對于上規(guī)模、跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)公司，關注業(yè)務模式的形成、資源的儲備以及標準化運營管理體系的建立，是業(yè)績管理的三大核心環(huán)節(jié)。對于房地產(chǎn)公司，或者說依持續(xù)改善力為核心的企業(yè)，總部和分支機構的定位和功能是截然不同的，相應地，其業(yè)績管理的側重點也是不同的。總部更多地扮演戰(zhàn)略管理中心的角色，它的主要職能包括：資金的籌措和安排，土地資源的獲取和管理，項目的評估，產(chǎn)品和標準化體系建設，關鍵招標和采購，下屬企業(yè)項目運作的宏觀控制，人才培養(yǎng)，客戶服務與客戶關系管理，人力資源開發(fā)與管理，審計與監(jiān)控，等等。因此，其目標是多元化的，各個部門更多地扮演專業(yè)化管理的角色，企業(yè)的策略性發(fā)展目標更多地通過總部各專業(yè)部門的調控來實現(xiàn)。 區(qū)域分公司或項目公司是利潤中心，更多地扮演策略執(zhí)行者的角色，其主要目標是完成經(jīng)營任務，同時接受總部對于業(yè)務方向、發(fā)展模式、規(guī)范管理等方面的指導，確保與企業(yè)的整體戰(zhàn)略方向保持一致。 在這樣的前提下，對于分公司的考核應當更多地集中在業(yè)務目標的完成，而對于總部各中心、各部門的考核應當更多地集中在戰(zhàn)略性任務的完成、戰(zhàn)略性優(yōu)勢的形成、戰(zhàn)略性資源的管理，等等。整個企業(yè)的績效管理體系的目標是：如何通過標準化管理提高效率、降低成本，復制競爭優(yōu)勢，如何更加有效地提高資源的利用效率。從企業(yè)績效管理體系的設計風格來看，適合采用寬嚴相濟的考核體系，對于分公司，量化指標應占多數(shù)；而對于總部，應當以戰(zhàn)略目標的分解為目的，不必過分追求數(shù)量化。 摘自宋勸其老師新書《高績效管理的五項修煉》，作者系國內知名戰(zhàn)略績效專家，國家人力資源管理是教材編委會委員，上海行隆企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢師。