最近接到不少學(xué)員電話我，內(nèi)容都是說(shuō)績(jī)效管理體系建設(shè)做的還可以，可是為什么推動(dòng)起來(lái)太難了，總是推動(dòng)不成功呢？那么究竟應(yīng)該怎么成功推動(dòng)績(jī)效管理呢？筆者就十多年來(lái)的幫助幾百家企業(yè)成功推行績(jī)效管理體系的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)拿出來(lái)和大家分享，希望對(duì)大家有所幫助。 一、先造勢(shì)然后再順勢(shì)而為 我們都知道，推行新的績(jī)效管理體系本身就是一種管理變革，變革管理要想成功要遵循變革管理的規(guī)律限于篇幅的原因此處省略5000字。筆者要說(shuō)的就是在實(shí)施新的績(jī)效管理體系之前必須要先造勢(shì)然后，然后再順勢(shì)而為。在企業(yè)中造勢(shì)的方式有很多種，比如說(shuō)演講比賽，知識(shí)競(jìng)賽，征文比賽以及賽后的頒獎(jiǎng)，比如說(shuō)培訓(xùn)，動(dòng)員會(huì)等等，所有這些都要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際操作。筆者曾經(jīng)在一家企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)后對(duì)方總經(jīng)理問我該如何在企業(yè)內(nèi)造勢(shì)呢，通過和該總經(jīng)理的溝通我知道他們?cè)诮M織辯論比賽方面很有一套，于是筆者建議他們采用辯論賽來(lái)造勢(shì)，上面有兩組人在圍繞著“績(jī)效管理究竟隊(duì)企業(yè)好還是對(duì)個(gè)人好”充分的展開辯論，下面的觀眾既接受了績(jī)效管理對(duì)企業(yè)好處的教育，也接受了績(jī)效管理對(duì)個(gè)人好處的教育。其造勢(shì)的效果可想而知了。 當(dāng)然最好的方式還是在造勢(shì)的過程中能有一個(gè)“組合拳”，循序漸進(jìn)，由易到難，就像煮開水一樣逐步的把員工思想的這鍋水煮開。達(dá)到群情激昂的狀態(tài)。恨不得員工都在說(shuō)，你說(shuō)… …你說(shuō)我們?cè)撛趺醋?，你說(shuō)怎么做我們就怎么做。這樣你的造勢(shì)工作真的就完沒了。 二、輕裝上陣 我們都知道，開手排檔的車起步的時(shí)候如果放在三檔的位置肯定會(huì)熄火。原因就是在扭矩很小的時(shí)候車的負(fù)載太重了，自然就沒辦法運(yùn)轉(zhuǎn)。其實(shí)績(jī)效管理也一樣，如果真的要績(jī)效管理啟動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，負(fù)載必須盡可能的少，確保啟動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)是第一位的。筆者曾經(jīng)幫助一家歐洲的企業(yè)做咨詢，我們都知道老外是比較固執(zhí)的。在討論公司以及各個(gè)部門指標(biāo)的數(shù)量的時(shí)候，我們?cè)诰C合考察了公司的實(shí)際情況后建議每個(gè)部門的指標(biāo)不超過8個(gè)，可是該老外堅(jiān)持必須有15個(gè)以上。最后我們不得不變績(jī)效管理體系建設(shè)的咨詢?yōu)榭?jī)效指標(biāo)體系建設(shè)的咨詢（減少了績(jī)效運(yùn)行體系和績(jī)效管理實(shí)施輔導(dǎo)），最后該公司的績(jī)效管理總是沒辦法運(yùn)行起來(lái)。只得又找到我們按照我們的“輕裝上陣”的思路，每個(gè)部門的指標(biāo)控制在6個(gè)左右，這樣很快就運(yùn)行起來(lái)了。 并不是說(shuō)指標(biāo)不要追求科學(xué)，追求完善，只是在追求科學(xué)和完善的過程中如果遇到了比這個(gè)問題更嚴(yán)重的實(shí)施的可行性的時(shí)候，追求科學(xué)和完善就只能曲線救國(guó)了。確保先實(shí)施起來(lái)時(shí)第一位，追求科學(xué)和完善可以在實(shí)施的過程中持續(xù)改進(jìn)。 三、跟實(shí)際工作緊密結(jié)合 這是一個(gè)在績(jī)效管理過程中非常常見的一個(gè)問題。我們都知道，企業(yè)就算是不做績(jī)效管理照樣要制定目標(biāo)，不做績(jī)效管理照樣要布置工作；不做績(jī)效管理照樣會(huì)檢查工作，不做績(jī)效管理照樣要培養(yǎng)員工，不做績(jī)效管理照樣要考核員工，不做績(jī)效管理照樣要給員工發(fā)獎(jiǎng)金。 可是現(xiàn)實(shí)中總是有些人想把這些和績(jī)效管理區(qū)分開來(lái)。讓績(jī)效管理在一邊玩自己的。而現(xiàn)實(shí)中自己該怎么做還怎么做，把績(jī)效管理阻擋在現(xiàn)實(shí)之外，讓績(jī)效管理無(wú)法照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。 如此一來(lái)，長(zhǎng)此以往，員工先會(huì)覺得這個(gè)績(jī)效不合理，無(wú)用；接著會(huì)覺得這個(gè)績(jī)效管理是個(gè)累贅，是額外的工作；最后員工會(huì)恨死這件事，也會(huì)毫不猶豫地把它放在最不重要的位置，迫不得已才去應(yīng)付，久而久之這樣的績(jī)效管理不“死”才是奇跡。 因此，推行好績(jī)效管理的關(guān)鍵之一就是要把績(jī)效管理和實(shí)際工作結(jié)合起來(lái)，把相關(guān)工作統(tǒng)籌的績(jī)效管理的體系中來(lái)。把目標(biāo)制定，目標(biāo)分解和落實(shí)，工作檢查，員工輔導(dǎo)，員工獎(jiǎng)懲等等工作，更重要的是日常的一些會(huì)議都統(tǒng)籌到績(jī)效管理體系中來(lái)。把績(jī)效管理拉進(jìn)現(xiàn)實(shí)與我們共舞。 四、變要員工績(jī)效為員工要績(jī)效 一聽到這個(gè)題目或許你你會(huì)嚇一跳，或許你會(huì)認(rèn)為不可能。其實(shí)你知道的了現(xiàn)實(shí)中的事情是沒有不可能。這一點(diǎn)就是筆者在給內(nèi)蒙的一家大型企業(yè)做績(jī)效管理咨詢的時(shí)候，客戶方提出來(lái)的，而且實(shí)施效果非常好。 那么如何做到的呢？本來(lái)該公司就已經(jīng)想好把要給員工加工資的一部分錢作為績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)給大家，說(shuō)好了是以績(jī)效考核為依據(jù)的。在我們的共同策劃下，公司決定在公司內(nèi)部招標(biāo)，選兩個(gè)部門進(jìn)行試點(diǎn)。事先說(shuō)好，試點(diǎn)成功經(jīng)過驗(yàn)收的部門兌現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)金。經(jīng)過一個(gè)月的試行，一個(gè)部門經(jīng)過驗(yàn)收合格，另一個(gè)部門我們驗(yàn)收后提出了若干整改項(xiàng)。第二個(gè)月開始告訴所有部門你們都可以申請(qǐng)實(shí)施，但是都必須經(jīng)過驗(yàn)收后才能對(duì)象績(jī)效獎(jiǎng)金。剩下的事情你可想而知，很多員工都催著部門經(jīng)理趕快申請(qǐng)，要不然這個(gè)月的績(jī)效獎(jiǎng)金又沒有了。這樣真的實(shí)現(xiàn)了變要員工績(jī)效管理為員工自己要績(jī)效管理。