7．績效文化營造 績效及績效管理都是“舶來品”。要想讓它在我們的企業(yè)生根、發(fā)芽和開花結(jié)果、我們必須要培育適合其生長的土壤。這里所謂的土壤就是績效文化。概括起來績效文化主要包括：績效管理及相關(guān)理念的認(rèn)識(shí)、理解及共識(shí)；績效管理及績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)管理制度的建設(shè)及落實(shí)；與績效管理相關(guān)的行為規(guī)范的要求及貫徹等。 績效管理及相關(guān)理念的認(rèn)識(shí)、理解及共識(shí)?？冃幕钠瘘c(diǎn)就是對(duì)績效管理相關(guān)理念的理解和認(rèn)同?？冃Ч芾淼南嚓P(guān)理念主要包括以下幾點(diǎn)： 績效管理的根本目的是提高績效?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱颂岣呖冃?。通過發(fā)展員工，提高組織的績效。而不是我們以前所一直希望的“抓壞人”。也可能是我們?cè)谑晡幕蟾锩鼤r(shí)期，我們一直在企業(yè)內(nèi)“抓壞人”、在社會(huì)上“抓壞人”。這個(gè)“流毒”并沒有隨著改革開發(fā)而被“革掉”，在企業(yè)內(nèi)部“遺傳”了下來，特別是在一些大型國企內(nèi)部“遺傳”下來了。當(dāng)然也有的可能是企業(yè)的內(nèi)部人為的因素引起的?？傊@些都嚴(yán)重影響到我們對(duì)績效管理根本目的認(rèn)識(shí)，如果這個(gè)錯(cuò)誤，整個(gè)績效管理的正常運(yùn)行就無從談起。 其實(shí)，我們可以這么來考慮，在公司內(nèi)部抓幾個(gè)“壞人”能幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？公司內(nèi)部真的有壞人嗎？好人和壞人的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？如果績效管理就是為了抓住所謂的壞人，投入這么多值得嗎？思考完這么幾個(gè)問題，我相信我們對(duì)績效管理的根本目的是提高績效應(yīng)該有一個(gè)比較深刻的認(rèn)識(shí)。因?yàn)橹挥型ㄟ^績效管理發(fā)展員工，提高績效，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)這個(gè)才是最重要的。我想與抓幾個(gè)所謂的壞人相比，發(fā)展員工，提高企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)無疑要重要很多倍。 績效循環(huán)，持續(xù)改進(jìn)?？冃Ч芾硪脒_(dá)到持續(xù)發(fā)展員工，持續(xù)提高企業(yè)績效，必須有一個(gè)過程，就是我們常說的績效管理循環(huán)，通過個(gè)人的PDCA循環(huán)、部門的PDCA循環(huán)和公司的PDCA循環(huán)來實(shí)現(xiàn)持續(xù)提高和持續(xù)改進(jìn)。 PDCA循環(huán)的概念是由戴明博士最早提出的，所以又稱其為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用，P、D、C、A四個(gè)字母所代表的意義如下： P（plan）計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定； D(do)執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容； C（check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題； A(action)行動(dòng)（或處理）。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)；對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。 平等精神。在推行績效管理的過程中，當(dāng)雙方對(duì)績效合同達(dá)成一致的時(shí)候雙方要在績效合同上簽字確認(rèn)。績效合同從本質(zhì)上說也是合同是契約。盧梭在著名的《社會(huì)契約論》中開宗明義地寫道：“人生而自由，然而他自此處處背負(fù)鎖鏈。任何人都可以認(rèn)為他是他人的主人，但是他只是比他人更為不自由的奴隸?！睘榱俗寕€(gè)人能夠善用集體的力量而又不至于陷入濫用權(quán)力的境地，盧梭進(jìn)一步提出了他的理想，認(rèn)為每個(gè)人都必須嚴(yán)格遵守共同的社會(huì)契約，這樣才能保持社會(huì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此：契約精神就是自由的精神，就是平等的精神。契約精神是經(jīng)濟(jì)社會(huì)得以正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。這對(duì)我們是個(gè)不小的挑戰(zhàn)，我們中國人是在半封建半殖民地的基礎(chǔ)上，建立起來的社會(huì)主義國家。我們雖然現(xiàn)在也在建設(shè)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)。按照社會(huì)發(fā)展理論，我們沒有經(jīng)歷過資本主義時(shí)期，沒有經(jīng)歷過市場經(jīng)濟(jì)的長期洗禮，當(dāng)然也沒有培養(yǎng)起契約精神。我認(rèn)為在我們現(xiàn)階段很多企業(yè)和員工缺乏契約精神有兩方面的原因。其一是不平等造成很多契約受到抗拒，其二是對(duì)違約行為的制約機(jī)制不完善甚至是空設(shè)的。 可是我們要實(shí)施績效管理，我們必須要逐步培育契約精神，從心底里平等的對(duì)待員工。記得有一次上海某著名節(jié)目主持人采訪史玉柱時(shí)問“你從成功到失敗，到負(fù)債兩億多，為什么你的核心團(tuán)隊(duì)的成員，一個(gè)也沒有離開你”史玉柱的回答我記憶猶新是“平等，從心底里的平等”。 不做橫向比較。不知道何時(shí)起，我發(fā)現(xiàn)我們很多人喜歡攀比了，男人們比誰的單位好，誰的房子大，誰的車子好，甚至誰的老婆漂亮；女人們比誰單位的福利好，誰的老公能賺。也許是把這種風(fēng)氣帶到了公司內(nèi)部在公司內(nèi)部形成了橫向比較的習(xí)慣。一旦考核起來，大家就習(xí)慣于橫向比較?，F(xiàn)實(shí)狀況是在企業(yè)內(nèi)部多數(shù)人的分工是不一樣的，做的工作也是不一樣的，是沒有橫向比較的基礎(chǔ)，當(dāng)然也不具備可比性。如果一定要將他們的績效結(jié)果拿出來比較最終只能使員工覺得考核不公平，不公正。試想一下一個(gè)做得一般的總經(jīng)理和一個(gè)優(yōu)秀的門衛(wèi)考核結(jié)果怎么比較呢？ 在我們咨詢的過程中，還可以經(jīng)常遇見這樣的問題“既然在績效評(píng)估中不能橫向比較，那么崗位的價(jià)值怎么體現(xiàn)呢？”其實(shí)這是一個(gè)很簡單的問題，我們只需要把績效管理和薪酬福利管理結(jié)合起來考慮就可以了，在薪酬管理中我們專門會(huì)對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估作為薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。舉一個(gè)簡單的例子，如果我們有1--1000來表示崗位的相對(duì)價(jià)值，1代表崗位相對(duì)價(jià)值最低，1000代表崗位相對(duì)價(jià)值最高。假設(shè)總經(jīng)理崗位的相對(duì)價(jià)值是800，門衛(wèi)的崗位相對(duì)價(jià)值是100，我們簡單地把800和100分別作為他們的薪酬用來跟隨考核浮動(dòng)的基數(shù)，那么一個(gè)優(yōu)秀的門衛(wèi)績效考核分?jǐn)?shù)是4分（5分制）和一個(gè)績效考核一般（3分）的總經(jīng)理的績效獎(jiǎng)金分別是：門衛(wèi)100×4/5=80，總經(jīng)理800×3/5=480。這樣一來，既能較為合理的反映出他們崗位的不同，也能反映出他們績效考核結(jié)果的不同。 不但注重結(jié)果，更要注重過程。我們都知道，績效管理最終是要達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以結(jié)果非常重要?？墒侨绻覀冎挥薪Y(jié)果，而沒有過程也很導(dǎo)致很多問題，一是即使結(jié)果完成的很好，我們很難精確知曉是什么使我們的結(jié)果完成的好，更難知道怎么去保持和改進(jìn)。二是很只注重結(jié)果就會(huì)忽視過程中對(duì)人才的培養(yǎng)和發(fā)展，也就很難達(dá)到發(fā)展員工提高績效的根本目的?？冃Ч芾眢w現(xiàn)的是管理這個(gè)過程，它注重的是過程，通過過程來控制結(jié)果。以下是一家保險(xiǎn)公司的電話營銷中心，應(yīng)用結(jié)果考核和結(jié)果與過程考核并重的考法方法前后的比較。 開始改變電話營銷中心績效管理工作的重點(diǎn)落實(shí)在對(duì)電話營銷人員最終銷售業(yè)績的定期考核，重視結(jié)果管理而忽略過程管理的績效管理傾向。在這種模式下，管理人員主要通過對(duì)月底報(bào)表的統(tǒng)計(jì)分析，以月度保單數(shù)量和銷售額為決定性的指標(biāo)，來把握整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的績效狀況，結(jié)果出現(xiàn)了以下問題： 1、在營銷業(yè)績發(fā)生急劇變化的情況下，對(duì)于營銷管理人員來說，如果缺乏平時(shí)對(duì)整個(gè)營銷過程的全程監(jiān)控，那么將難以迅速找出業(yè)績下滑的成因所在。其間，不僅會(huì)涉及到時(shí)間成本、資金成本等問題，同時(shí)還將延誤相關(guān)解決方案的出臺(tái)，對(duì)項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生一定的影響。 2、由于員工個(gè)體之間存在成長周期的差異，每個(gè)員工的營銷技巧優(yōu)、劣勢(shì)各有不同，單從最終銷售業(yè)績進(jìn)行數(shù)字考核，難以發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致業(yè)績發(fā)生逆轉(zhuǎn)的不同原因所在。 3、結(jié)果指標(biāo)績效管理會(huì)一定程度上將誘導(dǎo)為了從數(shù)量上達(dá)到業(yè)績指標(biāo)要求，從而單純地依靠電話營銷的概率銷售來實(shí)現(xiàn)相關(guān)業(yè)績指標(biāo)，忽視了客戶培育以及關(guān)系營銷。 結(jié)果表明，從一個(gè)較長周期來看，單純的結(jié)果KPI考核會(huì)嚴(yán)重降低營銷業(yè)績質(zhì)量，并且在一定程度上造成數(shù)據(jù)資源的浪費(fèi)以及運(yùn)營成本的增加。 公司及時(shí)總結(jié)不足，推出了過程與結(jié)果并重的績效管理模式及運(yùn)作，不僅要重視銷售業(yè)績的結(jié)果考察，同時(shí)要注重過程管理，達(dá)到保險(xiǎn)電話營銷績效管理的結(jié)果與過程并重。在形成了具體的過程KPI考核體系，整個(gè)電話營銷的運(yùn)營過程變得更為可控和有序，管理人員可依據(jù)每一較短周期甚至每天的過程KPI數(shù)值顯示狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題所在并采取相關(guān)措施予以解決： 1、從概率銷售的角度來看，要挖掘出一定規(guī)模的具有明確保險(xiǎn)需求的客戶群體，要求必須達(dá)到一定的呼出量和在線時(shí)長，提供量的保障。同時(shí)，電話營銷還具備客戶培育的一面?？蛻襞嘤ぷ鬟M(jìn)行的好壞，可以直接從營銷人員最終成功量與期間數(shù)據(jù)使用量的比率得到體現(xiàn)，嚴(yán)格控制這一比率，有利于加強(qiáng)數(shù)據(jù)管理和成本節(jié)約。 2、營銷過程中預(yù)約率和拒絕率的高低則較好地反映了銷售技巧水平，過高的比率表明營銷人員無法在陌生拜訪中降低客戶警覺性，難以引起潛在用戶的共鳴并建立長久聯(lián)系。此時(shí)，必須及時(shí)開展針對(duì)相關(guān)員工的銷售技巧培訓(xùn)。 3、棄單率是口頭承諾購買卻中途放棄的客戶量與每日陌生客戶拜訪量的一個(gè)比率。造成棄單率過高的主要原因包括：對(duì)客戶口頭承諾的曲解以及客戶及時(shí)跟進(jìn)工作的疏忽兩個(gè)方面。因此，首先必須明確客戶的真實(shí)反應(yīng)，積極引導(dǎo)客戶明確其保險(xiǎn)需求。在客戶已口頭承諾購買保險(xiǎn)產(chǎn)品的前提下卻最終失去了該客戶，對(duì)于背后所涉及的與客戶保持適時(shí)的溝通，對(duì)客戶進(jìn)行積極的正面引導(dǎo)，為客戶提供完善的服務(wù)等工作應(yīng)得到重新審視。 4、除了有過程的指標(biāo)之外，還要求主管對(duì)電話營銷人員的營銷過程進(jìn)行定期的檢查，幫助他們找到問題的原因，如重點(diǎn)考察腳本執(zhí)行能力以及現(xiàn)場反應(yīng)能力，對(duì)錄音抽測進(jìn)行及時(shí)的問題總結(jié)，避免引起操作不當(dāng)而造成的失誤，提高他們電話營銷能力。 實(shí)施結(jié)果和過程并重以來，不斷訂單數(shù)量在不斷的提高，結(jié)果好了，員工的電話營銷技能也得到了不斷的提高，為將來訂單的持續(xù)增長打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 績效管理及績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)管理制度的建設(shè)及落實(shí)。績效文化的堅(jiān)實(shí)保證在于績效的制度文化，即績效管理及績效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用等相關(guān)管理制度的建設(shè)及落實(shí)?？冃Ч芾碇贫仁锹鋵?shí)績效文化的保障，是績效管理理念的制度落實(shí)，通過制度把績效管理理念在企業(yè)內(nèi)部可以強(qiáng)制落實(shí)下去，并逐步形成習(xí)慣、形成氛圍。 績效管理及相關(guān)制度主要包括，績效管理制度（公司內(nèi)部的績效分類、績效管理周期、績效檢查頻率、績效考評(píng)方法、績效管理組織）和基于績效考核結(jié)果應(yīng)用的政策、計(jì)劃和制度（獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)、福利、淘汰等等）。 同時(shí)，這些制度要能反映、貫徹和落實(shí)績效管理的理念和公司的核心理念。這些制度最好能讓廣大員工參與制定和修訂，并向員工做到清楚的傳達(dá)和教育，最終能夠不折不扣的落實(shí)。 最后，績效文化的另一個(gè)組成部分是員工行為層面的績效文化。包括公司在績效管理體系實(shí)施的過程中對(duì)各方面人員的行為規(guī)范的要求，以及落實(shí)情況。如有的公司要求無論是考核人或者是被考核必須做到坦誠、友好、公平公正、以事實(shí)為依據(jù)等等。