文/仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長  王吉鵬

企業(yè)集團(tuán)中各成員機(jī)構(gòu)是獨(dú)立的，它們在企業(yè)集團(tuán)中的地位是不同的，在各自所在行業(yè)的市場地位也是不同的，對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)是不同的，本身的規(guī)模也可能不同，這樣，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，不可避免的存在強(qiáng)勢子公司和弱勢子公司，它們之間的關(guān)系如何處理，如何在它們之間達(dá)成平衡，這也是集團(tuán)公司（總部）在推進(jìn)集團(tuán)文化建設(shè)的時(shí)候必須考慮的問題。

其實(shí)，在問這個(gè)問題之前，還應(yīng)該問一個(gè)問題，那就是強(qiáng)勢子公司與弱勢子公司之間究竟需要不需要達(dá)成平衡的問題。我們認(rèn)為，毫無疑問，應(yīng)該達(dá)成一種平衡，因?yàn)榧瘓F(tuán)文化是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，只有達(dá)成平衡，才能保證集團(tuán)文化的穩(wěn)定性，保證集團(tuán)文化能夠適應(yīng)變革的要求，保證企業(yè)文化可以隨著環(huán)境的變化繼續(xù)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營績效發(fā)生促進(jìn)作用。但是，要注意的是，平衡并不是平均，平衡是動(dòng)態(tài)的，是變化的，平均是靜態(tài)的，是不變的。平衡所達(dá)成的穩(wěn)定是一種包含靈活性的穩(wěn)定，可以承受外界的變動(dòng)，而平均雖然也能形成穩(wěn)定的局面，但這種穩(wěn)定很容易被打破，很難保持，不是真正的穩(wěn)定。

強(qiáng)勢子公司和弱勢子公司之間的平衡，主要表現(xiàn)在這樣一些方面。

首先，集團(tuán)公司（總部）在推進(jìn)集團(tuán)文化建設(shè)的過程中，可能會(huì)因?yàn)楦鞒蓡T機(jī)構(gòu)地位的不同，對(duì)不同的子公司采取不同的要求，甚至鑒于強(qiáng)勢子公司的力量，對(duì)強(qiáng)勢子公司給予例外對(duì)待，各成員機(jī)構(gòu)沒有得到平等對(duì)待，導(dǎo)致各成員機(jī)構(gòu)之間出現(xiàn)爭論和矛盾

其次，由于強(qiáng)勢子公司的成功，集團(tuán)公司（總部）在推進(jìn)集團(tuán)文化建設(shè)的過程中，可能會(huì)更多地參考強(qiáng)勢子公司的情況，通過企業(yè)集團(tuán)的力量，將強(qiáng)勢子公司的做法硬性的在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行推廣，要求其他的子公司都必須按照做法執(zhí)行。這種不考慮其他子公司具體經(jīng)營實(shí)際的做法，用一種做法取代和占領(lǐng)其他子公司原有做法的方式，其他的子公司會(huì)頗有微辭并難以接受，在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)埋怨、推諉、拒絕等表現(xiàn)，形成強(qiáng)勢子公司與弱勢子公司的沖突。

最后，集團(tuán)公司（總部）在推進(jìn)集團(tuán)文化建設(shè)的過程中，各成員機(jī)構(gòu)根據(jù)自身的經(jīng)營實(shí)際會(huì)提出不同的要求，這個(gè)時(shí)候，強(qiáng)勢子公司往往會(huì)有更強(qiáng)的談判能力，更容易從企業(yè)集團(tuán)獲得自己想要的條件，它們的意見也更多地被采納，而弱勢子公司，則談判的能力比較弱，對(duì)集團(tuán)文化能施加的影響也比較小，其利益也可能更少得到反映。弱勢子公司會(huì)覺得企業(yè)集團(tuán)偏向強(qiáng)勢子公司，自己的利益受到了損害，為企業(yè)集團(tuán)做出了犧牲。

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，從法理上講，企業(yè)集團(tuán)所屬各成員機(jī)構(gòu)的地位是相同的，都具有獨(dú)立的企業(yè)法人資格，都是企業(yè)集團(tuán)的成員，它們之間應(yīng)該是平等的。但是，在現(xiàn)實(shí)中，由于各種各樣的原因，不同實(shí)力的子公司在企業(yè)集團(tuán)中具有的影響力肯定是不一致的，如果在集團(tuán)文化建設(shè)的過程中，強(qiáng)勢子公司得到太多的區(qū)別對(duì)待，可能會(huì)導(dǎo)致其他的子公司有樣學(xué)樣，紛紛仿照強(qiáng)勢子公司的情況，要求給予特別的對(duì)待，這會(huì)對(duì)既定的方針造成沖擊，影響集團(tuán)文化建設(shè)的整體步驟。因此，在集團(tuán)文化建設(shè)的過程中，應(yīng)該在強(qiáng)勢子公司和弱勢子公司之間達(dá)成一種適度的平衡，這樣才能保證企業(yè)集團(tuán)的所有子公司都心往一處想、勁往一處使，形成整體的合力，促使企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大。

那么，什么樣的平衡才是一種適度的平衡呢？有沒有什么判別的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)？我們認(rèn)為，判別的依據(jù)是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略和目的，而判別的標(biāo)準(zhǔn)則是能否促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略和目的的實(shí)現(xiàn)。如果一種平衡有利于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略和目的的實(shí)現(xiàn)，有助于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略和目的的快速實(shí)現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大有利，則這種平衡就是適度的。

這樣看來，我們在對(duì)待強(qiáng)勢子公司和弱勢子公司的時(shí)候，應(yīng)該不應(yīng)該有所偏向和側(cè)重并不是問題的關(guān)鍵，問題的關(guān)鍵是該向誰偏向和側(cè)重，該偏向和側(cè)重到何種程度？如果對(duì)側(cè)重和偏向強(qiáng)勢子公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大有利，那就應(yīng)該向強(qiáng)勢子公司傾斜，如果不能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，那就不應(yīng)該傾斜。一切都應(yīng)該從企業(yè)集團(tuán)的目的和戰(zhàn)略出發(fā)。

當(dāng)然，即使是符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略要求的，各成員機(jī)構(gòu)因?yàn)樽约旱睦?，也還是會(huì)有不同的聲音出現(xiàn)，這個(gè)時(shí)候，需要企業(yè)集團(tuán)堅(jiān)定自己的做法，將集團(tuán)文化堅(jiān)持到底、貫徹到底，最終形成適合集團(tuán)發(fā)展要求的集團(tuán)文化。

我們依舊以中國普天集團(tuán)為例。中國普天集團(tuán)在整合旗下品牌的時(shí)候，就對(duì)不同的子公司采取了不同的方式，對(duì)于品牌價(jià)值高、市場份額大的子公司，如波導(dǎo)、鴻雁等，集團(tuán)選擇讓它們保有原來的品牌，不過是要求它們在戰(zhàn)略上與集團(tuán)保持一致；對(duì)于已經(jīng)有一定的品牌價(jià)值的公司，如東信、首信等，集團(tuán)選擇使用復(fù)合品牌，在東信和首信的前面加上“中國普天”字樣，一方面有利于原有品牌消費(fèi)者的認(rèn)知，一方面則有利于普天集團(tuán)品牌的滲透；對(duì)于沒有多少品牌價(jià)值的子公司，則完全以集團(tuán)品牌替代，打中國普天的品牌，一步步形成集團(tuán)整體品牌形象。

中國普天在對(duì)待各成員機(jī)構(gòu)的時(shí)候，是這樣來考慮強(qiáng)勢子公司和弱勢子公司的：對(duì)于強(qiáng)勢的子公司，承認(rèn)它，利用它的原有價(jià)值，同時(shí)，通過一些其他的手段，比如說股份或者新聞等手段，告知消費(fèi)者強(qiáng)勢子公司對(duì)中國普天的附屬關(guān)系，在一定的程度上，獲得集團(tuán)的品牌推廣。對(duì)于弱勢的子公司，則采取強(qiáng)制的方式，完全要求按照企業(yè)集團(tuán)的要求，從企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略出發(fā)，利用企業(yè)集團(tuán)的強(qiáng)勢地位，采取不換思路就換人的做法，保證弱勢子公司完全執(zhí)行企業(yè)集團(tuán)的意圖。