在一望無際的大海里，生長(zhǎng)著數(shù)以萬計(jì)的魚種，我們看到了太多的爭(zhēng)奪與角逐，以至才有一種說法，“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”。生存的法則告訴我們，小魚總是危機(jī)重重。為了求得生存與壯大，小魚總是要想方設(shè)法躲過大鯨魚的攻擊。市場(chǎng)的大海中，游戈著像可口可樂、麥當(dāng)勞、微軟這樣體形龐大的大鯨魚，他們的殺傷力非常強(qiáng)大，捕食能力極強(qiáng)。然而，許多在大海中穿梭的、形形色色的小魚——中小企業(yè)，怎能與大鯨魚進(jìn)行正面交鋒？怎樣在危機(jī)四伏和艱難的空間里，如何一樣可以生機(jī)勃勃地生存與壯大？

一、終端，集中火力在小范圍獲勝

著名美國(guó)廣告研究專家Larry Light認(rèn)為，未來的營(yíng)銷是品牌的戰(zhàn)爭(zhēng)——品牌互爭(zhēng)長(zhǎng)短的競(jìng)爭(zhēng)。處于小規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)如何看清機(jī)會(huì)與大品牌進(jìn)行抗衡？品牌終端銷量的提升，是品牌壯大的基礎(chǔ)。因此，“做山大王，不做流寇，推行區(qū)域化品牌策略，小企業(yè)才能生存和發(fā)展下去，直至起于草莽之間，終于廟堂之上?！蔽覀兘?jīng)?？吹?，一些小品牌與大品牌一起擠“獨(dú)木橋”，由于在一個(gè)市場(chǎng)頻道上角逐，最終敗北的肯定多數(shù)都是小的品牌，畢竟大品牌綜合實(shí)力要強(qiáng)于小的品牌。

中小企業(yè)適宜在小范圍的區(qū)域讓自己快速成長(zhǎng)，畢竟大品牌顧及不到的市場(chǎng)還有很多，在這樣的市場(chǎng)，更適合小品牌生長(zhǎng)。在終端市場(chǎng)，幾乎每一個(gè)品牌都會(huì)遭遇強(qiáng)勢(shì)品牌的圍追堵截，特別是少數(shù)市場(chǎng)壟斷品牌，對(duì)市場(chǎng)上的小品牌虎視眈眈。比如在一些終端三級(jí)市場(chǎng)，大品牌也許是全面開發(fā)，作為小品牌就應(yīng)該只做6－7個(gè)，最好是做好一個(gè)是一個(gè)，一定要打小范圍的戰(zhàn)爭(zhēng)，終端適宜做短線，這樣可以好控制，找到大魚忽視的軟肋進(jìn)行攻擊。相反，戰(zhàn)線拉長(zhǎng)往往會(huì)引起大魚的注意，說不定就會(huì)遭遇致命性的攻擊。

中國(guó)幅員遼闊，市場(chǎng)太大了，一個(gè)品牌要想成功，進(jìn)入市場(chǎng)必須穩(wěn)打穩(wěn)扎，選擇的目標(biāo)市場(chǎng)不宜太多。建議您在中國(guó)先篩選最具代表性的十大城市，畢竟中國(guó)太大，樹立品牌的喜好度是你的頭等大事，集中推廣才能獲得成功。打造區(qū)域性的品牌，是被眾多中小企業(yè)證明可行的品牌策略，且投入的費(fèi)用更加集中。在有針對(duì)性的市場(chǎng)里，企業(yè)控制終端也十分方便，畢竟在小范圍內(nèi)勝利的機(jī)會(huì)較大。小品牌在終端要冒頭實(shí)屬不易，畢竟終端市場(chǎng)云集數(shù)以萬計(jì)的品牌，但是作為小品牌就要善用終端策略，才有可能在終端表現(xiàn)突出。很多品牌，也就靠區(qū)域品牌“占山為王”，獲得消費(fèi)者的青睞，在市場(chǎng)占有一席之地，更有能做到偏師問鼎的也不乏其例。

舒蕾與寶潔之戰(zhàn)無疑可以作為以小博大以弱勝?gòu)?qiáng)的典型案例了。舒蕾避實(shí)就虛，從二線市場(chǎng)開始起家，力求在寶潔影響偏弱的地區(qū)率先打開突破口，并在這些被寶潔忽視的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，然后走農(nóng)村包圍城市的道路。舒蕾就是這樣集中力量攻占一塊市場(chǎng)，然后再進(jìn)軍另一塊，積累了第一桶金子。分析舒蕾之所以能夠在這樣激烈而混亂的環(huán)境中脫穎而出，舒蕾采取了完全不同于寶潔的終端戰(zhàn)術(shù)，避開與寶潔的正面交鋒。面對(duì)實(shí)力異常強(qiáng)大的對(duì)手，采取了“你做過的，我就放棄；你沒做的，我就做”的策略，盡量避開與寶潔公司的正面交鋒。企業(yè)從主體、產(chǎn)品、資本、科技、環(huán)境、消費(fèi)、競(jìng)爭(zhēng)等“七大要素”走差異化道路，迂回包抄，走出了一條獨(dú)特的終端營(yíng)銷之路。

案例：腦白金火力集中，用有限的資金以弱勝?gòu)?qiáng)

1997年巨人倒閉后，史玉柱先生靠東拼西湊的一筆錢，帶著幾個(gè)忠心耿耿的部下，用了一年多時(shí)間進(jìn)行腦白金的試銷工作，先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)武漢、江陰、常州登地，終于在1998年找到了一種成功的營(yíng)銷模式，此后兩年的2000年，腦白金年銷售額達(dá)到12億。史玉柱當(dāng)年在珠海破產(chǎn)后，籌集50萬元開始從事保健品市場(chǎng)，在資金實(shí)力不是非常雄厚的前提下，他先瞄準(zhǔn)一個(gè)縣開始做，在這個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟之后，逐步向一個(gè)市、一個(gè)省開始蔓延，2年內(nèi)，竟然啟動(dòng)了全國(guó)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)12億的年銷售額。正是這種逐步滲透的策略，在終端旗開得勝，乃至最后占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)，讓“腦白金”和“黃金搭檔”一舉成為行業(yè)知名品牌。這么短的時(shí)間，這么小的投入，這么大的成績(jī)，已經(jīng)足以讓腦白金成為中國(guó)有史以來最成功的營(yíng)銷案例。

案例：可采鎖定區(qū)域代理，旗開得勝

1999年，四川可采公司將其研制開發(fā)的可采眼貼膜推向市場(chǎng)?？刹沙跗谝驘o廣告支持，包裝、價(jià)格與同類產(chǎn)品比無優(yōu)勢(shì)可言，銷路一直未能打開。2000年，可采推行“找區(qū)域代理商合作，以較低價(jià)格讓利于代理商，并出賣地區(qū)代理權(quán)”模式，廣州原禾簽下廣州、北京市場(chǎng)的代理權(quán)，上海素問堂接手可采上?？偞頇?quán)。　　

經(jīng)過半年的市場(chǎng)研究、診斷與策劃設(shè)計(jì)，可采眼貼膜推出了符合都市新潮的國(guó)際包裝，產(chǎn)品概念也重新策劃與設(shè)計(jì)，最終決定以保健品的營(yíng)銷模式銷售化妝品。從2001年初開始，可采在上海市場(chǎng)以30多萬元資金啟動(dòng)，三四個(gè)月打開了局面，隨后市場(chǎng)進(jìn)入良性循環(huán)，一年實(shí)現(xiàn)了近2000萬元的銷售額。成為2001年度十大成功營(yíng)銷案例?？刹傻某晒?，被業(yè)內(nèi)人士廣為稱奇。

溫州瑞安有個(gè)叫“格王”的鞋業(yè)小品牌，在鞋業(yè)終端庫(kù)存過10多億雙的市場(chǎng)，也是采取逐步滲透、火力集中的模式，目光瞄準(zhǔn)縣、鎮(zhèn)，在別人忽略的渠道上做文章，最終也讓品牌煥發(fā)勃勃生機(jī)，真正做到了小而精。

二、用優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，與“大魚”爭(zhēng)鋒

我對(duì)溫州市場(chǎng)近千家小公司的走訪中發(fā)現(xiàn)，98％的企業(yè)都不懂依靠敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)新的資源，隨大溜的企業(yè)占的比例卻比較高。一些小企業(yè)跟風(fēng)、模仿大公司的現(xiàn)象嚴(yán)重，特別是在服裝、鞋業(yè)、家具、眼鏡等行業(yè)較為突出。許多企業(yè)主認(rèn)為，咬緊大公司的步伐，可以省下開發(fā)產(chǎn)品的成本，減少投入風(fēng)險(xiǎn)，這種“抄襲”主義已經(jīng)是司空見慣了。一些企業(yè)翻版的速度快得讓人無法設(shè)想，一件衣服在市場(chǎng)上一出現(xiàn)，只要被這些小企業(yè)盯上，從布料的采購(gòu)，到樣衣的制作，乃至大貨的出廠，最多就是一個(gè)星期時(shí)間。因此，每一家企業(yè)都是做一樣的產(chǎn)品，最終為了生存，將價(jià)格線越拉越低，同質(zhì)化的產(chǎn)品銷售不出去，造成庫(kù)存壓力加大。我們發(fā)現(xiàn)這些小公司在與大公司正面競(jìng)爭(zhēng)中，其結(jié)果往往是被大公司擠下“獨(dú)木橋”，產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)永遠(yuǎn)不及大公司。其實(shí)，這種翻版的眼光，在前幾年還有市場(chǎng)，但是近幾年來，家家企業(yè)都在模仿，更何況這種資源共享，已經(jīng)不是什么“新資源”了。這些所謂的“大魚”企業(yè)，產(chǎn)品上市后，小企業(yè)在跟進(jìn)中，只能是給大企業(yè)“錦上添花”，也就談不上搶大魚之先了。于是，2005年的溫州板塊眾多小公司“雪上加霜”，以至出現(xiàn)大面積的企業(yè)“塌方”現(xiàn)象。

西方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與我國(guó)小企業(yè)恰恰相反，它們?cè)谂c大鯨魚競(jìng)爭(zhēng)的過程中，時(shí)刻睜大一雙敏銳的眼睛，通過對(duì)市場(chǎng)的深入調(diào)查來發(fā)現(xiàn)“新的奶酪”。我們看到，這些外國(guó)小公司在調(diào)研上名目繁多，且舍得投下本錢，從調(diào)查內(nèi)容來看主要鎖定在：消費(fèi)需求特點(diǎn)、潛力及構(gòu)成、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)研；企業(yè)所實(shí)施各項(xiàng)策略、步驟的效果調(diào)查等，從而開發(fā)有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品與大魚爭(zhēng)鋒。與之相反的國(guó)內(nèi)小公司，在此方面就缺乏意識(shí)，即使有這種想法，所做的調(diào)研很多都是缺乏科學(xué)，多數(shù)調(diào)查不夠規(guī)范和完善，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟粔?，反而是?jiǎn)單的定性論述占得比例較大，更有甚者，少數(shù)量分析，領(lǐng)導(dǎo)者的主觀意志干擾大等眾多方面因素，足以使得小品牌發(fā)現(xiàn)不了新的資源。

案例：溫州鄭育堅(jiān)先生依靠敏銳眼光研發(fā)“納米空調(diào)鞋”

1995年，當(dāng)“納米技術(shù)”這個(gè)新名詞第一次躍入他眼簾時(shí)，納米技術(shù)與鞋還沒有任何瓜葛。而他卻 “玩”興頓起，突發(fā)奇想, 決心好好“玩”一把，將“納米技術(shù)”應(yīng)用到制鞋領(lǐng)域里來。鄭育堅(jiān)斥巨資引進(jìn)了世界領(lǐng)先的精密儀器設(shè)備，組建了納米材料應(yīng)用研究室和微生物檢測(cè)室。從此，鄭育堅(jiān)“玩”得夜以繼日，“玩”得樂不思?xì)w。幾年時(shí)間里，鄭育堅(jiān)雖 “玩”得心力交瘁，卻“玩”出了名堂，云遮霧罩的納米材料終于被他掀起了蓋頭，也被他“玩”轉(zhuǎn)了——“巨豪納米功能空調(diào)鞋”成功問世了！納米功能空調(diào)鞋 ”設(shè)置在鞋內(nèi)的多種納米功能性材料具有抗靜電、發(fā)射紅外、吸附、催化、分解腳部汗腺分泌物的功能。同時(shí)在鞋內(nèi)設(shè)有空氣調(diào)節(jié)裝置，穿著行走時(shí)，借助人體壓力，會(huì)使鞋內(nèi)氣囊自動(dòng)地?cái)U(kuò)張與收縮，調(diào)節(jié)鞋腔的溫度和濕度, 破壞細(xì)菌的生長(zhǎng)環(huán)境，通過鞋內(nèi)的氣泵、氣道、單向氣閥吸收外部的新鮮空氣，鞋跟側(cè)的單向排氣閥,排除鞋內(nèi)的濁氣，從而達(dá)到清潔、干爽、透氣 芳香的效果。并已將專利技術(shù)延伸應(yīng)用到各種皮鞋、旅游鞋、運(yùn)動(dòng)鞋、布鞋、保健鞋等。

三、找準(zhǔn)方向，在縫隙市場(chǎng)做大做強(qiáng)   

在現(xiàn)實(shí)中，很多小企業(yè)之所以最后被淘汰出局，不是因?yàn)樾坌牟粔?，而恰恰是因?yàn)橐靶奶?，還沒有等到品牌初具雛形就四處張揚(yáng)，甚至鋒芒畢露，生怕人家不知他要做品牌似的。諸如甫一出世，便立下宏偉目標(biāo)，要做全國(guó)知名品牌甚至世界名牌，雄心之大，眾人皆之，于是他便四處出擊。結(jié)果，由于手中那幾個(gè)子兒經(jīng)不住幾天折騰，便開始到處受到來自大品牌的重拳出擊，惶惶如喪家之犬，最后成為流寇，不知道什么時(shí)候悄然被剿滅，哀哉！

我們看到一些民營(yíng)企業(yè)，有了新的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，這時(shí)，許多小企業(yè)就開始張揚(yáng)，大規(guī)模去搶占市場(chǎng)，此舉并非是好事。產(chǎn)品剛上市，便遭致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蜂擁而至，往往被打得鼻青臉重！如果你要想獲得戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利，最好就瞄準(zhǔn)那些重點(diǎn)市場(chǎng)，進(jìn)行重點(diǎn)鎖定轟炸，很容易就能牢固建立你的“地盤”。品牌采取這種逐步滲透的策略，也是比較現(xiàn)實(shí)的做法。因?yàn)?，小品牌與大品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，要走出自己的一條道路，也并非是難事，最好的方式就是在縫隙市場(chǎng)悄然長(zhǎng)大。大的品牌，不可能占領(lǐng)所有的市場(chǎng)，更不可能占據(jù)所有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，這樣，中小企業(yè)就有了在夾縫中生存的好機(jī)會(huì)。

小品牌在這樣的區(qū)域市場(chǎng)，如果運(yùn)作成功，很容易建立區(qū)域性優(yōu)勢(shì)品牌，其根據(jù)地會(huì)建立得很牢固！此外，建立區(qū)域性品牌，還有利于利用資源。我們知道，地方政府總是會(huì)照顧當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，很多企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定的規(guī)模時(shí)，雖然在全國(guó)范圍內(nèi)仍然算是“小弟”，在當(dāng)?shù)貐s是“大佬”，能夠地方政府的種種優(yōu)惠和支持。

企業(yè)要充分利用憑借快速的產(chǎn)品創(chuàng)新，去搶得區(qū)域市場(chǎng)的先機(jī)。我們看到，大凡成功的小品牌，在這方面做得都相當(dāng)出色，特別是在新產(chǎn)品的開發(fā)上，他們?cè)谶M(jìn)入新領(lǐng)域或開發(fā)新的地區(qū)市場(chǎng)之前，總是小心翼翼進(jìn)行權(quán)衡和思考。

眾所皆知，在外資合資品牌夾縫中靈活成長(zhǎng)的國(guó)產(chǎn)品牌“索芙特”、“納愛斯”找到洋品牌的軟肋，做大了生存空間，是不是給我們眾多的民營(yíng)企業(yè)以啟迪呢？

鏈接：藍(lán)月亮洗手液進(jìn)入縫隙市場(chǎng)，發(fā)掘出新資源

2000年，在進(jìn)行藍(lán)月亮企業(yè)識(shí)別改良的同時(shí)，藍(lán)月亮推出新產(chǎn)品：洗手液。

市場(chǎng)背景：廣州詩(shī)維婭化妝品有限公司旗下祖絲品牌是國(guó)內(nèi)洗手液的開山鼻祖。中國(guó)的第一個(gè)洗手液廣告詞——“改變洗手觀念，從祖絲開始”1999年11月即秋季，氣候十分干燥，“祖絲”開始強(qiáng)力推廣洗手液，開展市場(chǎng)推廣活動(dòng)：報(bào)刊平面廣告、銷售終端POP、派發(fā)試用裝，經(jīng)過三個(gè)月的推廣，祖絲悄然收兵。

設(shè)計(jì)的背景：總結(jié)了祖絲失敗的教訓(xùn)，藍(lán)月亮認(rèn)為要從與消費(fèi)者溝通上尋找突破，于是決定：在包裝設(shè)計(jì)方面重新?lián)Q思路。

市場(chǎng)分析：經(jīng)過對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)進(jìn)行分析和評(píng)估，明確了產(chǎn)品的定位和獨(dú)特利益點(diǎn)。為了更準(zhǔn)確地了解目標(biāo)消費(fèi)群的情況，與市場(chǎng)調(diào)研公司一起，對(duì)洗手液目標(biāo)消費(fèi)群進(jìn)行了調(diào)研。

來自市場(chǎng)的聲音：當(dāng)時(shí)的洗手液市場(chǎng)處于初萌階段，產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)，市場(chǎng)潛力是巨大的；國(guó)內(nèi)洗手液市場(chǎng)顯示很強(qiáng)烈的地域性，不同的地區(qū)，有著不同的喜好和需求；同時(shí)調(diào)查顯示，改變?nèi)藗儌鹘y(tǒng)的洗手觀念，需要非常強(qiáng)大的宣傳力度。

產(chǎn)品分析：藍(lán)月亮洗手液具有眾多的優(yōu)點(diǎn)：快速除菌的功效、柔潤(rùn)護(hù)手的感受、氣味芬芳。視覺審核：原有的包裝表現(xiàn)手法陳舊，產(chǎn)品賣點(diǎn)也不突出，視覺沖擊和印象沒有記憶點(diǎn)，難以打動(dòng)消費(fèi)者。

設(shè)計(jì)策略：最終，經(jīng)過一系列的探討，確定新包裝的設(shè)計(jì)策略：1、功能賣點(diǎn)，2、包裝形態(tài)，3、消費(fèi)者的感受。這三者之間完美結(jié)合。

不要以為大品牌很強(qiáng)大，我們?yōu)榇司秃茏员?，很多大品牌不具備的，反而小品牌有?yōu)勢(shì)。大品牌最痛苦的地方，正是小品牌最擅長(zhǎng)的地方！與大品牌打小范圍的戰(zhàn)爭(zhēng)中，希望每一個(gè)小品牌都要充滿信心敢于“亮劍”！螞蟻雖小，卻令大象坐臥不安！

中國(guó)中小企業(yè)如何運(yùn)用自己的靈活性和機(jī)動(dòng)性，攻擊大企業(yè)的弱點(diǎn)，讓大品牌狠得咬牙切齒？中小企業(yè)如何因應(yīng)個(gè)性化和多樣化需求的發(fā)展趨勢(shì)，使自己的品牌競(jìng)爭(zhēng)更具活力？中小企業(yè)利用營(yíng)銷的策略和洞察對(duì)手的軟肋，進(jìn)行強(qiáng)而有力的攻擊，以提高產(chǎn)品的利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率？凡此種種問題，都是我們中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者值得深思和亟待建設(shè)的方面。