活力曲線亦稱區(qū)分工具，指根據(jù)績效考核結(jié)果的不同，對不同的人用不同的政策，確保整個團(tuán)隊充滿活力。由 GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出。 韋爾奇所推崇的“活力曲線”，被認(rèn)為是給GE帶來無限活力的法寶之一。

以績效考核結(jié)果為橫軸（由左向右遞減），以組織內(nèi)達(dá)到這種績效考核結(jié)果的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增）。

　　利用這張正態(tài)分布圖，你將很容易區(qū)分出業(yè)績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業(yè)績排在后面的10%的員工（C類）。

A類是激情滿懷、勇于負(fù)責(zé)、思想開闊、富有遠(yuǎn)見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。是否擁有這種激情，是Ａ類員工。

GE對于這部分人的政策是不斷的獎勵、不斷的加薪，杰克·韋爾奇有句名言：我們要把海水一樣多的錢放在他們面前。對這類人我們?nèi)菀追傅腻e誤時晉升，我們在咨詢的過程中常見的狀況是，甲是一個出色的銷售，A類員工，我們想當(dāng)然的認(rèn)為他肯定會是個出色的銷售主管，然后就晉升他為主管，結(jié)果不但他銷售業(yè)績下滑，而且整個團(tuán)隊銷售業(yè)績也下滑?？梢姇x升除了績效考核結(jié)果外，還要考慮其他因素。晉升和績效考核結(jié)果的關(guān)系應(yīng)該是，績效考核結(jié)果好了不一定能晉升，但是考核結(jié)果不好的一定不能晉升。

B類員工的數(shù)量最多，他們是公司的絕大部分，根據(jù)績效專家行隆咨詢的研究，我們發(fā)現(xiàn)B類員工有超乎A類員工的自信，他們的口頭禪是“領(lǐng)導(dǎo)隨便你怎么考，我都不可能是最差的”。所以這部分人容易適可而止，容易偷懶，容易差不多就可以了。追求卓越他們不會考慮的。通用電氣公司對這部分人的政策是高目標(biāo)的壓力加上培訓(xùn)，應(yīng)用這個政策高目標(biāo)給他們壓力，培訓(xùn)給他們牽引力，來激發(fā)他們的潛力，促使他們進(jìn)入A類，實(shí)在進(jìn)入不了A類的我們就把他們劃入C類。絕不允許出現(xiàn)差不多就可以了，絕不給他們偷懶的機(jī)會。這才是該工具的絕妙所在。

C類員工是總是被排在最后10%的員工。通用電氣公司對這部分人的政策是堅決的裁掉他們。其實(shí)在這里為什么要裁掉他們才是關(guān)鍵，一個人總是被排在最后10%只能說明這個環(huán)境不適合他們，出此之外什么也說明不了。我們常?？梢钥吹轿覀兩磉叺呐笥?，他們離開一個不適合自己的環(huán)境，出去以后做出一番很不錯的事業(yè)。

其實(shí)，我們細(xì)算一筆賬就會發(fā)現(xiàn)問題。一個人如果按照80歲的壽命來算，前面三十年以學(xué)習(xí)為主，后面20多年以開心度過晚年為主，那么人生黃金用來工作的時間其實(shí)只有2多年，假設(shè)按照21年算，每天24銷售，上班只有8銷售，其中只有三分之一在工作，只剩下7年了，然后每周7天，5天工作制，結(jié)果就只剩下5年。這5年如果浪費(fèi)在一個不適合自己的地方，這輩子就廢了。所以杰克·韋爾奇稱之為“殘忍的溫柔”。

我們往往在學(xué)習(xí)活力曲線的時候都是淺嘗輒止，只認(rèn)為是末位淘汰，后面往往還會加一句，末尾淘汰不適合我們企業(yè)。結(jié)果你們都知道咯… …