中國經(jīng)營報：從企業(yè)管理的角度看，大量企業(yè)從珠三角轉(zhuǎn)移出去或被淘汰的原因是什么？ 　　鄔文勝：當制造業(yè)的利潤與其成本接近時，它就會向成本更低的地區(qū)轉(zhuǎn)移。從全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移歷史看，制造業(yè)轉(zhuǎn)移經(jīng)歷了從英國、美國、日本、韓國，到中國的過程。制造業(yè)轉(zhuǎn)移發(fā)展的窗口期一般在15～20年，然后因所在地的經(jīng)濟繁榮，使成本提高，就需要尋找成本更低的地區(qū)。改革開放30年了，目前珠三角產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，可以說是符合規(guī)律、大勢所趨。 　　經(jīng)營環(huán)境變化，大量缺乏實力的企業(yè)被轉(zhuǎn)移出去或淘汰，其實是企業(yè)家、經(jīng)理人在經(jīng)營上患有近視癥、短視癥造成的結(jié)果。企業(yè)家必須具有前瞻性，要看到他人沒有看到的趨勢或征兆，這樣才能未雨綢繆。不謀萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域，說的就是這個道理。珠三角大多數(shù)企業(yè)是做來料加工、OEM的，很多企業(yè)缺乏長遠戰(zhàn)略的考慮，滿足于低質(zhì)量的經(jīng)營，靠粗放的管理、大量員工的加班、稅收的減免維持生存。在產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)、核心能力培養(yǎng)、人力資源開發(fā)等方面，很少著眼未來的投資。 　　《中國經(jīng)營報》：成功轉(zhuǎn)型的是什么樣的企業(yè)？在這次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中獲利的是什么樣的企業(yè)？ 　　鄔文勝：最有可能獲利的是居于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)以及一些具有成本優(yōu)勢的優(yōu)秀企業(yè)。居于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，由于直面國際市場競爭的壓力，領(lǐng)導(dǎo)層具有前瞻性的眼光和市場敏感度，或多或少預(yù)先進行了產(chǎn)業(yè)鏈的調(diào)整、供應(yīng)鏈或生產(chǎn)基地的全國甚至全球布局。一些弱勢企業(yè)被轉(zhuǎn)移和淘汰后，訂單、人才、熟練技術(shù)工人流向領(lǐng)先企業(yè)或優(yōu)秀內(nèi)地企業(yè)，對推動產(chǎn)業(yè)整體升級、企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟、內(nèi)地企業(yè)做強做大、內(nèi)地區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展繁榮都有利。同時，轉(zhuǎn)型的過程中也帶動了第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，如以智慧為主導(dǎo)的咨詢服務(wù)業(yè)等。 　　《中國經(jīng)營報》：后OEM時代，企業(yè)提升競爭力要靠什么？ 　　鄔文勝：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移一定會有陣痛，會導(dǎo)致一些企業(yè)的破產(chǎn)或利潤損失，但對中國制造業(yè)以及制造業(yè)的經(jīng)理人隊伍是一個有重大意義的沖擊和機遇。我認識的一位制造業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人曾這樣說過，“如果我要求下屬將產(chǎn)量提高10%，他們第一個想法就是加班；如果我要求下屬將產(chǎn)量提高30%，他們在抵制說不可能后，才會去深入思考需要做哪些改變才能做到。”我認為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移最積極的影響是促使企業(yè)家、經(jīng)理人去思考，在變化了的經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)和個人怎樣才能安身立命。 　　后OEM時代，在原材料不斷漲價、勞動力成本上升、政策不再優(yōu)惠等各種因素共同作用下，企業(yè)的商業(yè)模式需要升級，企業(yè)家、經(jīng)理人的思維模式也需要升級，從關(guān)注看的見、摸得著的機器和設(shè)備的投資與利用，轉(zhuǎn)向關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新、自主品牌、關(guān)鍵人才等軟性資產(chǎn)的投資和開發(fā)。 　　《中國經(jīng)營報》：企業(yè)在轉(zhuǎn)型期面臨的問題有何變化？他們更加關(guān)注什么？ 　　鄔文勝：制造業(yè)的轉(zhuǎn)移，是競爭全球化背景下的一種必然規(guī)律。當制造業(yè)從某一國家或地區(qū)轉(zhuǎn)移出去以后，最終只有少數(shù)幾個知名企業(yè)留存下來，如日本留下了松下、索尼，韓國留下了三星、LG。這些企業(yè)緊緊抓住制造業(yè)轉(zhuǎn)移發(fā)展的窗口期，通過OEM階段積累資本、提升制造工藝、培養(yǎng)人才隊伍，同時著眼未來，在技術(shù)研發(fā)、自主品牌建設(shè)、供應(yīng)鏈、人力資本開發(fā)上做了巨大、持續(xù)的投入。歷史經(jīng)驗值得中國制造業(yè)的企業(yè)家和經(jīng)理人思考和借鑒。 　　在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的背景下，企業(yè)除了要關(guān)注三個層面的經(jīng)營，即產(chǎn)品經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營、資本運營。決勝的關(guān)鍵還是人才經(jīng)營，尤其是關(guān)鍵人才的獲取、任用和保留。OEM企業(yè)與自有品牌企業(yè)相比，在關(guān)鍵人才的獲取上十分艱巨。他們大多沒有完善的人力資源體系，在人才的積累上顯得非常貧乏，常常碰到老板們這樣的困惑：要引進高薪人才，可是該支付多少薪酬？業(yè)績?nèi)绾闻c薪酬掛鉤？如何為高端人才設(shè)計晉升階梯？但這些問題不應(yīng)該是在引進人才的時候才考慮，而是涉及到整個人力資源系統(tǒng)建設(shè)的問題。以前企業(yè)頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的企業(yè)管理解決方法已經(jīng)不適應(yīng)時勢。意識到要找“外腦”解決的企業(yè)家們相對來說也是有遠見的企業(yè)家，現(xiàn)在對于管理的問題，更注重系統(tǒng)的搭建、良性發(fā)展。 主要表現(xiàn)在兩個方面：一是戰(zhàn)略規(guī)劃、二是人力資源系統(tǒng)建設(shè)。 來源：中國獵課網(wǎng)(www.51lieke.com) 原文地址：https://www.51lieke.com/Blog/ArticleDetailed.aspx?tID=bushzhangsg&aid=2883