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王吉鵬:一個電力企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的案例

企業(yè)管理

2016-01-20 65900

文/仁達(dá)方略企業(yè)管理咨詢公司董事長王吉鵬
　　　項(xiàng)目背景
　　　經(jīng)過20多年來的快速發(fā)展，中國電力工業(yè)實(shí)現(xiàn)了從嚴(yán)重缺電到供需暫時基本平衡的重大轉(zhuǎn)變，解決了電力工業(yè)發(fā)展中重要的問題，保證了國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的需要，同時為今后進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性調(diào)整奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　電力改革之后，在國家電力公司基礎(chǔ)上形成了2個電網(wǎng)公司和5個發(fā)電集團(tuán)，并由新成立的電監(jiān)會進(jìn)行宏觀調(diào)控。這種巨大的變化，對原有國電公司下屬企業(yè)而言，無論是觀念、管理模式、贏利形式等方面都將被改變。在整個電力行業(yè)中，發(fā)電、輸電、供電和售電，整個價值鏈條的各個實(shí)體相互關(guān)系都發(fā)生了變化。各電力企業(yè)之間的相互關(guān)系不再是一個大家庭內(nèi)的兄弟姐妹關(guān)系，而變成了一個家庭和另一個家庭的關(guān)系。這種改變將直接影響到每個企業(yè)自身的價值取向，企業(yè)可以根據(jù)這種新的價值關(guān)系，確定自身的運(yùn)營模式以及發(fā)展目標(biāo)。
　　電力行業(yè)改革導(dǎo)致了電力企業(yè)之間價值鏈關(guān)系的改變，每個企業(yè)自身的價值取向必然要根據(jù)自身的盈利能力和市場的競爭狀況發(fā)生新的變化，如何能夠在嶄新的電力市場競爭中處于領(lǐng)先地位成為各大新的發(fā)電以及電網(wǎng)公司急需解決的問題。因此，企業(yè)會主動采取更合理的運(yùn)營模式，提煉和打造全新的企業(yè)文化，制訂新的發(fā)展戰(zhàn)略，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展。
　　　A公司企業(yè)文化建設(shè)
　　　A公司自1994年成立以來，經(jīng)過八年的發(fā)展壯大，在企業(yè)管理、規(guī)范高效運(yùn)作等方面積累了較豐富的經(jīng)驗(yàn)；在集團(tuán)公司的大力倡導(dǎo)下，公司所屬各單位企業(yè)文化建設(shè)活動蓬勃開展，形成了各具特色的企業(yè)文化。有的形成了“與最好同行”的企業(yè)理念；有的建立了“路徑開新”的企業(yè)文化戰(zhàn)略；有的建立了“超越”的文化體系，等等。這是對A公司“追求卓越，服務(wù)真誠”企業(yè)精神的繼承和發(fā)揚(yáng)，對公司持續(xù)、健康發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。
　　　隨著電力體制改革的深化和發(fā)電市場的建立，公司內(nèi)外部環(huán)境條件正在并將繼續(xù)發(fā)生深刻的變化，面臨著前所未有的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，公司企業(yè)文化要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善、提高，進(jìn)行系統(tǒng)化、專業(yè)化的整合與梳理，滿足公司未來發(fā)展和市場競爭的需要。A公司的此次企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目是適應(yīng)當(dāng)前“廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)”改革的需要，是公司不斷發(fā)展的需要，具有深刻的現(xiàn)實(shí)及長遠(yuǎn)意義。
　　2002年7月2日，A公司正式向全社會公開招標(biāo)，聘請管理咨詢公司協(xié)助開展企業(yè)文化建設(shè)。
診斷
　　在調(diào)研、問卷調(diào)查、現(xiàn)場訪談之后，根據(jù)我們自己的一些設(shè)計(jì)和模塊技術(shù)，我們獲得了多項(xiàng)有價值的數(shù)據(jù)，為隨后的企業(yè)文化建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。我們使用的指標(biāo)和工具達(dá)到數(shù)十個，下面是四個代表性的維度指標(biāo)。
員工激勵維度分析
　　在我們的系統(tǒng)中，員工激勵維度得分為3.60。
　　其中，公司在是否有員工績效考核方案（3.95）和具體明確的績效評價的標(biāo)準(zhǔn)（3.71）方面得分高，而在激勵員工取得的成績（3.43）、物質(zhì)獎勵（3.17）、對員工的考核與評價公平性（3.45）等方面得分不高。

　　　圖1 員工維度分析

領(lǐng)導(dǎo)和決策維度分析
　　領(lǐng)導(dǎo)和決策維度得分為3.60。
　　在該維度中，領(lǐng)導(dǎo)行為（3.84）得分比較高，決策民主化（3.63）得分中等，而授權(quán)（3.28）比較差。在領(lǐng)導(dǎo)行為中，A公司的領(lǐng)導(dǎo)對公司的未來充滿信心（3.94），領(lǐng)導(dǎo)班子能夠言行一致、以身作則（3.82），在我們的訪談?wù){(diào)查中，很多A公司員工都提到這一點(diǎn)，這體現(xiàn)了A公司高層領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力深入人心；在決策民主化中，A公司的重要決策能夠迅速形成并落實(shí)（4.20），但是在形成決策時詢問員工意見少（3.18）；授權(quán)不足主要表現(xiàn)在員工請示多（2.39），工作目標(biāo)確定后，員工選擇工作方法的自主性不強(qiáng)（2.74），而且關(guān)于工作目標(biāo)的背景信息獲得并不充分。

　　　圖2 領(lǐng)導(dǎo)和決策維度分析

文化建設(shè)維度分析
　　A公司的企業(yè)文化建設(shè)維度得分很高，為3.89。
　　在集團(tuán)公司的積極帶動下，各電廠對企業(yè)文化建設(shè)比較重視，開展的也比較早，因此，企業(yè)文化建設(shè)基本上能夠得到員工的認(rèn)同，在企業(yè)文化的建設(shè)（3.84）和行為上（3.96）表現(xiàn)突出，而且各電廠也提煉出了有自身特點(diǎn)的企業(yè)文化，并積極內(nèi)化與外宣。
　　但是，在企業(yè)文化建設(shè)上，A公司沿襲的是集團(tuán)的企業(yè)文化，作為H股上市企業(yè)，公司沒有根據(jù)自身的特點(diǎn)對企業(yè)文化進(jìn)行提煉，也沒有融合各電廠的企業(yè)文化，沒有形成具有自身特點(diǎn)的和鮮明的企業(yè)文化。同時，由于各電廠企業(yè)文化基本處于建設(shè)過程中，加上有的電廠在企業(yè)文化推進(jìn)方面存在技術(shù)缺陷，造成各電廠的企業(yè)文化沒有根本內(nèi)化到每一位員工，變成員工的自覺行為。

　　　圖3 文化建設(shè)維度分析

（12）理念與價值觀維度分析
　　理念與價值觀維度得分為3.68。
　　在此維度中，A公司在企業(yè)的形象（4.22）、品牌效應(yīng)（3.79）、創(chuàng)新成果的推廣（3.79）方面突出，但是整體的創(chuàng)新（3.30）、市場觀念（3.57）不足。

　　　圖4 理念與價值觀維度分析

構(gòu)建
　　　基于診斷，工作小組認(rèn)為，A公司隸屬于電力行業(yè)，這一屬性決定了公司使命和基本價值觀。發(fā)展是所有希望永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)的最終愿望，這一屬性決定了公司愿景與核心價值觀。電力行業(yè)正處于變革時期，必將深刻影響公司運(yùn)營理念和目標(biāo)價值觀，所以工作小組提出了“A公司企業(yè)文化戰(zhàn)略態(tài)勢模型”，認(rèn)為公司要建立的理念體系必須綜合考慮上述三項(xiàng)基本屬性，這也是工作小組對A公司企業(yè)文化的總體定位的基礎(chǔ)。
　　從A公司企業(yè)文化建設(shè)的大環(huán)境來看，目前，中國電力行業(yè)正處于改革的時期，A公司也從原來的集團(tuán)劃歸中國華電集團(tuán)。A公司作為中國華電集團(tuán)的核心企業(yè)，首要的目的就是要通過自身的不斷發(fā)展，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模與效益，成為中國發(fā)電企業(yè)的領(lǐng)先者和產(chǎn)業(yè)的模范。A公司本身也是一個集團(tuán)化的企業(yè)，A公司總部作為這些電廠（公司）的管理與決策中心，必須要有一種領(lǐng)導(dǎo)者的形象。從以上這兩個角度分析，工作小組把A公司定位為：發(fā)展型企業(yè)、領(lǐng)頭羊企業(yè)、是變革中的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)組織。
　　　在準(zhǔn)確定位和文化現(xiàn)狀綜合分析后，項(xiàng)目工作小組開始了對理念體系框架的構(gòu)建。企業(yè)文化理念的構(gòu)建要綜合考慮到企業(yè)所在行業(yè)特點(diǎn)、所在地域的特點(diǎn)、企業(yè)的戰(zhàn)略階段、企業(yè)家（企業(yè)家群體）倡導(dǎo)和企業(yè)員工心態(tài)等因素。
　　在構(gòu)建企業(yè)文化理念體系的過程中，工作小組一方面以前期的診斷調(diào)查所獲得的信息與數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，充分挖掘企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)和員工現(xiàn)實(shí)心態(tài)，包括企業(yè)在管理中存在的優(yōu)勢與劣勢；另一方面，工作小組對公司的發(fā)展歷史和下屬電廠的文化做了充分的研究、對比，以提取出在長期發(fā)展歷程中所積淀的優(yōu)秀文化與核心價值取向。同時，考慮到中層管理者在企業(yè)文化建設(shè)中所具有的重要作用，而他們對戰(zhàn)略導(dǎo)向型理念體系這一新概念尚未熟悉，工作小組專門針對企業(yè)中層管理干部做了戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化體系及相關(guān)知識的培訓(xùn)，并做了理念征集問卷調(diào)查，以充分調(diào)動中層管理者對企業(yè)文化建設(shè)的積極性與參與度，為下一步企業(yè)文化的導(dǎo)入與實(shí)施做好了鋪墊。
　　從整個文化體系構(gòu)建上，我們采用了文化宣言的構(gòu)架，主要包含宣言、文化象征、核心理念三大部分。
推進(jìn)
　　在構(gòu)建了文化建設(shè)理念體系的基礎(chǔ)上，我們提煉出了企業(yè)文化推進(jìn)系統(tǒng)，由實(shí)施基礎(chǔ)、文化傳播子系統(tǒng)、文化育人子系統(tǒng)、

文化激勵子系統(tǒng)等六大部分組成。在此基礎(chǔ)上，我們形成了企業(yè)文化推進(jìn)流程，有計(jì)劃、有步驟的推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)。
　　企業(yè)文化是管理文化、全員文化，企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工程，為確保企業(yè)文化建設(shè)健康有序地進(jìn)行，我們建議成立A公司企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)委員會，并在委員會的指導(dǎo)下設(shè)立企業(yè)文化中心，負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的具體事宜。
　　企業(yè)文化建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)干部的模范帶頭作用十分重要。領(lǐng)導(dǎo)干部首先要積極行動起來，率先垂范，加強(qiáng)企業(yè)文化的學(xué)習(xí)與貫徹，從自身做起，要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅(jiān)決不做，自覺接受群眾監(jiān)督，用良好的形象，帶動廣大員工進(jìn)一步做好企業(yè)文化建設(shè)工作。
　　領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將企業(yè)文化建設(shè)納入A公司工作的整體規(guī)劃中，充分發(fā)揮A公司內(nèi)部黨政工團(tuán)各個組織機(jī)構(gòu)的作用，較好的形成明確的分工合作、齊抓共管、全體員工積極參加的企業(yè)文化建設(shè)機(jī)制。
　　企業(yè)的各項(xiàng)管理制度和人力資源管理中的考核、分配、獎勵等一系列制度制訂及實(shí)施的過程，幾乎都滲透和體現(xiàn)著企業(yè)的主流文化，同時也作用于企業(yè)文化的建設(shè)。在管理上，應(yīng)把企業(yè)文化建設(shè)工作納入到總部各部門及下屬各電廠的業(yè)績考核體系中，與技術(shù)、管理目標(biāo)同步考核，使企業(yè)文化建設(shè)工作得到堅(jiān)強(qiáng)的制度保障。
推進(jìn)實(shí)施可預(yù)見目標(biāo)
　　企業(yè)文化建設(shè)是一個長期的過程，企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)是通過對使命、愿景、價值觀以及理念體系的描述，使員工在追求共同價值觀的同時，增強(qiáng)員工的工作主動性，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識以及對企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)親和力、凝聚力，進(jìn)而達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)形象、美譽(yù)度與認(rèn)同度的目的。
　　通過六個文化系統(tǒng)的協(xié)調(diào)作用，有計(jì)劃、有步驟地由淺入深實(shí)施導(dǎo)入和傳播，達(dá)到使全體員工對企業(yè)文化由不甚了解到深入了解，由各持己見到高度認(rèn)同，使社會公眾由表及里地認(rèn)識企業(yè)的社會價值和科技實(shí)力，進(jìn)而產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感和信賴感，從而使企業(yè)的企業(yè)文化對內(nèi)部員工與外部公眾產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響與作用。

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