處境已十分艱難。當時，精煉和營銷業(yè)務開始出現(xiàn)虧損，盈利性在美國營銷和精煉產(chǎn)業(yè)13個石油公司中排名最末；非但投資回報效益不佳，甚至連設備的維護和改良都必須依賴母公司注資50億美元。當時的CEO鮑伯·馬庫爾回憶到：“1990年我們一分錢也沒有賺到，事實上還虧了5億美元。費用翻了一番，資本也翻了一番。銷售利潤增長平緩，銷量也在下降。即使不是MBA，也能一眼看出我們的困境。馬庫爾意識到須建立一套新的衡量體系。長期以來，NAM&R一直依靠的是一些局部性的職能性量度指標，如對制造和分銷單位要求的是低成本，對經(jīng)銷商要求的是可用性，對營銷單位要求的是利潤率和銷量，而對負責環(huán)境、衛(wèi)生和安全的職能部門要求的是環(huán)境和安全指標。馬庫爾對這些量度指標很不滿意：“我們仍然是以控制者的思維來思考問題，只是在檢查過去而不是指導未來。職能性量度指標難以反映我們所追求的東西。我不想要那些只是在強化我們過去的控制性思維習慣的量度指標。我希望使之成為溝通過程的一部分，使之有助于組織中的每個人理解和執(zhí)行我們的戰(zhàn)略。我們需要更好的量度指標，以使我們的計劃過程能夠和行動結合起來，能夠鼓勵人們去做組織正在追求的事情，劉易斯建議導入平衡計分卡。NAM&R高層批準了平衡計分卡(BSC)項目。并聘請咨詢公司，該公司是由平衡計分卡創(chuàng)始人之一戴維·諾頓創(chuàng)建美孚成立了高層推動委員會，為項目提供長遠規(guī)劃和指導。委員會由總裁、職能部門副總裁、審計長以及下游業(yè)務財務分析經(jīng)理組成，由咨詢人員協(xié)助，同領導班子每個成員進行會談，了解他們對于新戰(zhàn)略的看法。迫使在研討上將戰(zhàn)略具體化為4個方面的目標，理清對新戰(zhàn)略的認識并達成共識項目小組開發(fā)試驗性的NAM&R平衡計分卡。吸收更多管理人員并分成8個小組，包括財務小組，客戶小組，制造小組，供應小組，環(huán)境、健康和安全小組，人力資源小組，信息技術小組。每個小組負責確定其相應領域中的目標和量度指標。 戰(zhàn)略轉變?yōu)閳?zhí)行語言： 企圖以“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略來建立差異化競爭優(yōu)勢，用品牌形象和產(chǎn)品特色來與其他競爭者區(qū)隔。競爭者也采取類似的做法，美孚無法真正做到區(qū)隔與領先。石油市場的決定性競爭因素是價格和銷售地點等方面。該產(chǎn)業(yè)的特征——資本密集、原材料成本昂貴、標準化大宗商品——美孚和其競爭對手都傾全力于降低成本和提高生產(chǎn)力。 財務層面的最高目標：財務層面的最高戰(zhàn)略目標是，在3年內將投資資本回報率(ROIC)由7％提高到12％。 降低成本：成為產(chǎn)業(yè)中的成本領導者。其衡量指標是營業(yè)費用與產(chǎn)業(yè)平均值的比較，指標：美圓/加侖 提高資產(chǎn)利用：使公司不因銷售收入成長而增加固定資產(chǎn)的支出。指標：現(xiàn)金的流入減去資本的支出， 銷售量成長：對一般性的石油類產(chǎn)品而言，銷售量的成長率必須高于產(chǎn)業(yè)的平均成長率；對高價位的產(chǎn)品而言，其銷售量占所有產(chǎn)品的銷售量的比率須逐年提高 非油類產(chǎn)品銷售收入增加：以銷售非油類的產(chǎn)品或服務來擴大銷售收入基礎，增設與汽車相關的服務和產(chǎn)品 困難的客戶戰(zhàn)略決策： 1、陷入提供完整而多樣化產(chǎn)品給所有客戶陷阱； 2、客戶調查報告：價格敏感型客戶群20％，無忠誠度居家族21％，其他三類客戶群都有高于購買標準化商品的期望和需求阱 3、美孚面臨一個關鍵性的戰(zhàn)略抉擇。價格競爭？提供優(yōu)越的購買體驗？發(fā)展五種不同型態(tài)和特色的銷售渠道？ 4、美孚決定成為優(yōu)越購買經(jīng)驗的提供者，在客戶層面的衡量上，美孚選擇了在這三種族群的市場占有率作為其戰(zhàn)略目標的指標 5、除了戰(zhàn)略衡量指標外，美孚須進一步界定和確認其客戶價值主張（優(yōu)越的客戶購買體驗因素），即用來吸引、保留并維護客戶關系的價值內涵 客戶層面：美孚指標并非一般性、非差異化的客戶滿意度或忠誠度，而是由其戰(zhàn)略出發(fā)，針對其特定目標客戶和客戶戰(zhàn)略而選擇。 1．讓客戶有愉快的消費經(jīng)歷 指標：特定客戶群的占有率，神秘客訪查測評 委托一家特別的外部機構，定期執(zhí)行所謂“神秘客訪查”，并根據(jù)23項特定的標準來測評每一次的購買經(jīng)驗，神秘客訪查測評等級的提高，可以預期美孚在目標客戶群的市場占有率有所增加 美孚有了一套單純的客戶層面目標和衡量的指標：三項成果的指標(三大目標客戶群的市場占有率)，以及客戶價值主張的總測評等級(神秘客訪查結果)，后者是前者的驅動因素 2．雙贏的經(jīng)銷關系 指標：經(jīng)銷商滿意度，經(jīng)銷商獲利成長 美孚與經(jīng)銷商共享利益來源：1、較高價位產(chǎn)品的銷售增加銷售收入；2、目標客戶群市場占有率提高；3、非油類的產(chǎn)品和服務為經(jīng)銷商另辟財源 美孚將“發(fā)展與經(jīng)銷商之間雙贏的關系”列為其客戶層面的戰(zhàn)略目標，并以“與經(jīng)銷商共享的銷售收入利潤”作為這一目標的指標 與客戶層面銜接的內部流程： 　　美孚絕大部分產(chǎn)品是標準化商品，生產(chǎn)所產(chǎn)生的高成本或低效率的費用，不能轉嫁到商品的價格上。美孚的新戰(zhàn)略所創(chuàng)造的差異化競爭優(yōu)勢，不在于生產(chǎn)作業(yè)上，須在其內部流程上維持作業(yè)優(yōu)勢 環(huán)境、健康與安全（EHS)目標，以安全及環(huán)保事故作為衡量的指標。有助于財務層面的成本降低和生產(chǎn)力提升。安全事故衡量是領先指標，EHS目標的達成對“優(yōu)良企業(yè)公民”形象及照顧員工福利有正面助益 學習與成長層面： 找出這些戰(zhàn)略目標最恰當?shù)闹笜耍赡苁撬膫€層面中最困難的。必須衡量其戰(zhàn)略績效指標的可用度以及組織內擁有戰(zhàn)略核心職能的程度與比例。當然，衡量的機制須先建立。 核心能力和技能。包括鼓勵并協(xié)助員工；界定并發(fā)展能促使組織愿景實現(xiàn)所必需的核心能力與技能，以及每一項能力不同程度內涵的差異；提升并發(fā)展管理人員的領導才能，使其能溝通愿景闡述、業(yè)務整合與團隊運作的觀念，并且發(fā)展員工才能 戰(zhàn)略信息的使用。界定并發(fā)展為確保戰(zhàn)略能被執(zhí)行所必須依賴的戰(zhàn)略信息 全員參與及貢獻。使組織的成員能對戰(zhàn)略有清楚的認知，并創(chuàng)造一個讓全體員工能被激勵和授權，愿為共同愿景而努力奮斗的組織氣候 實施： １． 組織變革 （1）根據(jù)地域性區(qū)分了18個自然業(yè)務單位 （2）將支持單位改組為14個共享服務單位，包括信息服務、財務、策劃分析、人力資源、環(huán)境及安全等。共享服務單位根據(jù)其與業(yè)務單位之間的服務協(xié)約，在事前訂立的服務價格及內容規(guī)范下提供支援服務 ２． 思維轉變 （1）組織改造為管理階層帶來了兩項新的挑戰(zhàn)。第一，必須讓32個組織單位都集中致力于一致的企業(yè)高層戰(zhàn)略；第二，新的業(yè)務單位和共享服務單位主管的技能必須加以培養(yǎng)及提升 （2）主管長久以來在舊有的大型功能性組織里執(zhí)行專業(yè)經(jīng)理的角色，而如今要求他們成為創(chuàng)造利潤的新業(yè)務單位的創(chuàng)業(yè)家型領導者，有的甚至負責經(jīng)營10億美元資產(chǎn)的事業(yè)。問題是如何幫助他們跳脫過去功能性專業(yè)的窠臼，以新的戰(zhàn)略思維來扮演新事業(yè)的總經(jīng)理角色 ３． 平衡計分卡提供戰(zhàn)略執(zhí)行的共同模板 　　財務上的利潤；以卓越的客戶購買體驗贏得目標客戶群的高度認可；與經(jīng)銷商和零售商發(fā)展雙贏的業(yè)務關系；改善關鍵性的內部流程；減少環(huán)境、安全、威脅健康等意外事故；提高員工士氣 　　協(xié)助新單位主管培養(yǎng)戰(zhàn)略認知和技能，并得以整合這些單位間平行與上行的戰(zhàn)略關系，作為組織執(zhí)行戰(zhàn)略的共同模板，提供讓所有單位遵循的共同目標 ４． 授權管理體制和開發(fā)二級單位計分卡 　　將共同目標展開到每一組織單位的平衡計分卡中，各業(yè)務單位可根據(jù)其目標市場的特定狀況，個別發(fā)展更詳盡的業(yè)務執(zhí)行戰(zhàn)略及計劃，但是這些必須與整體的戰(zhàn)略主題、重點及計分卡內容相一致，在整體戰(zhàn)略的引導下，各業(yè)務單位的計分卡根據(jù)當?shù)氐摹偁幷?、市場商機、關鍵流程——制定 　　經(jīng)銷商在‘美孚’的品牌形象下運作，根據(jù)對加油站及附設便利商店的特定設計和要求，維持跨區(qū)域的一致性。此外，都以‘快速’和‘友善的服務’來贏得目標客戶群的滿意度 　　業(yè)務單位計分卡通常是NAM&R計分卡的反映，只是在內部欄目中量度指標略少一點。因為業(yè)務單位著重于某一特定的職能，如區(qū)域性營銷、銷售、促銷以及分銷等，因此全套的內部指標并不是和每一個業(yè)務單位都相關 ５． 宣傳和反饋 每月簡報的專門用來報道平衡計分卡的信息。在前幾期，重點討論了計分卡的一個欄目，介紹了這個欄目的重要性，解釋了選擇特定目標的理由，并且討論了將被用于激勵和監(jiān)督的量度指標。此后，簡報的內容從教育轉移到了反饋，每一期都報道一個欄目最近的測量結果。不僅有部門或個人如何對上級的績效做出貢獻的故事，還補充了原始數(shù)據(jù)和趨勢，并利用插圖來告訴員工，個人和團隊是如何通過本職工作來幫助實施組織戰(zhàn)略的 ６． 轉變職能部門職能 服務單位不再是職能部門，它們向業(yè)務單位出售服務，須就價格以及所提供服務的水準同業(yè)務單位達成一致。NAM&R成立了由來自業(yè)務單位的3—5個代表組成的買方委員會。用這種方式，各個服務公司所提供的服務就和業(yè)務單位以及NAM&R的使命和戰(zhàn)略聯(lián)系起來了。最后，每個服務公司及其買方委員會就其所提供服務的優(yōu)先次序和價格達成一致。 服務公司開始開發(fā)自己的平衡計分卡。與買方委員會的服務協(xié)議以及我們的平衡計分卡促使我們的組織變得更加關注客戶。人們認識到必須去銷售服務，而且須與NAM&R的整體發(fā)展相一致。” 服務公司的關鍵人員還必須就NAM&R平衡計分卡所要求的指標去收集數(shù)據(jù)和提交報告。服務公司為每個量度指標都指派了一位“測評員” ７． 立足對戰(zhàn)略執(zhí)行人的宣傳 財務層面(資產(chǎn)報酬率)； 客戶層面(贏得客戶滿意，與經(jīng)銷商的雙贏關系)；內部流程層面(低成本，安全與可靠性，準時與規(guī)格符合，做所在社區(qū)的好鄰居)；學習與成長層面(激勵與核心能力培養(yǎng)) 領導小組成員遍訪社區(qū)每一個據(jù)點，分發(fā)宣傳手冊，簡述新戰(zhàn)略行動方案，以及貫穿在計分卡四大層面里的八項新戰(zhàn)略主題，宣傳手冊以簡要有力的方式呈現(xiàn)和解釋如何衡量各項戰(zhàn)略主題的實際進展，強化信息的傳達。 領導小組成員與第一線員工進行面對面的溝通，闡述新的戰(zhàn)略方向，并回答員工有關各戰(zhàn)略主題及衡量指標的問題 ８．兩個實際案例 企業(yè)必須從組織基層培養(yǎng)對戰(zhàn)略執(zhí)行有突破性貢獻的想法和做法。 （1）貨車司機案例：有效的戰(zhàn)略溝通和解說，就可以激發(fā)出非預期而創(chuàng)新的戰(zhàn)略執(zhí)行實況 （2）“快易通”設計案例：美孚修訂計分卡，將“快易通”在目標客戶群和經(jīng)銷商的滲透率定為目標之一 ９．激勵性工資制度建設 以總公司兩個財務績效指標的競爭性排名為基礎的部分；以NAM&R平衡計分卡量度指標為基礎的分公司部分；以業(yè)務單位或服務公司平衡計分卡量度指標中的關鍵績效指標為基礎的業(yè)務單位部分。 個人績效計劃：以7個主要競爭對手的相對績效為基礎。相對績效主要用兩項財務指標來反映：利用資本回報率(ROCE)和每股收入(EPS)增長。該薪資計劃規(guī)定，如果公司在ROCE和EPS的增長上排市場第一的話，將支付10％的獎金。 單位績效計劃：業(yè)務單位員工的獎金中，30％以NAM&R的績效為基礎，70％以業(yè)務單位的績效為基礎，服務公司員工的獎金是30％以NAM&R的績效為基礎，20％與其他業(yè)務單位掛鉤，50％與服務公司的平衡計分卡掛鉤。服務公司的聯(lián)合量度指標代表了它們在業(yè)務單位和NAM&R中能夠影響的目標和結果。 基礎工資：參照點降到了競爭性市場工資的90％ 年度獎金：根據(jù)三個方面的平均績效獲得：如果所在部門超額完成了上述指標，員工會得到20％的獎勵。低于平均水平的績效拿低于平均水平的獎勵(91％)，平均績效拿平均獎勵(98％—104％)，高于平均績效拿高于平均水平的獎勵(120％)。 １０． 激勵性人力資源制度建設 l 個人的年度工作目標設定，與企業(yè)的計分卡及單位的計分卡密切關聯(lián) l 發(fā)展訓練發(fā)展系統(tǒng)，協(xié)助員工達成個人與組織的目標 １１． 個人績效獎金 公司獎金制度是基于企業(yè)整體、事業(yè)處、各事業(yè)單位的績效，而未明確與個人績效的關聯(lián)，但在有限的程度內，也給予事業(yè)單位經(jīng)理某種權限，以獎勵個別員工的優(yōu)異績效表現(xiàn)。事業(yè)單位經(jīng)理有一筆特別的款項作為此用途，以獎勵個人的績效表現(xiàn)中未被上述獎金指標所涵蓋的。 １２． 對獎金制度的評估 有平衡計分卡的指標作為獎金的根據(jù)，建立適當?shù)目冃y評體系，獎金制度才有成功的可能 根據(jù)財務績效表現(xiàn)而訂立的獎金制度，遠不如根據(jù)平衡計分卡多重層面的平衡指標來得有效。平衡計分卡能將獎勵與績效恰當?shù)剡B結，以反映真正能受到經(jīng)理人直接控制以及能創(chuàng)造未來經(jīng)濟價值的變動因素。 具體做法 美國麥克森公司的6000名職員在每年年初都需要根據(jù)自己的工作內容，制定6-10個工作目標。主管與職員討論這些目標后，共同選擇3-4個最重要的年度目標。 　　此后，主管將在全年評估追蹤職員在這些目標上的表現(xiàn)，并且提供必要的協(xié)助。在6-7個月時（年中）會有一次簡要的討論，以督促和檢查目標的具體進展狀況。年末，主管將以目標完成情況作為職員績效評估的基礎和內容。 主管與職員構成平等的、協(xié)作的績效伙伴關系，并且形成良好的績效構成渠道。這是麥克森公司實施績效伙伴和績效合約計劃的關鍵成功因素。 實施效果： 美孚92、93年虧損且行業(yè)倒數(shù)第一，94年開始實施BSC，95年開始一直行業(yè)第一；99年與?？松喜?，現(xiàn)在是財富500強收益率全球第一的企業(yè)。 以上內容版權歸行隆咨詢首席咨詢師宋勸其老師所有，未經(jīng)允許嚴禁轉載，投訴電話：021-61213657