實(shí)施高績(jī)效管理模式其實(shí)質(zhì)是管理變革，要遵循變革的規(guī)律，造勢(shì)，并順勢(shì)而為。 我們生活的世界每時(shí)每刻都在發(fā)生著變化，就像一位哲人說(shuō)的“唯一不變的就是一切都在變這一事實(shí)”。那么企業(yè)也需要采取變革來(lái)適應(yīng)環(huán)境的變化。首先，變革意味著采納新的管理模式和方法，因而變革需要確立明確的、為廣大員工所認(rèn)可的目標(biāo)。其次，變革意味著放棄某些舊習(xí)慣模式和方法，因此變革需要激起廣大員工同現(xiàn)狀告別的愿望和決心。第三，對(duì)現(xiàn)狀依戀、對(duì)未知的恐懼，會(huì)引起人們對(duì)變革的抵制，因此變革需要克服惰性、消除恐懼，及時(shí)地將對(duì)變革的抵制轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)變革的支持。第四，變革需要全員的參與，因此變革需要宣傳鼓動(dòng)和有效的措施激勵(lì)員工積極參與變革。第五，變革是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，因此需要明確思路、制訂實(shí)施計(jì)劃和實(shí)施監(jiān)控計(jì)劃。第六，變革需要建立多層次的變革團(tuán)隊(duì)，以有效地利用各種資源。第七，變革可能導(dǎo)致權(quán)力再分配，因此需要對(duì)權(quán)變的影響進(jìn)行充分地估計(jì)，制定應(yīng)對(duì)措施，把權(quán)變的負(fù)面影響壓縮到最小。第八，變革需要通過(guò)培訓(xùn)讓員工改變心態(tài)、獲得參與變革所需的技能。第九，變革需要強(qiáng)化溝通，以保證變革和諧、同步地進(jìn)行。第十，變革的使命是實(shí)現(xiàn)從當(dāng)前狀態(tài)向預(yù)期狀態(tài)的轉(zhuǎn)變，它需要控制轉(zhuǎn)變進(jìn)程的技巧。 實(shí)施變革計(jì)劃的過(guò)程中特別需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題： 溝通：要把變革的進(jìn)展情況、遇到的問(wèn)題及時(shí)地通過(guò)正規(guī)渠道告訴全體員工。不能報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，因?yàn)閴南⒄?guī)渠道不報(bào)道，非正規(guī)渠道就會(huì)以扭曲的方式將它傳播，其后果比真實(shí)的報(bào)道還要可怕。 化解：及時(shí)地發(fā)現(xiàn)對(duì)變革的抵觸并采取靈活手段有效地將其化解。 時(shí)機(jī)：變革是一個(gè)充滿(mǎn)矛盾斗爭(zhēng)的過(guò)程，在個(gè)過(guò)程中，公司內(nèi)部可能會(huì)經(jīng)歷氣氛緊張、人心渙散、情緒低落的階段。 培訓(xùn)：應(yīng)該確保全體員工及時(shí)地獲得在新的管理體系中工作所必須的技能和心態(tài)。 表彰：用適當(dāng)?shù)姆绞郊皶r(shí)表彰、獎(jiǎng)勵(lì)變革中卓有成效的人員。 那些成功進(jìn)行了重大變革的公司，盡管彼此面對(duì)的境遇大不相同，但它們都顯示出了某種共性。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)者都是經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)干家，在他們的職業(yè)生涯中，他們經(jīng)歷了多次組織變革（而且很多人在早期經(jīng)歷的都是不成功的變革）。他們知道成功不僅僅是運(yùn)用最先進(jìn)的技術(shù)，或者滔滔不絕地吐漂亮的專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)。成功的轉(zhuǎn)型需要豐富的管理常識(shí)。但不幸的是，運(yùn)用這些常識(shí)卻是一種珍稀的能力。 為什么堅(jiān)持將重心放在這些每個(gè)CEO都知道的基本問(wèn)題上如此之難？過(guò)程中的不確定性就是其中的原因之一。任何試圖改變組織現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)型都打破了組織慣常的業(yè)務(wù)模式，并要求個(gè)人改變他們長(zhǎng)期形成的習(xí)慣——開(kāi)始和CEO一起，在站在組織的最高點(diǎn)。這要求每個(gè)人都在信念上完成一次集體的跳躍。 因此，盡管轉(zhuǎn)型迫在眉睫，而變革的目標(biāo)也十分清晰，但不確定性讓人們自然而然地要抵制變革。為了讓轉(zhuǎn)型真正能夠展開(kāi)并獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須非常堅(jiān)定，既要信心十足，又要謙卑。CEO要領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)激進(jìn)式的變革成功，需要牢記下列10條關(guān)鍵要素，盡管這些看起來(lái)都像是管理常識(shí)，但是每一點(diǎn)中都隱藏著一兩個(gè)CEO最容易犯的典型失誤，能否避開(kāi)這些陷阱成為決定變革成敗的關(guān)鍵。 以下的十個(gè)要素并不是什么管理秘訣，但知難行易，這些聽(tīng)起來(lái)像常識(shí)一樣的道理，卻往往在實(shí)踐中被管理者遺忘。 1.公司高層或者變革的主導(dǎo)者要清晰而又極具說(shuō)服力地表明變革的理由。大多數(shù)管理者都明白，在當(dāng)下這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、充滿(mǎn)變數(shù)的全球市場(chǎng)中。只有當(dāng)員工們確信變革勢(shì)在必行時(shí)，他們都會(huì)舉手贊成。但是，要真正地推動(dòng)變革，公司高層或者變革的主導(dǎo)者必須準(zhǔn)備好有充足的理由，從現(xiàn)實(shí)緊迫的商業(yè)環(huán)境分析開(kāi)始，讓大家清楚非變不可。通過(guò)認(rèn)真考察市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，明確并討論危機(jī)，包括潛在危機(jī)或主要危機(jī)，制造緊迫感，在企業(yè)內(nèi)部從上到下形成一個(gè)強(qiáng)有力的變革管理聯(lián)盟。 通常在這個(gè)階段公司，高層或者變革的主導(dǎo)者最容易犯的錯(cuò)誤就是，總覺(jué)得在還沒(méi)有想清楚所有的細(xì)節(jié)之前，無(wú)法理直氣壯地提出變革。甚至是火燒眉毛了（如管理模式再不變的話(huà)，大客戶(hù)流失、市場(chǎng)份額萎縮，核心團(tuán)隊(duì)集體跳槽等厄運(yùn)就在眼前了），領(lǐng)導(dǎo)者也不愿意采用一個(gè)尚未成熟的計(jì)劃。其實(shí)，在一開(kāi)始就定出一個(gè)清晰的行動(dòng)路線(xiàn)不但不必要，反而會(huì)產(chǎn)生反效果。如果一開(kāi)始就把太多的細(xì)節(jié)都呈現(xiàn)出來(lái)，人們就會(huì)糾纏于細(xì)枝末節(jié)上，而忽略了更大的目標(biāo)。所以這個(gè)階段的關(guān)鍵是要給企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)方面的人一個(gè)清晰的、確切的、可信的有說(shuō)服力的變革理由，各方面的理由可能有所不同，但都必須服從于企業(yè)有更好的發(fā)展。 2.確定一個(gè)的整體目標(biāo)，并力爭(zhēng)說(shuō)服更多的人來(lái)認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)。一個(gè)創(chuàng)新大膽的目標(biāo)（例如，我們必須縮減10億的成本，否則兩年內(nèi)我們就會(huì)被那些低成本供應(yīng)商打敗了）能夠傳遞出轉(zhuǎn)型迫在眉睫的信息：組織需要的已經(jīng)不再是一個(gè)溫吞的漸進(jìn)式改革了。在這種情況下，再繼續(xù)無(wú)關(guān)痛癢的變革已經(jīng)沒(méi)有太大意義了，還會(huì)適得其反。那些改良式的計(jì)劃掩蓋了組織變革的大目標(biāo)，讓各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間要么互相對(duì)立，要么擺出一副事不關(guān)己的姿態(tài)來(lái)。 面對(duì)這些推托的、消極的反對(duì)，公司高層或者變革的主導(dǎo)者有時(shí)候會(huì)忍不住說(shuō)，“那好吧，如果我們不能消減10億的話(huà)，那最少也要完成9億?！倍@樣的讓步反過(guò)來(lái)傳遞出的信息是，這個(gè)目標(biāo)并不是一個(gè)前瞻的、攸關(guān)生死的絕對(duì)任務(wù)，而不過(guò)是一個(gè)隨意定出來(lái)可以討價(jià)還價(jià)的數(shù)字。人們一旦開(kāi)始對(duì)目標(biāo)的細(xì)節(jié)吹毛求疵，那么這個(gè)組織就開(kāi)始滑向優(yōu)柔寡斷、議而不決的混沌狀態(tài)，要想再讓大家齊心協(xié)力共渡難關(guān)就很難了。因此目標(biāo)一經(jīng)制定出來(lái)務(wù)必堅(jiān)守，不要再討論目標(biāo)的可行性，要多找方法和路徑來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，切不要再討論目標(biāo)。 3．高層管理團(tuán)隊(duì)必須協(xié)同一致，組織一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，鼓勵(lì)支持變革的人協(xié)同作戰(zhàn)。在一個(gè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，公司高層或者變革的主導(dǎo)者負(fù)責(zé)向所有的高管陳述變革的目標(biāo)和理由。每個(gè)高層管理者都要從整體利益上來(lái)理解他們?cè)诮M織轉(zhuǎn)型中的角色，而不是只關(guān)注與自己負(fù)責(zé)的部門(mén)或業(yè)務(wù)相關(guān)的那一小塊。這要求每個(gè)人都跨出自己的領(lǐng)地，從自己日常執(zhí)行的工作重心中走出來(lái)，因此合理的激勵(lì)很重要。 盡管一些公開(kāi)的宣講很有效，但是，公司高層或者變革的主導(dǎo)者還必須私下里分別為那些不愿意支持變革的高管們解除心理顧慮。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者曾說(shuō)，“不要把那些質(zhì)疑都擺上臺(tái)面來(lái)，而是通過(guò)一對(duì)一朋友式的討論，讓他們知道變革勢(shì)在必行。要重視那些抱怨、反對(duì)的聲音，可能都來(lái)自真正關(guān)心這個(gè)公司的人。贏得他們對(duì)組織轉(zhuǎn)型的支持再辛苦也值得，一旦他們看到光明，他們就會(huì)變成變革最有激情的倡導(dǎo)者?！? 高層領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)候會(huì)籠統(tǒng)地將轉(zhuǎn)型作為一個(gè)公司的項(xiàng)目，沒(méi)有明確說(shuō)明為什么這也是每個(gè)業(yè)務(wù)單元、區(qū)域公司、或者職能部門(mén)要取得成功的關(guān)鍵。而在聽(tīng)到轉(zhuǎn)型的計(jì)劃時(shí)，中層管理團(tuán)隊(duì)還要集中精力完成他們的季度或年度指標(biāo)，忙于自己的業(yè)務(wù)，這樣“專(zhuān)心”會(huì)破壞組織整體的轉(zhuǎn)型努力。 將整合的組織變革計(jì)劃放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀Ｒ粋€(gè)跨部門(mén)的業(yè)務(wù)方案將所有人都動(dòng)員到新的業(yè)務(wù)模式中，而不像過(guò)去只關(guān)心自己的一畝三分地。要做到這一點(diǎn)，組織必須將任務(wù)分派進(jìn)行混搭，例如派一個(gè)財(cái)務(wù)人員來(lái)負(fù)責(zé)規(guī)劃新的路線(xiàn)圖，或讓一個(gè)銷(xiāo)售代表或者生產(chǎn)經(jīng)理去一個(gè)新產(chǎn)品上市團(tuán)隊(duì)。這種組織內(nèi)部的“乾坤大挪移”，不是在創(chuàng)立一個(gè)新的公司架構(gòu)，而是為了將所有人都動(dòng)員到變革的新工作團(tuán)隊(duì)中。 在這個(gè)階段常見(jiàn)的問(wèn)題就是，各個(gè)部門(mén)或業(yè)務(wù)單元的管理者埋頭于自己的小田地， 而將參與到組織整體變革的工作指派給下面的人。但是，組織大規(guī)模轉(zhuǎn)型會(huì)改變公司的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)方式，要求每個(gè)部門(mén)都參與其中，齊心協(xié)力。如果產(chǎn)品線(xiàn)的負(fù)責(zé)人自己沒(méi)有參與到那些跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)中去，是不可能將組織變革視為自己的責(zé)任而全心投入的。 5．在關(guān)注削減成本的同時(shí)，增加組織的能力。通常，對(duì)于大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造一個(gè)更美好的前景能夠激勵(lì)他們，但是，消減成本的前景卻不能。因此，在進(jìn)行重大變革時(shí)，對(duì)組織成本結(jié)構(gòu)的精簡(jiǎn)必須在一個(gè)積極地建立新的組織能力的背景下展開(kāi)。盡管變革對(duì)組織的財(cái)務(wù)表現(xiàn)的積極影響很容易計(jì)算，這也是為什么許多領(lǐng)導(dǎo)者都愿意強(qiáng)調(diào)對(duì)預(yù)期的收益增長(zhǎng)；但是，清晰地描述組織在變革中所獲得的新能力也同等重要，因?yàn)樗転樽兏餇?zhēng)取到更廣泛的支持。 當(dāng)高層管理將目光集中到成本消減上時(shí)，最容易犯的典型錯(cuò)誤就是把培養(yǎng)組織能力的任務(wù)壓后，作為第二要?jiǎng)?wù)。他們通常相信一旦完成了成本削減的任務(wù)，他們就能騰出手來(lái)處理其他事情了。但是，階段性的轉(zhuǎn)型變革如果沒(méi)有伴隨著新能力的生成，是無(wú)法成功的。 6．設(shè)計(jì)或發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵時(shí)刻”。關(guān)鍵時(shí)刻是非常具有啟示性的事件或情境。無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者策劃的還是發(fā)現(xiàn)的，關(guān)鍵時(shí)刻正好凸顯出組織需要什么變革。關(guān)鍵時(shí)刻的故事通常從高管們開(kāi)始，在組織內(nèi)部一遍遍地不斷復(fù)述。例如，一個(gè)CEO在聽(tīng)取變革小組向他報(bào)告第一階段的進(jìn)展情況時(shí)，關(guān)鍵時(shí)刻來(lái)臨了。這個(gè)報(bào)告集中論述了組織正在進(jìn)行的成本消減活動(dòng)勢(shì)必要損耗組織的能力，這個(gè)CEO頓時(shí)恍然大悟，他明白了在變革中組織最需要的能力，“等一下”，他說(shuō)，“我想我們的戰(zhàn)略是關(guān)于如何以少勝多，而不是越來(lái)越少?！碑?dāng)然，并不是每一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻都要求CEO作主角。但是，這類(lèi)的事件通常有個(gè)共同的特征：人們要后退，由于一些數(shù)據(jù)揭示出以前沒(méi)有發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問(wèn)題，讓他們不得不躑躅不前。 在轉(zhuǎn)型中，高層管理者錯(cuò)過(guò)了一個(gè)可能引起每一個(gè)人關(guān)注的潛在關(guān)鍵時(shí)刻，他們理由常是擔(dān)心已知的失敗或者將期望設(shè)定得太高。但是，分享“關(guān)鍵時(shí)刻”實(shí)際上讓一個(gè)組織能夠重新設(shè)定期望值，讓組織中的成員堅(jiān)信對(duì)變革的信念。 7．制定變革規(guī)劃，建立規(guī)劃以指導(dǎo)改革措施，用所有可能的媒介手段把新的目標(biāo)及策略傳達(dá)下去，用領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的親身實(shí)例教育人們養(yǎng)成新的行為習(xí)慣，授權(quán)他人按遠(yuǎn)景規(guī)劃行事。在高管團(tuán)隊(duì)界定了目標(biāo)和愿景后，領(lǐng)導(dǎo)者接下來(lái)要做的就是制訂一個(gè)變革行動(dòng)方案。這個(gè)藍(lán)圖可以為組織如何實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)提供了具體的步驟，并制定出有挑戰(zhàn)性但切實(shí)可行的時(shí)間表，還指出來(lái)在每個(gè)階段變革管理所面對(duì)的重要問(wèn)題，描述清楚每個(gè)人在變革中的新角色。 在變革開(kāi)始后，一個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤就是沒(méi)有規(guī)劃實(shí)施的細(xì)節(jié)和缺乏執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)通常都試圖清晰地界定了自己的總體愿景后，躍過(guò)辛苦的中間努力，直達(dá)成功。耐心、堅(jiān)持和有效的時(shí)間表都是制定行動(dòng)路線(xiàn)圖時(shí)的關(guān)鍵元素，它們可以確保行動(dòng)按步驟前進(jìn)。 8．為行動(dòng)裝上啟動(dòng)按鈕。在一個(gè)具體的轉(zhuǎn)型路線(xiàn)圖上，應(yīng)該提前界定清楚啟動(dòng)項(xiàng)目的關(guān)鍵事件，這樣可以明確變革的流程按計(jì)劃推進(jìn)。例如，一個(gè)公司已經(jīng)暫停了對(duì)大量較小的、衰退的品牌的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算，接下來(lái)逐個(gè)退出市場(chǎng)是合理的步驟。后來(lái)，當(dāng)變革宣布時(shí)，就意味著關(guān)閉這些產(chǎn)品的生產(chǎn)線(xiàn)艱難任務(wù)已經(jīng)開(kāi)始了。 這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者最易犯的錯(cuò)誤就是，太多、太早地關(guān)注組織未來(lái)的結(jié)構(gòu)，把組織新結(jié)構(gòu)過(guò)早地安排上了。那么，那些新官上任很容易陷入自己的新角色中，而忽視了他們?cè)诠咀兏镏械穆氊?zé)。糟糕的時(shí)間規(guī)劃產(chǎn)生了一些不必要的混亂，削弱了人們對(duì)組織愿景的責(zé)任感。 9．主動(dòng)且持續(xù)地進(jìn)行充分溝通。對(duì)于大型的變革來(lái)說(shuō)，有技巧地進(jìn)行與組織戰(zhàn)略愿景相關(guān)的內(nèi)外部溝通是十分必要的。內(nèi)部溝通應(yīng)該主要針對(duì)當(dāng)下的市場(chǎng)趨勢(shì)所展開(kāi)的開(kāi)誠(chéng)布公的對(duì)話(huà)。它既需要在內(nèi)部保持一致的聲音，又需要在針對(duì)具體部門(mén)或業(yè)務(wù)單元時(shí)，具有充分的靈活性。 針對(duì)股票分析師、股東、董事會(huì)所進(jìn)行外部溝通，不僅要有組織變革的目標(biāo)，還要提前說(shuō)明支持這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要素。有時(shí)候，將現(xiàn)有的市場(chǎng)形勢(shì)與分析師進(jìn)行提前溝通，是贏得分析師支持一個(gè)非常有效的方式。正如一個(gè)非常善于在激進(jìn)的轉(zhuǎn)型中贏得支持的CEO評(píng)價(jià)說(shuō)，“如果你希望激發(fā)人們?nèi)プ龀袚?dān)一些大的挑戰(zhàn)，那么你必須用最清晰的語(yǔ)言。人們?cè)敢饨邮墁F(xiàn)實(shí)而不是含糊不清的情況?！? 在這里最容易犯的錯(cuò)誤就是，領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行轉(zhuǎn)型溝通前花費(fèi)了太多的時(shí)間準(zhǔn)備。這通常是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心沒(méi)有答案，或者他們認(rèn)為在宣布他們目的之前，他們需要一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃。但是，太長(zhǎng)的時(shí)間就削弱了問(wèn)題的緊迫性，也會(huì)滋生謠言，讓高層管理者都忙于應(yīng)對(duì)他們自己的問(wèn)題，而不是去領(lǐng)導(dǎo)組織的變革。 10．利用好獎(jiǎng)懲的工具。肯定并獎(jiǎng)勵(lì)參與改進(jìn)的員工，鞏固改進(jìn)成果并進(jìn)行更多的改革，利用提高的信譽(yù)來(lái)改革那些不適合遠(yuǎn)景規(guī)劃的機(jī)制、結(jié)構(gòu)和政策。消除改革的障礙，改革嚴(yán)重?fù)p害這種遠(yuǎn)景規(guī)劃的機(jī)制和結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)的觀念，活動(dòng)和行為。計(jì)劃并實(shí)現(xiàn)近期的成功，計(jì)劃看得見(jiàn)的業(yè)績(jī)改進(jìn)。聘用、提升和培養(yǎng)能夠完成遠(yuǎn)景規(guī)劃的員工，用新的工程、主題方向和改革者來(lái)重新激勵(lì)改革進(jìn)程。 11．把新的模式制度化，明確新的行為方式和企業(yè)成功之間的關(guān)系，建立能夠確保領(lǐng)導(dǎo)的順利發(fā)展和交替的方法和制，使變革的結(jié)果是可持續(xù)的。轉(zhuǎn)型不但是重新配置成本結(jié)構(gòu)和組織戰(zhàn)略，而且是對(duì)組織行為方式和實(shí)踐活動(dòng)的改變。在完成了一個(gè)財(cái)務(wù)上的目標(biāo)后，組織還獲得了新的能力。在這里，最容易犯的錯(cuò)誤就是，領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有從始至終地按計(jì)劃行事，而是太早宣布勝利了。如果過(guò)去的文化太根深蒂固，組織要不斷地抵制過(guò)去的陋習(xí)，還要再堅(jiān)持對(duì)變革成效的審查。 在實(shí)施高績(jī)效管理模式的過(guò)程中，除了要注意掌握并應(yīng)用變革管理的特點(diǎn)，還需要掌握在企業(yè)內(nèi)部造勢(shì)的方法，特別是在需要啟動(dòng)高績(jī)效管理模式前，必須要在企業(yè)內(nèi)部造勢(shì)，然后就是接著造起來(lái)的勢(shì)頭，順勢(shì)而為。在企業(yè)內(nèi)部造勢(shì)常用的方法有很多，具體包括如： 1、召開(kāi)動(dòng)員會(huì)。這是策劃人員通過(guò)動(dòng)員報(bào)告來(lái)影響企業(yè)員工的一種形式，在調(diào)動(dòng)員工激情、傳達(dá)新理念、轉(zhuǎn)換員工觀念時(shí)有一定效果。 2、印發(fā)內(nèi)部刊物。達(dá)室內(nèi)部刊物是企業(yè)內(nèi)部傳遞信息的重要媒介，分為報(bào)紙和雜志兩種。策劃人員可以通過(guò)內(nèi)部刊物向企業(yè)員工解釋說(shuō)明策劃活動(dòng)，企業(yè)員工也可以通過(guò)這種形式反饋意見(jiàn)。這種方式花費(fèi)低，覆蓋范圍廣，但效果有限。 3、進(jìn)行培訓(xùn)。這是一種較為有效的方式，通過(guò)培訓(xùn)可以深入地解析策劃案，同時(shí)收集學(xué)員意見(jiàn)，但是成本高、時(shí)間長(zhǎng)，培訓(xùn)范圍也有限。 4、召開(kāi)座談會(huì)。這是較常使用的一種方式，通過(guò)召開(kāi)座談會(huì)或是討論會(huì)可以充分地交流意見(jiàn)容易營(yíng)造出平等民主的氣氛，但是涉及的人員也有限，只能由企業(yè)員工代表出席與策劃人員交流。 5、填寫(xiě)調(diào)查表。通過(guò)發(fā)放、回收調(diào)查表的方式來(lái)收集企業(yè)員工的意見(jiàn)，可以較為客觀地獲得信息，但是員工對(duì)調(diào)查表的內(nèi)容可能產(chǎn)生誤解，影響調(diào)查結(jié)果。 6、知識(shí)競(jìng)賽。通過(guò)知識(shí)競(jìng)賽的準(zhǔn)備、比賽、頒獎(jiǎng)及點(diǎn)評(píng)?？梢栽谳^大范圍內(nèi)動(dòng)員和教育公司員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。確切了解績(jī)效管理，消除員工對(duì)績(jī)效管理的誤解，提高員工參與績(jī)效管理的積極性。造成人人學(xué)習(xí)績(jī)效管理，談?wù)摽?jī)效管理，為績(jī)效管理的開(kāi)展造勢(shì)。 7、進(jìn)行非正式溝通。策劃人員不是通過(guò)正式的場(chǎng)合和方式與企業(yè)員工交流意見(jiàn)，而是以一種比較隨便的方式造訪(fǎng)員工，與之交談。這種方式比較容易讓員工說(shuō)出自己的心里話(huà)，溝通的效果較好，但是涉及的范圍有限，同時(shí)耗費(fèi)的時(shí)間太長(zhǎng)。 無(wú)論是哪一種企業(yè)滲透方法，都各有自己的優(yōu)缺點(diǎn)，策劃人員要考慮綜合使用，取長(zhǎng)補(bǔ)短，以立體方式與企業(yè)員工溝通，獲得員工的支持，保證策劃方案順利、有效地實(shí)施。 摘自宋勸其老師新書(shū)《高績(jī)效管理的五項(xiàng)修煉》，作者系國(guó)內(nèi)知名戰(zhàn)略績(jī)效專(zhuān)家，國(guó)家人力資源管理是教材編委會(huì)委員，上海行隆企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司首席咨詢(xún)師。