經(jīng)常性原則。績(jī)效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。這樣做的原因有兩點(diǎn)：首先，管理者一旦意識(shí)到員工在績(jī)效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果員工的績(jī)效在1月份時(shí)就低于標(biāo)準(zhǔn)要求，而管理人員卻非要等到12月份再去對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，那么這就意味著企業(yè)要蒙受11個(gè)月的生產(chǎn)率損失。其次，績(jī)效反饋過(guò)程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果基本認(rèn)同。因此，考核者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績(jī)效反饋，使他們?cè)谡降脑u(píng)價(jià)過(guò)程結(jié)束之前就基本知道自己的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。 對(duì)事不對(duì)人原則。在績(jī)效反饋面談中雙方應(yīng)該討論和評(píng)估的是工作行為和工作績(jī)效，也就是工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)估績(jī)效的依據(jù)，比如個(gè)人氣質(zhì)的活潑或者沉靜。但是，在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績(jī)效有關(guān)的。例如，一個(gè)員工個(gè)性特征中有不太喜歡與人溝通的特點(diǎn)，這個(gè)特點(diǎn)使他的工作績(jī)效因此受到影響，這樣關(guān)鍵性的影響績(jī)效的個(gè)性特征還是應(yīng)該指出來(lái)的。 多問(wèn)少講原則。發(fā)號(hào)施令的經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)遵循20/80法則：80％的時(shí)間留給員工，20％的時(shí)間留給自己，而自己在這20％的時(shí)間內(nèi)，可以將80％的時(shí)間用來(lái)發(fā)問(wèn)，20％的時(shí)間才用來(lái)“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問(wèn)題。換言之，要多提好問(wèn)題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問(wèn)題，自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做。 著眼未來(lái)的原則?？?jī)效反饋面談中很大一部分內(nèi)容是對(duì)過(guò)去的工作績(jī)效進(jìn)行回顧和評(píng)估，但這并不等于說(shuō)績(jī)效反饋面談集中于過(guò)去。談?wù)撨^(guò)去的目的并不是停留在過(guò)去，而是從過(guò)去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來(lái)發(fā)展有用的東西。因此，任何對(duì)過(guò)去績(jī)效的討論都應(yīng)著眼于未來(lái)，核心目的是為了制定未來(lái)發(fā)展的計(jì)劃。 正面引導(dǎo)原則。不管員工的績(jī)效考核結(jié)果是好是壞，一定要多給員工一些鼓勵(lì)，至少讓員工感覺(jué)到：雖然我的績(jī)效考核成績(jī)不理想，但我得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自己的機(jī)會(huì)，我找到了應(yīng)該努力的方向，并且在我前進(jìn)的過(guò)程中會(huì)得到主管人員的幫助?？傊?，要讓員工把一種積極向上的態(tài)度帶到工作中去。 制度化原則?？?jī)效反饋必須建立一套制度，只有將其制度化，才能保證它能夠持久的發(fā)揮作用。 摘自宋勸其老師新書(shū)《高績(jī)效管理的五項(xiàng)修煉》，作者系國(guó)內(nèi)知名戰(zhàn)略績(jī)效專(zhuān)家，國(guó)家人力資源管理是教材編委會(huì)委員，上海行隆企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢師。