如何尋找并開發(fā)潛在客戶 導 言 只有一個總經(jīng)理，那就是客戶。他只要用把錢花在別處的方式，就能將公司的董事長和所有雇員全部都炒了魷魚。 ——薩姆·沃爾頓 追求卓越的重要一點就是要為客戶提供最優(yōu)的服務和最優(yōu)的質(zhì)量。 ——湯姆·彼得斯 誰想要購買公司的產(chǎn)品或服務？ 戰(zhàn)略營銷相當大的部分是對公司的客戶和潛在客戶進行好好地分析。對客戶和潛在客戶了解的多少會決定公司能取得多大的成功。通過市場營銷研究可以搜集到有關客戶和潛在客戶的各種信息。沒有任何東西能替代過硬的信息。事實和數(shù)字可以把營銷計劃方案從充滿希望的設想轉(zhuǎn)化為富于目的性的具體行動。 文章內(nèi)容： l 公司的當前客戶有哪些？他們是誰？他們分布在怎樣的細分市場上？ l 公司的最佳客戶是誰？最差客戶是誰？對于最佳客戶如何更好地滿足他們的需求和提供更高水平的服務，以確保他們給你帶來持續(xù)的利潤；而對于那些較差的客戶，公司如何處理？ l 客戶為什么購買公司的產(chǎn)品或服務？這到底給客戶帶來怎樣的利益？ l 客戶的購買行為、購買方式和購買習慣是怎樣的？他們是怎樣做出購買選擇的？ 公司的潛在客戶在哪里？如何去開發(fā)他們？ 閱讀材料---市場營銷研究范例 營銷研究要回答的問題： 1． 誰是你的最佳客戶和潛在客戶？ 2． 80/20原理（80%的利潤來自20%的客戶）怎樣對你的公司起作用？ 3． 他們怎樣看待你的產(chǎn)品或服務？ 4． 他們想從你這一類公司得到什么？ 5． 你怎樣有利可圖地滿足他們的愿望和需求？ 6． 這一市場的潛力何在？ 7． 你是提供商品還是提供服務？或二者兼營？ 8． 你的客戶閱讀什么？聽什么？有哪些愛好或習慣？ 市場研究的某些信息的來源： 1． 客戶名單 2． 工商財經(jīng)出版物 3． 本地貿(mào)易協(xié)會 4． 商會 5． 圖書館 6． 互聯(lián)網(wǎng) 7． 咨詢機構 8． 政府機構 9． 其他 誰是公司當前的客戶 不掌握關于你公司當前客戶的詳細情況，就不能弄清楚你的目標市場、市場細分或改善你的營銷能力。如果你的產(chǎn)品提供給單個的消費者，他們喜歡什么？市場的人口統(tǒng)計如何？客戶的年齡、性別、收入、處在人生的什么樣階段以及受教育程度如何等；如果你的產(chǎn)品提供給企業(yè)市場，他們是誰？他們的購買水平和地理分布怎樣？誰在做采購決策？哪個市場區(qū)段？買哪些產(chǎn)品？他們可為你提供什么樣的信息？（見表2-1 誰是你的客戶？） 閱讀材料---基礎市場研究信息 關于購買者的信息： 年齡？ 年收入？ 性別？ 職業(yè)？ 戶主？ 偏愛的媒介？ 他們何時購買？ 他們怎樣購買？ 他們購買什么？ 他們的習慣、愛好？ 關于競爭的信息？ 市場份額？ 廣告計劃？ 定價策略? 分配？ 經(jīng)營時間的長度？ 關于產(chǎn)品的信息 好處？ 價格？ 服務？ 設計特點？ 何處賣過？ 包裝？ 怎樣使用？ 每年買多少？ 做何改進？ 對公司而言，成功不只是意味著把產(chǎn)品或服務出售給個別的購買者。成功意味著了解誰是你的客戶，了解他們的背景并能比其它競爭對手更好的滿足客戶的要求。要清楚地了解客戶，最好的辦法之一就是幫助你的客戶，這就意味著必須對重點客戶的業(yè)務了如指掌，特別是重點客戶所面對的市場需求情況。如果能比客戶自己更早發(fā)現(xiàn)潛在的市場機會，然后同客戶一道共同策劃，挖掘并把握這些潛在的機會，以此來提高客戶的競爭實力，這樣雙方都獲益良多。 能洞察出潛在的市場機會，并非單純?nèi)ヌ铰牽蛻艋蛘呖蛻舻念櫩椭枨?，而是要求對客戶業(yè)務的戰(zhàn)略思想、客戶本身以及客戶所面對的市場有一個深入的了解。要有分析、研究和策劃的技巧，開放的思想，對未知事物的好奇心以及開拓創(chuàng)新的精神，同時還要對客戶的靈活性、創(chuàng)造性和經(jīng)驗充滿信心。挖掘潛在的市場機會要耗費大量的精力。正因為如此，只能有選擇性地針對重點客戶進行。在執(zhí)行時，必須與客戶結成團隊，發(fā)掘出對其具有重要價值的機會，并幫助付諸實施。 如何做才能幫助客戶最有效地發(fā)掘出潛在的市場機會？首先，這種方法既可以用于消費類產(chǎn)品市場，也可以用于工業(yè)類產(chǎn)品市場。 下面舉兩個例子： 曾有一個包裝食品生產(chǎn)商與一家連鎖超市合作進行了一次店內(nèi)調(diào)查。調(diào)查的內(nèi)容是：在品種日益增加而又分類擺放的冷凍食品中，觀察購物者是如何最先注意到某一特定的商品進行選購的。歷時兩個月的觀察使商店徹底改變了冷凍食品在冰柜中的陳列方式。其中之一便是在所有連鎖店拆掉妨礙購物者檢查產(chǎn)品包裝的玻璃門。這一改變使這些高利潤商品在各連鎖店里的銷售大幅度增加。而這一切都源于生產(chǎn)商而非商店的主動精神。這一改善帶來了更多的新的“改善”和提升競爭的鍥機。 針對特定的消費群特征，這家包裝食品公司不斷地為連鎖網(wǎng)絡中的每一家主要商場推出定制式的促銷方案。現(xiàn)在，雙方已經(jīng)有了一個業(yè)務促進活動的年度合作日程安排，大家都能看到并分享合作帶來的利益。在美國的中西部，有一家大型的商業(yè)印刷公司。這家公司運用同樣的方法，為重要的客戶，也為自己創(chuàng)造出全新的價值。大批量的印刷業(yè)務，如產(chǎn)品目錄或電話薄的印刷，常被等同為一般的大宗貨物買賣進行，即誰的報價低，誰就能贏得生意。但是這家公司卻非常了解幾個重點客戶業(yè)務和經(jīng)營理念，因而向他們提出了一系列的財務改革方法，幫助他們降低了經(jīng)營成本。公司在和一個客戶為時三個月的合作過程中，依次完成了下面五個階段的工作： 1． 分析了客戶的核心業(yè)務 —— 如何決定向消費者提供何種產(chǎn)品和服務，怎樣推銷這些產(chǎn)品和服務，以什么方式購買印刷服務等。 2． 發(fā)現(xiàn)在某些業(yè)務交往中，客戶并沒有好好利用自身印刷流程中特有的靈活性和速度優(yōu)勢。有效地利用這些優(yōu)勢給用戶提供更多服務，從而給客戶帶來更高的利潤是可能的。 3． 對于客戶尚處于開發(fā)階段的新產(chǎn)品，企業(yè)就為其研發(fā)項目提供檢測和資金方面的幫助。之后，企業(yè)就成了唯一能滿足整個項目需求的廠商。 4． 監(jiān)控新項目所帶來的銷售反饋和顧客滿意度，公司成為推動項目執(zhí)行的幕后動力。 5． 利用這次成功強化了同客戶的關系，同時擴展了自己的業(yè)務范圍。 在上面兩個實例中，從銷售點到最高管理層，該印刷公司小組人員與客戶在各個組織層次上竭誠合作，組成了一個極具戰(zhàn)斗力的團隊。 發(fā)掘市場潛在機會的過程要求雙方共享敏感的內(nèi)部信息，包括成本與利潤數(shù)據(jù)以及個別最終用戶的銷售記錄。因此，深入地發(fā)掘市場潛在機會的工作，只能提供給和自己彼此信賴、相互尊重的客戶。 在很多條件下，良好的合作伙伴應該是那些具有多種需求的大客戶。他們在所屬的市場上必須具備相當?shù)膶嵙Γ駝t他們將無法抓住并維持在你的幫助下取得的新業(yè)務。 要成功實現(xiàn)這一工作，就應該做到以下幾點： l 確定最高管理層支持這種合作關系，讓銷售人員享有工作成果。工作推進中會遇到許多挑戰(zhàn)，因此銷售人員是至關重要的。 l 精心挑選、訓練并組建工作小組。只選用那些掌握各種重要原則的優(yōu)秀人員，他們能洞察顧客的需求，并能保密；他們能夠分析一向業(yè)務的商業(yè)價值，也懂得如何動員組織開展新的工作。 l 一旦同客戶確定了所要追求的目標，就應盡公司所能，貫徹始終。決定要做這項工作之后，除了全身心的投入外，別無選擇。 l 獎勵那些在工作中出謀劃策，并能將構思付諸實施的人員。以新穎、不受陳規(guī)約束的方法與客戶進行合作，將能使優(yōu)秀的下屬脫穎而出。 對客戶僅僅做到洗耳恭聽是不足以維系合作伙伴關系的。必須全面了解客戶的業(yè)務結構和經(jīng)營理念，源源不斷地向他們提供創(chuàng)新的思路，使他們能充分發(fā)揮自身的潛力。要讓更多優(yōu)秀的下屬直接接觸客戶的業(yè)務，幫助客戶發(fā)掘出更多潛在的市場機會。幫助客戶就是幫公司自己。 了解客戶的另外一個好辦法就是多接觸一些別人的客戶。你或許認為把精力集中在從未擁有過的客戶身上是一種時間上的浪費，但是，實際上這些客戶代表了一種機會。如果你沒有為這些客戶服務過，就形成了一種挑戰(zhàn)：弄清市場需求是最重要的。競爭對手的客戶會告訴你什么最重要。有一點需要注意，那就是從競爭對手的客戶那里得到信息是要付出代價的，因為你并不認識他們，與他們沒有關系。例如，多花時間去客戶聚集的地方，利用貿(mào)易展覽、消費組織及產(chǎn)業(yè)會議，去與那些不是你的客戶建立聯(lián)系，然后同他們交談。向選擇競爭產(chǎn)品的客戶提些問題，看他們是否花時間去看過市場上的產(chǎn)品？他們是否聽說過你的產(chǎn)品或服務？如果有，他們是否真的花時間去看了你的產(chǎn)品？看過之后對產(chǎn)品有什么印象？如果沒有，原因是什么？無論他們說的話有多不中聽，也一定要聽。當他們說你的產(chǎn)品或服務不好時，一定不要自我辯解或爭論。重要的是信息。 表2-1 誰是你的客戶？ 1． 描述你的當前客戶： 年齡 性別 收入水平 職業(yè) 如果是企業(yè)，那么： 企業(yè)類型 規(guī)模 人 企業(yè) 2． 他們來自何處？ □ 本地 □ 國內(nèi)其它地方 □ 國外 3． 他們買什么？ 產(chǎn)品 服務 好處？ 4． 每隔多長時間他們購買一次？ □ 每天 □ 每周 □ 每月 □ 隨時 □ 其它 5． 他們買多少？ 按數(shù)量 按金額 6． 他們怎樣買？ □ 賒購 □ 現(xiàn)金 □ 簽合同 7．他們怎樣了解你的企業(yè)？ □ 廣告：報紙、廣播/電視 □ 口頭 □ 位置關系 □ 直接銷售 □ 其它（要注明） 8．他們對你的公司/產(chǎn)品/服務怎么看？ （客戶的感受） 9．他們想要你提供什么？ （他們期待你能夠或應該提供的好處是什么？） 10．你的市場有多大？ 按地區(qū) 按人口 潛在客戶 11．在各個市場上，你的市場份額是多少？ 12．你想讓市場對你的公司產(chǎn)生怎樣的感受？ 市場細分是對你認為將買你的產(chǎn)品的那些人或企業(yè)加以組織和分類的一種方法。 市場細分應描述這樣的客戶：你能得到并能用相似的方式對你的產(chǎn)品和服務做出反應，這些方式與其他的客戶群體有所不同。一個成功的市場細分能使你滿足一類客戶中所有人的特殊需求。客戶要求的特點和選擇越多，你就有更多的理由把他們分類。 曾有一段時間，輕便運動鞋只是孩子們在玩?；騾⒓舆\動會時穿的橡膠底帆布鞋。那時，大多數(shù)買者是家長，穿這種鞋的大多是男孩子。如果你想在運動鞋市場上競爭，你應該注意那些男孩子們的需要。 而今天，運動鞋市場就大不一樣了。年輕男士仍然穿這種鞋，蹣跚學步的兒童也穿這種鞋，還有青少年、運動的老人等，幾乎所有的人都需要不同式樣和顏色的運動鞋，它們有不同的特點和選擇，價格也各不相同。 毫無疑問，現(xiàn)在已經(jīng)有了很多運動鞋的細分市場，每一種都有自己的特點。例如對于耐克公司來說，試圖用一種全能的運動鞋占領市場是不可能的。運動鞋的經(jīng)營和市場細分在過去二十多年中變化得讓人看不出來了。 觀察你的客戶并記錄下他們突出的特征和特殊的需求，然后找出具有這些相同或相似特征和需求的更多人所組成的更廣大的市場，進行深入研究，先確定某些粗略的市場細分，然后再篩選這些市場，細分成更確切的目標市場，這種做法的回報是極其豐厚的。 案例---通用汽車的成功 二十世紀二十年代中期，亨利·福特和他有名的T型車統(tǒng)治了美國的汽車工業(yè)。福特汽車公司早期成功的關鍵是它只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。福特認為如果一種型號能適合所有的人，那么，零部件的標準化以及批量生產(chǎn)將會是成本和價格降低，會使客戶滿意。那時福特是對的。 隨著市場的發(fā)展，美國的汽車買主開始有了不同的選擇口味。有人想買娛樂用的車，有人想要時髦的車，有人希望車內(nèi)有更多的空間。當然，福特也對其轎車進行了改進，原來的轎車更加堅固耐用、更安靜、駕駛更平穩(wěn)?？墒?，當客戶們參觀福特汽車展覽廳時，他們看到的全是與老式汽車一樣的模型——還是那些深淺不同的黑色轎車。 而這時，艾爾弗雷德·斯隆這位具有傳奇色彩的通用汽車公司總裁開始嶄露頭角。斯隆的天才在于他認識到買車的人并不是都想要同一種車。他抓住了這一發(fā)現(xiàn)，說道：“通用汽車要生產(chǎn)出各種用途和適合不同收入階層的轎車?！? 斯隆不久招聘了一種新雇員——市場研究人員，讓他們研究購買轎車的潛在客戶的真正需要是什么。雖然他并不能為每個客戶生產(chǎn)出一種特別的車，但他通過對市場的研究，識別出有相似口味和需求的客戶。他指導設計師和工程師設計生產(chǎn)出能滿足這些需要的轎車。結果就有了與市場細分相聯(lián)系的新產(chǎn)品： l Chevrolet是為那些剛剛能買起車的人生產(chǎn)的； l Pontiac是為那些收入稍高一點的客戶生產(chǎn)的； l Oldsmobile是為中產(chǎn)階級生產(chǎn)的； l 別克是為那些想要更好的車的人士生產(chǎn)的； l 凱迪拉克是為那些想顯示自己地位的人生產(chǎn)的。 因此通用汽車不久就開始比福特汽車更暢銷了，而市場細分作為公司計劃中一種重要的技巧，不僅對汽車，而且對全國乃至于全世界的主要工業(yè)都發(fā)揮了重要的作用。 市場細分的方法有好多種（見表2-2 基本的市場細分標準）。事實上，想象力和創(chuàng)造力運用得越多，你就越會成功地進行獨特而有效的市場細分。 表2-2 基本的市場細分標準 運用下述分類作為描述你的客戶的基礎依據(jù)，找出相應的客戶群體。這些有助于指導進一步的營銷努力。 人口統(tǒng)計： 年齡段： 性別： 家庭大?。? 收入水平： 職業(yè)： 宗教信仰： 民族： 教育程度： 社會階層： 地理特征： 國家 省/市 地區(qū) 縣/鎮(zhèn) 人口規(guī)模 人口密度 氣候 生活方式： 愛好 習慣 看電視的習慣 社會活動 度假選擇 運動 性格分析： 領導者還是追隨者 外向還是內(nèi)向 追求成就的還是滿足現(xiàn)狀的 獨立的還是依附的 保守的還是自由主義方式的 傳統(tǒng)的還是現(xiàn)代派的 有社會責任的還是以自我為中心的 消費者行為： 使用率 尋求的好處 使用方法 使用頻率 購買頻率 企業(yè)市場： 企業(yè)類型（制造商、零售商、批發(fā)商、服務業(yè)等） 行業(yè) 企業(yè)規(guī)模 經(jīng)營年限 財務狀況 員工人數(shù) 位置 結構 銷售水平 分配形式 特殊要求 閱讀材料---價值觀念和生活方式結構（VALS） 1978年，斯坦福國際研究所的價值觀念和生活方式結構，作為唯一的在商業(yè)上應用的心理圖案學細分得到了廣泛的認可。早在1960年，斯坦福國際研究所經(jīng)過專業(yè)研究后，設計出最初的VALS系統(tǒng)，以獲悉人們?yōu)槭裁磿a(chǎn)生信仰和他們在做什么；內(nèi)部的價值和態(tài)度怎樣表達成外部的生活方式。在1989年，VALS修改為VALS2（見下圖），以便更清楚地理解和解釋消費者行為。以35種態(tài)度和4人口統(tǒng)計問題為基礎，VALS2將美國成年人劃分為8個消費群體。1996年，發(fā)現(xiàn)最小的兩個群體是滿足者和奮斗者，他們各占成年人口的10%，其余細分群體從12%到16%不等。4個擁有較多資源群體的主要趨勢是： 1． 現(xiàn)實者：成功的、復雜的、積極的，“能掙會花”的。對于較上等的、補缺導向的產(chǎn)品，購買常常反應出文化素養(yǎng)。 2． 滿足者：成熟的、滿意的、舒適的、深思熟慮的，偏好耐用、功能性和有價值的產(chǎn)品。 3． 成就者：成功的、工作與職業(yè)導向，偏好已確定、有威望的產(chǎn)品，以表示出他們的成功和高貴。 4． 經(jīng)驗者：年輕、有生氣、沖動和有反叛意識的，在衣著、快餐食品、音樂、電影和錄像上的消費占了他們收入的很大部分。 5． 有信仰者：保守的、習俗的和傳統(tǒng)的，偏好熟悉的產(chǎn)品和一致的品牌。 6． 斗爭者：不確定的、不安全的、尋求一致的、受資源限制的，偏愛有式樣的產(chǎn)品，模仿有高物質(zhì)財富的購買。 7． 生產(chǎn)者：實踐的、自我滿足的、傳統(tǒng)的、家庭導向的，只偏好實用或功能性產(chǎn)品。 8． 奮斗者：年老的、退休的、消極的、關心的、受資源限制的，他們是小心謹慎的購買者，并忠實于自己喜愛的品牌。 現(xiàn)實者 高資源 滿足者 成就者 經(jīng)驗者 有信仰者 斗爭者 生產(chǎn)者 奮斗者 低資源 VALS2結構 VALS2是把一般的個性理論與研究產(chǎn)品擴散結合起來。通過對VALS2問題的評分識別個人的VALS2類型。 由此可見，對于不同性格的客戶，所選用的產(chǎn)品種類是不同。首先識別出哪種個性類型的人對你的產(chǎn)品或服務最可能產(chǎn)生積極的反應，然后可以把對目標客戶的描述集中在一起，運用到你的市場營銷計劃制定當中。 誰是你的最佳客戶和最差客戶 最佳客戶是指對你微笑，喜歡你的產(chǎn)品或服務，使你有生意可做的那些客戶。他們是你希望的回頭客。 好的客戶會這樣做： l 讓你做你擅長的事； l 認為你做的事情有價值并愿意買； l 通過向你提出新的要求，來提高你技術或技能，擴大知識，充分合理利用資源； l 帶你走向與戰(zhàn)略和計劃一致的新方向 差的客戶正好相反，他們會這樣做： l 讓你做那些你做不好或做不了的事情； l 分散你的注意力，使你改變方向，與你的戰(zhàn)略和計劃脫離； l 只買很少一部分產(chǎn)品，使你消耗的成本遠遠超過他們可能帶來的收入； l 要求很多的服務和特別的注意，以至于你無法把精力放在更有價值且有利可圖的客戶上； l 盡管你已進了最大努力，但他們還是不滿意。 這里可以運用一下著名的80/20原則。如果你概括一下你全部的客戶，你的經(jīng)營收入的80%是由20%的客戶帶來的；這20%的客戶就是你的最佳客戶。顯然，你有更多的理由讓他們對你的產(chǎn)品或服務更滿意。再看看另外的80%的客戶，對于他們中的許多來說，你寧愿在競爭著放棄。在你分析這80%的客戶所做的事情以及你為他們所做的事情之后，你會發(fā)現(xiàn)有些客戶沒有什么用，有時會造成麻煩；例如，他們的財務狀況很糟糕，不能及時付款。如果沒有這些客戶，可能你的處境會更好些。有時，永遠不能拒絕客戶的信條會使你陷入誤區(qū)和麻煩。 對付差客戶，可以這樣做： 1） 找出他們是誰； 2） 把他們變成好客戶或者放棄他們。 案例---銀行賬戶與80/20原則 一家銀行最近對其客戶進行了一次全面的研究。研究結果反應了一個典型的80/20原則的例子：大約19%的客戶產(chǎn)生了90%的利潤，另外的81%的客戶的主要特點是，他們大多數(shù)支票賬戶的平均結余都不到250美元，但他們卻寫了許多支票。結果，銀行在這種客戶身上損失了很多錢。內(nèi)部辦理手續(xù)的成本遠遠多于利用儲蓄資金獲得的收入。 這家銀行做了進一步的研究。顯然，并不是所有的客戶都不好。例如，他們當中有些已是屆退休年齡的，1%是新客戶，經(jīng)過一段時間后會成為有用的客戶。銀行想培養(yǎng)這種關系，因此鼓勵新客戶在有關的存款上積累資金。然而，銀行也知道許多客戶不會改變，對銀行利潤來說，只會造成消耗。因此銀行想辦法限制沒利可圖的客戶。其做法是用一種新的收費結構，即在每月平均結余低于某個標準時，除非客戶在存款中還有些結余，否則就加以處罰。 表2-3 市場細分作業(yè)單可用做分析你的每種產(chǎn)品或服務結構上，并列出你針對不同的客戶所采取的進一步行動。 表2-3 市場細分作業(yè)單 按著產(chǎn)品或服務 劃分的市場區(qū)段 最佳客戶 最差客戶 進一步行動 1． 2． 3． 4． …… 客戶為什么購買你的產(chǎn)品或服務 誰買什么？何時、何地、以及為什么買是市場信息的關鍵部分。 如果你能確切地回答出這些問題，你將遠遠超前于你的大部分競爭對手。對于你的產(chǎn)品或服務要搜集如下種類的信息： l 誰做購買決定？ l 按金額計算銷售量有多大？ l 能賣出多少數(shù)量？ l 每筆銷售所花的成本是多少？ l 你的客戶買什么？ l 他們何時購買？ l 他們的購買是定期的還是偶然的？ l 他們的購買是季節(jié)性的嗎？ l 他們?yōu)槭裁促I？ l 什么對他們重要？ l 他們在什么地方購買？ l 他們的財務怎樣支持其購買？ 你的客戶怎樣評價你的產(chǎn)品或服務？這是個關鍵性的研究與開發(fā)問題。如果你能從客戶觀點理解的產(chǎn)品，你就能發(fā)現(xiàn)推銷你的產(chǎn)品或服務的新方法、新目標市場，獲取新機會。例如，如果一位客戶已經(jīng)要求你的產(chǎn)品結構中的某種標準的產(chǎn)品再精致些，你能夠為其他人重新設計和重新包裝那種產(chǎn)品嗎？ 閱讀材料---打破妥協(xié) 如今，許多企業(yè)都在尋找企業(yè)成長的機會。他們應該怎樣去找，又到哪里去找？當客戶對你的產(chǎn)品或服務不滿意時，是讓客戶勉強接受，還是改善提升企業(yè)的產(chǎn)品或服務讓客戶滿意？如果是后者，那么你就抓住了一次絕好的創(chuàng)新機會，因為它意味著要對原有的模式或認知進行改變，或者說，要打破原有的舊框框。如此，被束縛的巨大價值能量將被釋放出來，其結果使企業(yè)獲得突破性的成長。 遺憾的是，行業(yè)中大多數(shù)公司采取了前一種做法，當客戶對企業(yè)的產(chǎn)品或者服務提出看法，或需要該產(chǎn)品或服務做出某種改變時，他們總是不斷的向你解釋，試圖說服你接受它的產(chǎn)品或服務而放棄自己的要求。通常，客戶是無奈地接受或者干脆放棄。 讓我們來看看一家叫做“電路之城”的例子。通過建立舊車超級商店網(wǎng)絡，它最近以CarMax為品牌，打入了舊車行業(yè)。在北美，舊車的年銷售額高達2000億美元，是僅次于食品和服裝的第三大消費支出項目。其間就充滿了客戶讓步。買輛舊車實在費事。購買者完全處于劣勢，對產(chǎn)品的真實狀況一無所知，還必須承受高壓式的銷售手法。 電路之城得出的結論認為，他在家用電器行業(yè)中許多突出的能力可以用在舊車行業(yè)上，使舊車購買者免于種種強加于身上的讓步。電路之城是以商品的多樣性聞名的。CarMax采用了同樣的方法。一般的舊車經(jīng)濟商只有30輛車的庫存，而CarMax的營業(yè)場所有1500輛。這樣，客戶就很容易比較廠牌和車型。CarMax還利用電路之城在信息系統(tǒng)上的專長，進一步擴大了客戶的選擇范圍，降低了找車成本。在CarMax客戶還可以進入使用方便的電腦房，查看該地區(qū)所有CarMax可供車的存貨。 然而，CarMax并沒有死守電路之城的模式，當有戰(zhàn)略需要時，他毫不遲疑地做了改變。例如，電路之城按銷售額的百分比付傭金給銷售員，但CarMax沒有這樣做。由于舊車行業(yè)致使客戶做出讓步的主要原因來自于高壓時的銷售，因而CarMax建立的薪酬體系鼓勵按實價銷售，做切實承諾。其結果是CarMax形成了一套一體化的經(jīng)營系統(tǒng)，為舊車購買者提供了完全不同的購買服務，這使得CarMax在它的業(yè)務領域內(nèi)，獲得了約15%的市場份額。 創(chuàng)新即意味著舊的模式被打破，新的模式的建立。創(chuàng)新的機會源于對那些可能引起客戶讓步指出的觀察。例如，Charles Schwab金融服務公司就是建立在打破現(xiàn)有模式的基礎之上的。1975年，美國證券市場放松了管制，個人投資者不必再向全套服務經(jīng)紀商支付高額費用，公司便以評價經(jīng)紀商的形式開張了。但Schwab并沒有裹足不前。接下來，它打破了由平價經(jīng)紀商自身形成的模式。盡管這些新公司收費低廉，但大多數(shù)公司提供的服務并不可靠。于是，Schwab公司通過對電腦科技的投資，做到了幾乎能夠立即在電話上確認客戶的指令，這樣一來，他不但價格低廉，還具備了業(yè)內(nèi)少見的快速反應能力。后來，Schwab又通過提供一天24小時、一周7天的服務、Schwab“一本通”現(xiàn)金管理賬戶，以及自動電話和電子交易，為客戶提供便利，使業(yè)務更靈活，并使客戶易于轉(zhuǎn)移資金。 最近，Schwab又進入了共同基金業(yè)。大多數(shù)人投資于幾種不同的基金，以期分散風險。但分散風險的代價往往是挫折和頹喪，因為它意味著要面對一大堆報表、規(guī)定和銷售代表。1992年，Schwab引入了“一站式”方案，通過一個銷售點可購買350種以上的共同基金。在公司成立以來的20多年中，Schwab從單純的評價經(jīng)紀商，演變成了包羅萬象的自助式金融超市，年增長率達20~25%。 一家公司要打破舊模式成長，必須具備將客戶的不滿意轉(zhuǎn)化為新價值的創(chuàng)造力，不斷調(diào)整經(jīng)營方向的靈活性以及挑戰(zhàn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營常規(guī)的勇氣。 1． 深入體察客戶的經(jīng)歷 要求經(jīng)理和員工將自己融入客戶經(jīng)歷開始。切身體會客戶與你做生意時面臨的讓步。當客戶為了使用某公司的產(chǎn)品或服務，不得不調(diào)整自己的行為時，讓步是顯而易見的。要特別注意客戶為了避開產(chǎn)品或服務加在他們身上的限制，而采取的補償性行為。例如，在經(jīng)紀業(yè)中，眾所周知，客戶常常再打兩到三次電話確認是否以他們所要求的價格成交。正是細心注意了這一行為，Schwab意識到，如果在執(zhí)行客戶指令時能立即給以確認，那么多余的電話就不必打了，這可省去客戶不少麻煩，也使Schwab贏得顯著的競爭優(yōu)勢。 2． 逐步了解客戶讓步的層次 一旦企業(yè)把注意力放到客戶經(jīng)歷上，就應學會識別不同類型的讓步。例如，迷你貨車——一種以轎車的車架制造出來的小型貨車，它之所以誕生，就是因為克萊斯勒認識到了在小貨車（以轎車為車架）與大貨車（以卡車為車架）之間所存在的購買行為上的讓步。在克萊斯勒于1984年引入迷你貨車后的10年間，其銷售額增長率是業(yè)界整體銷售額增長率的8倍。再看看耐克公司怎樣使運動鞋的種類改頭換面。它不僅在鞋的設計上不斷創(chuàng)新，而且不斷縮小客戶細分市場的定義，使細分市場的數(shù)目不斷激增。耐克不單單是制造籃球鞋，它創(chuàng)造了Air Jordans、Force和Flight，每一種都為不同的運動設計，設計的要求不同，形象也不同。還有一種最難識別的讓步行為，即廣泛的社會性不滿。 它可能與你的產(chǎn)品或服務毫無關系，但與客戶的生活方式大有關聯(lián)。例如，長期的社會和經(jīng)濟潮流使得越來越多的人開始管理自己的投資。然而，由于缺乏時間，加上經(jīng)濟日益復雜，它變成了一項令人沮喪的工作。Schwab解決這一問題的能力正是其成功的關鍵。 3． 重建價值鏈 要把客戶讓步的行為看成是重塑行業(yè)價值鏈，使之對你有利的一種機會。要確保打破舊的模式而釋放出來的經(jīng)濟價值流向你而不是你的競爭者。當Schwab進入共同基金時，它最初的想法是要建立自己的基金。然而，在仔細分析行業(yè)的價值來后，出現(xiàn)了一個更大的機會：成為自己客戶群和大量小型基金的中介。通過“一站式”方案，滿足了基金公司的要求，為他們提供了自己力不能及的便利。為他在金融服務領域的成長奠定了堅實的基礎。 要打破舊的模式，公司主管們必須首先打破業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)認知，即關于客戶、業(yè)務模式和行業(yè)經(jīng)濟學的傳統(tǒng)認知。一旦確實這么做了，結果必然是更快的增長和更好的盈利能力。 關鍵的營銷觀點是：人們購買的是對問題的解決。他們買的是對他們的愿望與需求的滿足，而不是產(chǎn)品或服務本身。心理學家告訴我們，需求的滿足的確是消費者行為的中心（見圖2-1 馬斯洛的需要層次理論）。每個人都有需求。一種需求被發(fā)現(xiàn)后，這種需求就會激發(fā)人們試圖滿足這種需求的動機。動機讓人們奔向市場，去尋找能滿足特定需求的產(chǎn)品或服務。 需求的層次 最高層次 自我實現(xiàn)需求 尊 重 需 求 社 會 需 求 安 全 需 求 生 理 需 求 基本層次 圖2-1 馬斯洛的需要層次理論 例如，我們大多數(shù)人都需要被其他人接受和喜歡。這種強大的動機為美容店、保健中心等創(chuàng)造了市場機會。 在我們試圖回答“客戶為什么購買？”這個最困難而又最有用的問題時，除了動機，還有更多的其它因素影響著客戶最終做出是否購買的決定。并不是所有的動機都能實現(xiàn)的。 1． 影響消費者購買行為的因素（見圖2-2）： 1） 文化因素：文化是人類欲望和行為的最基本的決定因素。人們在成長的過程中所處的家庭環(huán)境、社區(qū)環(huán)境、宗教環(huán)境、以及社會環(huán)境和所處的社會階層形成了一整套價值、愛好和行為的整體觀念。弄清消費者的文化背景對于研究他們的購買行為起著重要的作用。 文化因素 l 文化 l 亞文化 l 社會階層 社會因素 l 相關群體 l 家 庭 l 角色與地位 個人因素 l 年齡 l 所處的人生階段 l 職業(yè) l 經(jīng)濟情況 l 生活方式 l 個性 心理因素 l 動機 l 知覺 l 學習 l 信念 l 態(tài)度 圖2-2影響消費者購買行為的主要因素 2)社會因素：包括相關群體、家庭和個人在相關群體及家庭所處的角色和地位。例如一個凝聚力很強，溝通良好的群體對人們在產(chǎn)品和品牌選擇方面有相當大的影響。 3)個人因素：一個人的購買行為往往受其年齡、職業(yè)、經(jīng)濟環(huán)境、生活方式、個性等因素的影響。 2． 影響公司采購的主要因素（見圖2-3）： 環(huán)境因素 l 需求水平 l 經(jīng)濟前景 l 利 率 l 技 術 l 政治與相關法規(guī) l 競爭環(huán)境 l 社會責任 組織環(huán)境 l 目標 l 政策 l 程序 l 組織結構 l 制度 人際環(huán)境 l 利益 l 職權 l 地位 l 神態(tài) l 說服力 個人因素 l 年齡 l 收入 l 教育 l 工作職位 l 個性 l 風險態(tài)度 l 文化 購買者 圖2-3 影響公司采購的主要因素 1） 環(huán)境因素：公司的采購會受到當前經(jīng)濟環(huán)境或者預期經(jīng)濟環(huán)境諸多因素的影響，如基本需求水平、經(jīng)濟前景及成本。 2） 組織因素：每一家公司都有其具體的目標、政策、程序、組織構架和系統(tǒng)。這些因素決定了公司的采購單位所處的角色和地位以及該公司的采購方式。 3） 人際因素：采購中心通常包括一些不同利益、職權、地位和有說服力的參與者。這些復雜的關系會為公司的采購帶來諸多變數(shù)。 4） 個人因素：購買決策過程中每一位參與者都帶有個人動機、直覺和偏好，這些因素受參與者的年齡、收入、教育程度、專業(yè)、個性及對風險意識的影響。 牢記人們不會買他們不想要的產(chǎn)品和服務，不管你的廣告和定位做得多么好。你只能把他們想要的東西賣給他們。 如何確切地知道客戶從你這里購買的原因呢？最簡單的辦法就是去詢問他們，基于上述對購買原因的分析，調(diào)查他們。一份精心設計的調(diào)查表是很有用的一種市場調(diào)查方式。例如表2-4 ABC公司的調(diào)查表。 表2-4 ABC公司的調(diào)查表 致我們尊敬的客戶： 承蒙抽空回答這一組簡短的問題。目的在于向您提供您所需要而且應得的服務。您對這些問題的誠懇的回答可以幫助我們更好地為您服務。 1． 您怎樣評價過去我們?yōu)槟ぷ鞯馁|(zhì)量？ 極好 好 一般 差 如果不是極好，請給予說明： 2． 你如何評價我們?yōu)槟ぷ鞯倪m時性？ 極好 好 一般 差 如果不是極好，請給予說明： 3． 您喜歡我們?yōu)槟黾悠渌裁礃拥姆眨? 4． 請您自由地提出您認為對我們有用的積極批評。 5． 我們希望在不久的將來舉辦一系列的研討會。您希望在這些研討會中應包括哪些方面的內(nèi)容？ 您有多大興趣參加我們的研討會？ 很感興趣 有些興趣 很小興趣 根本無興趣 當你做調(diào)查時確保以下三個基本問題有答案： l 在那里聽到過我們的公司/產(chǎn)品/服務？ l 你喜歡我們提供什么？ l 我們怎樣為你服務得更好？ 客戶是如何做出選擇的 你的客戶是如何做出購買選擇的？對此要牢記最重要的一點：客戶決定買東西是以他們自己對世界的看法，也就是他們對現(xiàn)實的感覺為基礎的。很少有不事先考慮就買的客戶。他們帶著自己對世界的感覺進入一個決策的過程，這個過程使他們?nèi)ベI某一種產(chǎn)品或服務。 客戶的感覺就是市場的現(xiàn)實。 客戶的感覺代表了他們對市場的看法，這不僅包括了客戶怎樣看待你的產(chǎn)品與服務，而且也包括了他們對你的公司和競爭對手的看法。 當客戶到了市場，他們就會面對琳瑯滿目的各種商品。在他們做出自己的選擇時，許許多多的因素會影響他們，如廣告、簽名、評論以及推銷等，更不用說他們自己內(nèi)心的反映了。因此，你需要了解對于所有這些刺激，客戶是如何做出反應的。 無論是單個的消費者還是企業(yè)，任何購買行動的最終確定都需要一個決策過程。 1． 消費者購買的決策過程（見表2-5 消費者采購過程的五個步驟）： 表2-5消費者購買過程的五個步驟 主要步驟 過程描述 你的公司應采取的行動 了解 知道一種產(chǎn)品或服務，但缺乏詳細了解。 制定一個策略，培養(yǎng)并激發(fā)潛在的客戶。 興趣 由于宣傳，感到好奇，并尋求更多的信息。 提供更詳細的產(chǎn)品信息，并繼續(xù)建立強大宣傳攻勢。 評價 決定是否試驗這種產(chǎn)品或服務。 盡量使產(chǎn)品評估過程容易并值得做。 試驗 試用產(chǎn)品或服務。 盡可能使試驗簡單而又沒有風險。 購買決定 決定購買這種產(chǎn)品或接受這種服務。 制定戰(zhàn)略來留住這些客戶。 通過了解消費者經(jīng)常采用的步驟，你就會更好地利用他們的行為，進而做出有助于他們完成購買過程的戰(zhàn)略。例如，假設你剛剛開了一家生產(chǎn)高級軟件的公司，但是你擔心客戶會由于害怕軟件不好學或者與他們的電腦不相容而不愿嘗試你的產(chǎn)品。為了使?jié)撛诘目蛻裟軓脑u估階段走過，進入試驗階段，你可以考慮為新客戶設立一條免費熱線，并保證沒有任何問題，否則退款。 必須要記住一下幾點： l 客戶是憑自己的感覺而不是事實來做出決策的； l 在購買之前，客戶都要經(jīng)過一個決策的過程； l 購買過程的五個步驟是：了解、興趣、評價、試驗和購買決定； 2． 企業(yè)采購的決策過程（見表2-6 企業(yè)采購過程的步驟）： 表2-6 企業(yè)采購過程的步驟 主要步驟 過 程 描 述 需求確認 需求的確認可能來自：1）公司決定推出一種新產(chǎn)品，因而需要新設備和相應的材料；2）舊設備故障或報廢，需要新的零部件或新設備；3）原有的采購材料不能滿足要求，轉(zhuǎn)而尋找其它的供應商；4）新材料。 總需求說明 一旦某種需求被確認之后，采購人員便著手確定所需項目的總特征和所需數(shù)量。諸如可靠性、耐用性、價格及其它屬性。 產(chǎn)品規(guī)格 在總需求確定后，有關產(chǎn)品的技術規(guī)格說明書必須制定出來。 尋找供應商 當產(chǎn)品的要求具體化之后，采購人員就要設法尋找所需材料的合適供應商。 供應商建議書 供應商須根據(jù)購買者的要求，提供一份供應建議書。 供應商選擇 根據(jù)供應商所提供的建議書，選定最適合公司要求、最具有吸引力的供應商。在當中要重點考慮供應產(chǎn)品質(zhì)量的可靠性，服務的可靠性以及供應商的靈活性。 簽訂合同 在供應商選定之后，雙方進一步詳細討論交易合同或訂單，包括產(chǎn)品技術說明書，質(zhì)量要求，需要量，預期交貨時間，退貨條款，支付條件，運輸及擔保等。 供應商評估 對于供應商的績效表現(xiàn)，公司要進行評估，確保其持續(xù)滿足公司的要求。 施樂公司的供應商必須要通過ISO9000質(zhì)量標準。為了贏得施樂公司的最高授權——施樂供應商證書，供應商首先要通過施樂公司的供應商調(diào)查。這個調(diào)查要求供應商頒布一個質(zhì)量保證手冊，內(nèi)容包括不斷改進原則核對有效改進系統(tǒng)的論證。當供應商被審查合格后，它必須參加施樂連續(xù)供應商執(zhí)行過程，在這個過程中，兩家公司一起工作以創(chuàng)立對質(zhì)量、成本、交貨時間和制造過程能力的標準。最后一步是供應商必須進行嚴格的質(zhì)量培訓，并通過美國麥肯爾·鮑特里奇國家質(zhì)量獎相同的標準。毫不奇怪，全世界只有176家供應商達到了施樂供應商證書95%的要求。 相對而言，企業(yè)對市場購買的決策，一般要比大多數(shù)消費者市場的決策正式、理性和專業(yè)。公司中不同部門的人常常參與到?jīng)Q策過程中，形成了所謂的決策單位。與消費者市場不同的是，在與企業(yè)客戶打交道時，以下重要因素要進行認真的評估： l 企業(yè)客戶總體上是怎樣的狀態(tài)？它是處在發(fā)展期？成熟期？還是快完了？它是正面臨著不斷增加的競爭抑或在享受利潤？它在行業(yè)中的競爭地位如何？它是否在創(chuàng)造新的市場機會？公司的財務狀況如何？ l 這家企業(yè)客戶是如何運營的？客戶是否以購買公司的產(chǎn)品為主？ 在決策之前，需要經(jīng)過什么樣的程序?是高級行政人員做最終的購買決定嗎？做最終決定的人對產(chǎn)品了解還是不了解？ l 對誰來說更重要？客戶主要參與決策人員是工程師？營銷人員？客戶是否大小供應商都選用？在關鍵的領域是否有許多供應商？ 在開始為企業(yè)客戶制定策略時，要與潛在的客戶進行溝通，了解一下客戶的組織及其產(chǎn)業(yè)，參加由你的客戶或潛在客戶出席的活動，試圖更確切弄清構成他們想法的決定性因素和力量是什么。有時你的客戶并不是最終用戶，因此，你需要了解這些企業(yè)客戶的市場情況，即你的企業(yè)客戶的客戶。 誰是你的潛在客戶 在弄清楚誰是你當前的客戶，特別是誰是你的最佳客戶之后，你又進一步了解清楚他們購買你的產(chǎn)品或服務的原因，現(xiàn)在你可以找到具有類似特征、有足夠多人數(shù)（消費者市場）或有相當?shù)男枨髷?shù)量（企業(yè)市場）且目前尚未購買你的產(chǎn)品或服務的其他群體或企業(yè)，這些新的群體或企業(yè)就構成了你最好的潛在客戶。通過營銷努力，他們將轉(zhuǎn)化為你的最佳客戶。 要調(diào)查分析這些潛在客戶尚未購買你的產(chǎn)品或服務的原因。是地理覆蓋面不夠？還是你的宣傳促銷力度不夠？抑或你的產(chǎn)品或服務相對競爭對手有不盡人意之處？還是有其它的替代品？開發(fā)這些新客戶是要付出很大代價的，吸引一個新客戶所耗費的成本大概相當于保持一個現(xiàn)有客戶的5倍。因此你必須做認真的評估，看是否真正的有利可圖。要記住你為什么經(jīng)營：在可接受的利潤水平上創(chuàng)造并滿足你的客戶。任何公司都是以盈利為其主要目的，無論這是長期的還是短期的。 尋找潛在客戶可以運用下面的一些方法： l 從你認識的人中發(fā)掘 在你所認識的人群中，可能有些人在一定程度上需要你的產(chǎn)品或服務，或者他們知道誰需要。這些人包括你現(xiàn)有的客戶、過去的客戶、親戚、朋友、熟人、同事、同學、鄰居、你所加入的俱樂部或組織的其他成員等。你需要的是同他們溝通交流。 l 從商業(yè)聯(lián)系中尋找機會 商業(yè)聯(lián)系比社會聯(lián)系容易得多。借助于各種交往活動，你可以更快地進行商業(yè)聯(lián)系。許多行業(yè)都有自己的協(xié)會或俱樂部，在那里你可以發(fā)現(xiàn)絕佳的商業(yè)機會。 l 善用各種統(tǒng)計資料 國家相關部門的統(tǒng)計報告，行業(yè)、研究機構、咨詢機構發(fā)表在報刊或期刊等上面刊登的調(diào)查資料等。 l 利用各種名錄類資料 如客戶名錄、同學名錄、會員名錄、協(xié)會名錄、職員名錄、名人錄、電話黃頁、公司年鑒、企業(yè)年鑒等。 l 閱讀報紙、雜志和有關的專業(yè)出版物 事實上，這是一條最有效的尋找潛在客戶的途徑。把你認為有價值的信息都摘錄下來，然后進行簡單歸檔整理，你會發(fā)現(xiàn)這些信息為你提供許多重要商業(yè)機會。 l 充分利用互聯(lián)網(wǎng)絡 信息高速公路向你展示的不僅是它驚人的速度，更重要的是信息的數(shù)量和廣度。在網(wǎng)絡世界里，你可以很容易找到大量潛在的客戶，同他們建立商業(yè)聯(lián)系，就在網(wǎng)上。把你的產(chǎn)品或服務介紹給他們，讓他們變成你真正的客戶。 除此，還有很多更好的方法去發(fā)現(xiàn)潛在的客戶，如面對面交談，通過電話、郵件等方法，重要的是你要敢于嘗試并充分利用它們。 你的市場份額是多少 市場份額是你的公司總銷售額在給定市場中所占的百分比，它預先假定了已知目標市場的總規(guī)模。市場份額信息幫助你決定是否進入、放棄、擴大或保護一個細分市場。要重點考慮的兩個問題是： 1、你的市場份額在增大？縮??？抑或相對穩(wěn)定？ 2、市場本身在增大？縮??？抑或保持穩(wěn)定？它正在以怎樣的方式變化？ 閱讀材料---市場份額分析 市場份額的高低決定著公司在市場中的地位以及其產(chǎn)品或服務能帶來的利潤。各商家競爭的焦點就是為了提高自身產(chǎn)品或服務在市場中的份額，爭取成為該市場中的領導者或主要的競爭者，從而達成自己的戰(zhàn)略目標，為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。 引起競爭者之間市場占有率變動的原因，最常見的是生產(chǎn)能力不足，其次是愿意放棄市場份額來維持價格。生產(chǎn)能力不足的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生有其必然性，因為要在很長的一段時間里保有閑置的生產(chǎn)能力代價相當大。即使預計到所在產(chǎn)業(yè)將有增長，也不是每個生產(chǎn)商都會認為增加投資、擴大生產(chǎn)能力是正確的選擇。但從另一方面看，生產(chǎn)能力是限制市場份額提高最直接的因素。如果市場增長了，而你的生產(chǎn)能力卻沒有提高，那么誰具備把握市場增長這一契機的生產(chǎn)能力，誰就能借機提高自己的市場份額。 擴充生產(chǎn)能力是一項關系廠家存亡的決策。如果過早擴充生產(chǎn)能力，只會增加額外的成本，徒勞無益；生產(chǎn)能力擴充得晚了，又會丟掉市場份額。生產(chǎn)能力的擴充不僅僅是廠房和機器的增加，它還意味著要在合適的地點配備適當比例的人員。因為前期工作占用大量時間，因此在決策的時候必須做到未雨綢繆。 由于競爭者之間存在的價格差異，為了維持原有的市場份額，高成本生產(chǎn)商必須以與低成本生產(chǎn)商相同的比例擴充生產(chǎn)能力。然而，由于利潤率不同，高成本生產(chǎn)商用于擴充生產(chǎn)能力的投資回報要低于效率更高的生產(chǎn)商。如此，低成本公司如果能夠接受與高成本生產(chǎn)商相同的資產(chǎn)回報率，它就能獲取市場增長帶來的好處。低成本公司會進一步降低成本，競爭者之間的成本差異也就持續(xù)不斷地越拉越大。簡而言之，如果所有公司都采納了相同的投資原則，那么低成本的公司必定最先擴充主產(chǎn)能力，而其他公司永遠不會走第一步。 然而，并不是所有公司都會采納相同的投資原則。在激烈的競爭環(huán)境下，市場占有率是不會穩(wěn)定的。低成本生產(chǎn)商能夠取得市場份額，但必須愿意犧牲短期利潤才行。高成本生產(chǎn)商之所以能獲取大量的回報，也只是因為低成本生產(chǎn)商愿意維持現(xiàn)行價格。 以市場交換利潤是非常誘人的。低成本公司通常擁有最大的市場份額，由于期望提高回報，它們往往會通過犧牲市場份額來維持短期的利潤率。從短期看，與其他方式（諸如在價格上令較弱的對手讓步，在銷售過程中進行不必要的降價以便充分發(fā)揮計劃的新增生產(chǎn)力）相比，市場份額策略的成本似乎低廉得多。然而，這種交換市場與價格的后果會逐步累積。為了維持價格，越來越多的市場份額被迫一步步拱手讓出。所以成本將隨市場份額的變動而變動。失去了市場份額，等于失去了成本優(yōu)勢。最后，利潤率也就保不住了。 要避免這種局面，在市場份額與短期利潤之間求得平衡，增長速度是關鍵的因素。沒有增長，市場份額就根本不可能改變。這時，沒人敢說擴充生產(chǎn)能力是正確的。同時，削減閑置生產(chǎn)能力而導致市場份額的喪失，這個責任也沒人承擔得起。在這種約束條件下，價格會變得非常穩(wěn)定，所以通過現(xiàn)有市場份額獲取最大的利潤應是上策。 如果增長幅度很小，那么與其細水長流，不如盡量賺取眼前更高的利潤。只有那些擁有足夠高的市場占有率，從而具備成本優(yōu)勢、有望取得滿意利潤的競爭者，才應該牢牢把握現(xiàn)有市場份額，直至進入無增長時期。 在快速增長時期，市場份額極具價值，但也極易喪失。—方面，市場份額的擴張首先是市場本身的增長；其次是產(chǎn)量增加從而降低成本，使利潤率取得增長。另一方面，要適應增長，就必須提前迅速擴充生產(chǎn)能力，否則市場份額就會悄然喪失；要取得市場份額，就必須在構成增長的要素中占取先機，并在此基礎上擴充生產(chǎn)能力。 在一個穩(wěn)定的競爭性市場中，有影響力的競爭者數(shù)量絕不會超過三個。其中最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。 首先，在任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經(jīng)驗性結論；其次，市場份額小于最大競爭者的1/4，就不可能有效地參與競爭。這也是一個經(jīng)驗性結論。 通常，上述兩方面最終將導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍，而最小競爭者的市場份額不會小于最大者的1/4。 倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額，那么，誰能提高相對的市場份額，誰就能同時取得產(chǎn)量和成本兩方面的增長；與所付出的代價相比，得到的可能會更多。但對市場領先者而言，隨著市場份額差距的拉大，機會也在逐漸消失。降價行為的成本會比以前高，可能得到的好處卻反而少了。雖然2比1的極限只是大致的數(shù)值，但似乎頗接近現(xiàn)實。 在任何兩個競爭者激烈爭奪的情況下，最可能受到傷害的卻是競技場上的最弱小者。通常，這個最弱小的競爭者擁有最低市場份額。 4比1的市場份額比率極限也是個大致的數(shù)值，但似乎同樣符合實際情況。超越了這一極限的成本差異可能將給市場領先者帶來巨額利潤，而在同樣價格水平上，低市場份額的競爭者卻只能做到收支相抵而已。從經(jīng)驗可以推斷，這種差異已經(jīng)足以使低市場份額的競爭者放棄追加投資參與競爭的努力，除非領先者愿意為保持高價而丟掉一部分市場份額。 但也有例外的情況，當某一局部市場與整體市場的其他部分有著充分的共性時，而低市場份額競爭者在市場的其他部分處于領導地位。這樣，低市場份額的競爭者就有可能在這一局部市場取得領先，并在價格上占據(jù)主動。 從戰(zhàn)略上講，一個市場在有大量競爭者存在的情況下，如果沒有外力的約束和控制，大浪淘沙的競爭局面將不可避免。對手越來越少，即使只是為了保持相對市場份額，競爭者的增長也必須超過市場增長的速度。如果不顧一切地想求得增長，那么最終失敗者的現(xiàn)金流出將與日俱增。所有競爭者，除了市場份額最多的以外，或者將以失敗告終，被完全逐出市場；或者變成現(xiàn)金的無底洞，雖然有時也會取得一些利潤，但卻要不停地追加投資。 經(jīng)驗表明，所占份額在整個相關市場的30％以下，或者達到了領先者的1/2及以上時，競爭者維持現(xiàn)狀的風險將會很大。越早實現(xiàn)投資利潤、越早取得僅次于領先者的市場地位，競爭者的風險就越低，可能獲得的投資回報也就越高。相關市場及其進入障礙的界定，是重要的戰(zhàn)略評估因素。 市場領先者對投資策略的了解與熟悉程度，以及對待市場份額的態(tài)度非常重要。因為市場領先者的策略決定了那種必然發(fā)生的淘汰的速度。同種產(chǎn)品、同樣價格條件下發(fā)生的市場份額變動，取決于每個競爭者進行投資的相對意愿。這種投資的增長率必須高于市場增長率與通貨膨脹率之和；誰不愿意這么做，誰就要丟掉市場。而如果大家都愿意這么做，那么過剩的生產(chǎn)能力就會把價格和利潤率壓低，直到有人停止投資。 如果低成本的市場領先者把價格定得太高了，淘汰進程就將推遲發(fā)生，但市場領先者將逐步喪失市場份額，直到它再也不成其為一個領先者。行業(yè)增長越快，淘汰也就越快。 兩個市場份額相當?shù)氖袌鲱I先者將會把其他所有競爭者淘汰出局，除非它們聯(lián)手維持價格水平，從而一起丟掉市場份額。 市場領先者掌握著主動權。如果它珍視市場份額的話，就沒有人能夠取代它的地位，除非它缺乏維持生產(chǎn)能力的資金。然而，為了維護短期的營運利潤，很多市場領先者都在無意之中割讓了市場份額。 如果想要取代地位鞏固的領先者，挑戰(zhàn)者就必須采取迂回戰(zhàn)術，占領獨立的局部市場，或者投入遠遠高于領先者防御所需的資金。 對于有高成長率、處于市場領導地位的企業(yè)而言，市場份額必須是它的競爭對手的兩倍，否則其表面業(yè)績只是一種假象。 現(xiàn)金流量的創(chuàng)造，是相對于競爭對手的成本差異而定的；而成本差異通常又決定于市場額。這種差異可以根據(jù)經(jīng)驗來估計或預測，相對較高的市場份額意味著相對較高的現(xiàn)金創(chuàng)造力，但是高速成長也要求高額再投資。如果財務增長率超過凈資產(chǎn)收益率，繼續(xù)融資變?yōu)椴豢赡堋? 成長對每一方面都要求得更多，特別是資產(chǎn)。如果高成長率的企業(yè)能為自己的成長融資，則它的稅后資產(chǎn)報酬率必須等于實際產(chǎn)品成長率加上通貨膨脹率。這是很高的報酬率，因為有通貨膨脹，產(chǎn)品成長率也會高。報酬率如此之高，以至于許多競爭者只要能以任何方式為成長融資，即使取得略低的利潤也愿意。 挑戰(zhàn)處于領導地位的企業(yè)必須有充足的現(xiàn)金。市場份額2比1的差距，往往會導致相當于附加值5％到8％的成本差異。這一基數(shù)乘以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，再乘以營業(yè)收入的財務增長率，便等于追隨者想要趕上快速成長中的企業(yè)所需增加的每單位營業(yè)額的現(xiàn)金投入量。許多公司按此投入了現(xiàn)金，成長機會和報表收益吸引了很多競爭者。但他們也許永遠都不能收回所投入的現(xiàn)金總額。 隨著時間的推移，所有快速成長的企業(yè)都放慢了下來。高于平均水平的成長率，不是永遠可以維持的。成長所需的現(xiàn)金投入量，隨著成長步伐的放緩而減少。但如果相對于競爭對手的成本差異保持不變，則創(chuàng)造現(xiàn)金的能力不會改變。不過，由于成本較高和資金不足的競爭者在激烈的競爭中被遠遠地拋在后面，有實力的競爭者數(shù)目會越來越少。存活下來的競爭者會贏得原來被競爭對手奪去的市場，從而增加自己的市場份額。所以，處于市場領導者的企業(yè)即使能保持自己的絕對市場份額，還是可能失去相對市場份額。 任何產(chǎn)品或服務的最終價值，一定是它所創(chuàng)造的現(xiàn)金流量減去再投資之后的凈值。對于高成長率的企業(yè)來說，現(xiàn)金流量會在將來出現(xiàn)，有時甚至是遙遠的將來。要算出現(xiàn)金流量的真實價值，必須將其折算成現(xiàn)值。相對于目前的報表利潤而言，未來的收益才是重要的。對于值得投入成本的未來，必須保持市場份額的差異。失去市場份額差異的經(jīng)營，是成本極高的投資，其最終的收益也是令人失望的。 一個下降的市場可能是個獲救的好市場，但也許最終徹底消失；一個成長的市場對于擴大市場份額可能是個機會，但它也可能使你陷進去不能自拔。市場份額是極其重要的戰(zhàn)略考量因素。 表2-7 客戶/潛在客戶總結表 當前客戶： 1． 2． 3． 4． 5． 市場細分 評判依據(jù) 最佳客戶： 1． 2． 3． 市場細分 評判依據(jù) 潛在客戶： 1． 2． 3． &nb,sp; 4． 5． 市場細分 評判依據(jù) 我們應考慮這些市場份額： 明年我們的客戶/潛在客戶目標： 思考題 思考題 1． 如何進行市場細分？如何界定公司的目標市場和目標客戶？ 2． 如何準確地了解客戶的購買行為？購買決策過程？ 3． 影響客戶做出購買決策的原因有哪些？ 4． 如何有效地開發(fā)潛在的客戶？