商場角逐的大環(huán)境中結(jié)果必然是優(yōu)勝劣汰，企業(yè)間的競爭也愈來愈激烈，使得企業(yè)在打拼市場的同時(shí)，必須面對企業(yè)的發(fā)展問題。在制定的戰(zhàn)略方向和正確決策之后，是否有效，最重要是各階層的執(zhí)行能力，然面，當(dāng)前在很多企業(yè)，“執(zhí)行鏈”上往往存在這樣一種現(xiàn)象：高層批評中層執(zhí)行力差，中層埋怨員工執(zhí)行力差，員工對上層的信息并不了解，所以也常常抱怨中層執(zhí)行力差。作為中流砥柱的中層，儼然成了各種矛盾的焦點(diǎn)。 一、中層執(zhí)行力不佳總共歸納為三個(gè)大層面： （一）：中層管理者自身因素層面。 問題：中層在企業(yè)里擔(dān)當(dāng)承上啟下、承點(diǎn)啟面、承前啟后的重任，較之于高層決策者，他們需要承擔(dān)更多協(xié)調(diào)者的角色，較之于基層，他們需要承擔(dān)更多決策者的角色，所以中層管理者在執(zhí)行力方面，就不能讓自己做為高層的“傳話筒”，基層的“草包經(jīng)理”。 作為領(lǐng)導(dǎo)人，在強(qiáng)制執(zhí)行命令時(shí)，難免會(huì)引起一些人的不滿，有的中層主管不敢做這個(gè)“惡人”，不敢得罪人，因此對明顯不符合企業(yè)規(guī)定的行為睜一只眼，閉一只眼，結(jié)果造成下屬的驕橫放縱，難以管制。大多企業(yè)的中層都是從基層工作出色晉升到中層管理者，他們對技術(shù)嫻熟、工作積極、業(yè)務(wù)突出、人際關(guān)系好，但他們有一個(gè)共同的不足，就是欠缺中層管理角色的認(rèn)知和管理職能甚至基本管理方法的了解，不能及時(shí)的進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，仍然將自己處在基層角色，不能很好的指導(dǎo)下屬工作，不能更有效地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，造成自己很忙，而下屬卻不知道做什么，一臉的迷茫。這就好像司機(jī)和乘客的不同：當(dāng)你是乘客的時(shí)候，你可以打瞌睡，可以看外面的風(fēng)景。但是當(dāng)你是司機(jī)的時(shí)候，你的心境就會(huì)完全改變。你的眼睛只能看著前面，不能打瞌睡，也不能看外面的風(fēng)景。而這些中層雖然人是司機(jī)了，但是眼光和心境還是乘客，依然用以前的那一套工作。 對策：加強(qiáng)中層管理者的自身綜合素質(zhì)，使他們改變錯(cuò)誤觀念。中層管理者要從提高自身素質(zhì)入手，不斷提高自身能力，塑造個(gè)人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，發(fā)揮中層管理者承上啟下的作用。對于從業(yè)務(wù)骨干、業(yè)務(wù)能手、技術(shù)人才中提拔上來的中層管理者要對他們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓他們對中層管理者角色、管理職能和基本管理方法有一定的了解。并對他們的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，對于那些缺乏管理能力的人應(yīng)該回到技術(shù)人員的位置上，這樣才能發(fā)揮他們的功效，對于企業(yè)來說，少了一名平庸的管理者多了一名優(yōu)秀的技術(shù)骨干，而對員工來說也是發(fā)揮了自己的所長。中層管理者要用其自身的魅力和實(shí)力讓職工心甘情愿的服從和信賴，而不是其在領(lǐng)導(dǎo)職位上的權(quán)威。中層管理者要增強(qiáng)分析和判斷意識，在行業(yè)復(fù)雜多變的改革中保持冷靜的頭腦，認(rèn)真分析形勢，自覺并堅(jiān)定貫徹落實(shí)好上級的政策方針策略，做好本職工作，使自己的工作跟上時(shí)代發(fā)展的步伐。要服從大局，增強(qiáng)合作意識。中層管理者的本位工作也是企業(yè)目標(biāo)中的一個(gè)策略，要站在企業(yè)大局上，將本職工作有機(jī)地與企業(yè)其他發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，發(fā)揮高層決策的整體效應(yīng)。 （二）高層因素層面 問題：重權(quán)、抓權(quán)、不放權(quán)這種“高層集權(quán)的管理模式”在公司發(fā)展初期是非常有效的，不但提高了效率而且使公司始終沿著正確的方向發(fā)展。隨著公司的不斷擴(kuò)張，管理部門的增加，也就是公司進(jìn)入快速成長期后這種管理模式就會(huì)制約公司的發(fā)展。高層管理者對于別人的決策，總覺得不太放心，于是事無巨細(xì)，都要自己參與、自己決策，中層管理人員只能成為被動(dòng)的顧問角色，做起事來縛手束腳，不能發(fā)揮他們自身的作用。 對策：進(jìn)行有效授權(quán)。要根據(jù)中層管理者的管理能力進(jìn)行授權(quán)。對于不太成熟的中層管理者，應(yīng)該對他們多加監(jiān)督與指導(dǎo)；而對于較成熟的中層管理者，他們有豐富的專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)，而且有較強(qiáng)的工作意愿，高層管理者可以給他們更多的主動(dòng)權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性和主動(dòng)性。在授權(quán)之后，領(lǐng)導(dǎo)人或主管必須對授權(quán)工作進(jìn)行監(jiān)督，定期召開會(huì)議討論工作進(jìn)度，實(shí)行目標(biāo)管理；定期溝通工作表現(xiàn)，實(shí)行績效管理；并且最好運(yùn)用具體的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行考核，用達(dá)標(biāo)率等數(shù)據(jù)來刺激被授權(quán)者，激勵(lì)他改善工作，更好地發(fā)揮執(zhí)行力。 （三）企業(yè)層面的問題 問題一：目標(biāo)不明確。目標(biāo)是執(zhí)行的前提，沒有目標(biāo)，執(zhí)行就無從下手，更不用談執(zhí)行力了。每個(gè)企業(yè)都有自己的遠(yuǎn)、中、近期規(guī)劃，但真正落到執(zhí)行層，執(zhí)行者對計(jì)劃的茫然卻是普遍的現(xiàn)象。在企業(yè)中、基層，甚至是企業(yè)高層，也都存在著對企業(yè)目標(biāo)不求甚解的狀況。這種目標(biāo)的不明確或不理解導(dǎo)致了執(zhí)行的低效。 對策：改進(jìn)制定目標(biāo)的方法。執(zhí)行力需要一個(gè)明確目標(biāo)。只有當(dāng)目標(biāo)明確后，執(zhí)行力才有了前進(jìn)的方向；目標(biāo)明確后，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮出企業(yè)團(tuán)隊(duì)的力量，表現(xiàn)出知識與技能的聚合作用，從而更好地促進(jìn)目標(biāo)的完成。目標(biāo)的不明確或不理解很大程度上就是因?yàn)闆]有解決好企業(yè)目標(biāo)的層次。企業(yè)的目標(biāo)是全企業(yè)員工共同來實(shí)現(xiàn)的，不是一兩個(gè)高層開幾個(gè)會(huì)就可以解決的，企業(yè)的目標(biāo)要體現(xiàn)參與性。因此，企業(yè)在擬定發(fā)展規(guī)劃時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)與人員編制，將企業(yè)目標(biāo)按層次分解到每個(gè)員工的工作目標(biāo)。用具體的工作任務(wù)來幫助員工明確目標(biāo)和理解目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)把企業(yè)共同目標(biāo)分解為企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級關(guān)系，使目標(biāo)有系統(tǒng)，有層次，讓執(zhí)行更具有“可操作性”。目標(biāo)細(xì)分，把這些目標(biāo)具體化，具有可操作性，使個(gè)人與部門的執(zhí)行方向和執(zhí)行情況一目了然。這樣既有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也有利于制定考核標(biāo)準(zhǔn)。 問題二：制度本身不合理。有些制度本身的不合理，缺少針對性和可行性，或過于繁瑣不便于執(zhí)行。經(jīng)常有企業(yè)試圖用各種考核機(jī)制達(dá)到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往是事與愿違。所以企業(yè)在制訂相關(guān)制度和規(guī)定時(shí)一定要本著合理的原則，提供給員工提供方便而不是約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負(fù)擔(dān)。制定制度時(shí)一定要實(shí)用，有針對性。 對策：制訂合理的制度。制定合理有效的制度的關(guān)鍵在于盡可能的使之簡單、清晰、全面。當(dāng)制定公司的規(guī)章制度時(shí)，你首先得把各個(gè)部門的要求和建議文檔化。這也許是一個(gè)很簡單的事情，但是，你必須知道公司所有員工的期望，這是最基本的；你必須文檔化所有的工作規(guī)程、部門之間的聯(lián)系，等等，這些任務(wù)完成，就可以正式地制定公司的制度，制度一旦建立起來，必須力求于完整全面。如果在員工做出不合理的行為后再作出規(guī)定，那是不公平的，而且也是很沒有效率的管理方式，制度應(yīng)該包含所有團(tuán)隊(duì)、部門、公司的所有人。在制度的實(shí)施過程中很容易走向極端，但是你應(yīng)該清楚如果不實(shí)施這些制度時(shí)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和危害。只有掌握所有員工的詳細(xì)信息，才能有效地保護(hù)每一個(gè)人的利益，提高自己的管理水平。 問題三：考核機(jī)制不完善。工作的監(jiān)督如果得不到嚴(yán)肅的對待，清晰而簡潔的目標(biāo)并沒有太大意義。很多事情就是因?yàn)闆]有及時(shí)監(jiān)督與控制而錯(cuò)過了解決問題的有效時(shí)機(jī)，小問題變成了大問題。這里面有兩種情況，一是沒人監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對。前者是只要做了，做的好與壞沒人管?；蛘呤怯行┦聸]有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責(zé)不明確，所以無法考核。常見的如企業(yè)中的管理真空或者管理重疊問題，導(dǎo)致有事情的時(shí)候沒人負(fù)責(zé)。后者是監(jiān)督或考核的機(jī)制不合理。 對策：制定和完善企業(yè)的監(jiān)督考核制度。監(jiān)督是執(zhí)行力的靈魂，所有善于執(zhí)行的人都會(huì)去監(jiān)督組織所制定的計(jì)劃落實(shí)情況。監(jiān)督能夠確保一個(gè)組織按照規(guī)劃的時(shí)間進(jìn)度表去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不斷地監(jiān)督和跟進(jìn)，就能夠有效地暴露出規(guī)劃和實(shí)際行動(dòng)之間的差距和問題，并迫使管理者采取相應(yīng)的行動(dòng)來協(xié)調(diào)和糾正整個(gè)工作的進(jìn)展，以期完成階段性和整體性的目標(biāo)。可以依中層管理人員的崗位和工作性質(zhì)進(jìn)行分類管理，建立有針對性且量化的中層人員考核標(biāo)準(zhǔn)，確?？荚u工作切合實(shí)際，促使中層管理者轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)?？己私Y(jié)果的等級間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考核結(jié)果在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考核能激發(fā)員工的上進(jìn)心。同時(shí)，為了減少考核中主觀因素，在組織中建立數(shù)字文化，使考核雙方都能做到口徑統(tǒng)一，減少分歧。企業(yè)還可以不定期的檢查，并形成記錄，作為考核的依據(jù)。不定期的考核與檢查能避免執(zhí)行人員為應(yīng)付定期考核和檢查而采取的投機(jī)行為，能確保執(zhí)行的穩(wěn)定性，防止執(zhí)行的“虎頭蛇尾”。企業(yè)也可引入“淘汰機(jī)制”。凡兩次考核連續(xù)最差的主管重新從基層做起，凡兩次考核連續(xù)最差的經(jīng)理重新從主管做起，以此類推。這樣才能提高公司的中層管理人員的危機(jī)感。 問題四：激勵(lì)方式不到位。激勵(lì)制度不到位，給員工的感覺是企業(yè)只注重結(jié)果而不重視精神和思想。通常投機(jī)取巧的人善于做表面工作，而踏實(shí)做事的人反而不擅長這些，結(jié)果—考核，踏實(shí)的人反而不合格，而投機(jī)取巧的人卻合格了，獎(jiǎng)勵(lì)就這樣被竊取，這在一定程度上打擊了認(rèn)真工作的員工的積極性。由于考核的偏差，出現(xiàn)該獎(jiǎng)勵(lì)的沒獎(jiǎng)勵(lì)，該受懲罰的沒受到懲罰，或者平庸的人受到了獎(jiǎng)勵(lì)。其結(jié)果是在組織中建立起錯(cuò)誤的工作導(dǎo)向，中層管理者不是向業(yè)績努力，而是向好的業(yè)績評價(jià)方向靠攏，不但使人對獎(jiǎng)罰失去應(yīng)有的尊重和信任，也導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力的低下。再次，組織雖然強(qiáng)調(diào)重視優(yōu)秀的中層管理者，但對優(yōu)秀的中層管理者獎(jiǎng)勵(lì)不夠，使優(yōu)秀的中層管理者流失或消沉。 對策：建立有效的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，如果把大家的積極性都調(diào)動(dòng)起來了，就沒有什么決策不能執(zhí)行下去的。從現(xiàn)有的薪酬體系看，中層管理者的固定薪酬占總薪酬太高，組織的經(jīng)營業(yè)績與中層管理者的收益弱相關(guān)，中層管理者的自動(dòng)自發(fā)不易自發(fā)形成。同時(shí)，這種弱相關(guān)還會(huì)因信息不對稱而產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)，難以充分發(fā)揮中層管理者的潛能。為了實(shí)現(xiàn)中層管理者的自動(dòng)自發(fā)，企業(yè)應(yīng)該提高中層的浮動(dòng)薪資的比率，建立多種激勵(lì)方式。 問題五：企業(yè)執(zhí)行力文化缺乏。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化的認(rèn)識還不夠深刻，對企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)性規(guī)劃不足。在企業(yè)文化建設(shè)中，存在為文化而文化的現(xiàn)象，組織文化缺乏自身的特色。更多的時(shí)候是面子文化和熟人文化在企業(yè)中占主導(dǎo)地位。中層管理者作為組織中的中間地帶，既是下屬又是上司，協(xié)調(diào)平衡各方面關(guān)系的難度很大，“面子文化”導(dǎo)致其不愿或不敢面對現(xiàn)實(shí)，不敢實(shí)事求是，本來是簡單的工作問題，由于“面子”的存在，中層管理者不能夠坦率指出上司、同級同事、下屬的缺點(diǎn)或不足，使對方不能夠抓住問題的重點(diǎn)、要點(diǎn)，同時(shí)“面子”這種自我保護(hù)的心態(tài)會(huì)使接受方感到不可接受，反彈大，這種自我保護(hù)的心態(tài)極大延緩了問題的解決，導(dǎo)致目標(biāo)任務(wù)執(zhí)行的低效率，最終導(dǎo)致執(zhí)行力的弱化。這種溝通方式，在帶來表面和諧的同時(shí)，不利于中層管理者對工作表現(xiàn)、工作問題的清楚表達(dá)，不利于接受方的真正明白，不利于共識的達(dá)成。對策：推行執(zhí)行力文化 要想使企業(yè)達(dá)成和提升執(zhí)行力，將企業(yè)塑造成一個(gè)執(zhí)行力組織，就必須首先在企業(yè)內(nèi)建立起一種執(zhí)行力文化?；诖?，我們從三個(gè)方面培育企業(yè)的執(zhí)行力文化。 （1）樹立企業(yè)核心價(jià)值觀 企業(yè)的核心價(jià)值觀一定要讓所有的員工認(rèn)同。有人認(rèn)為：我做事，你給我錢不就行了嗎？干嘛一定要讓我認(rèn)同你的核心價(jià)值觀？這種想法是片面的。首先是員工認(rèn)同了核心價(jià)值觀，企業(yè)才會(huì)有凝聚力，心往一處想，勁才會(huì)往一處使；其次是認(rèn)同核心價(jià)值觀，才會(huì)自動(dòng)自發(fā)地為企業(yè)做出自己的貢獻(xiàn)。 （2）從細(xì)節(jié)和小事做起 細(xì)節(jié)決定成敗，執(zhí)行決定完美。中國人做事不規(guī)矩、不到位，給企業(yè)造成了巨大的損失。海爾針對這一問題發(fā)明了一套管理方法叫作“OEC”，其含義是全方位地針對每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質(zhì)量都有一點(diǎn)提高。 （3）中高層管理應(yīng)帶頭表率 要注重高層管理者的行為對營造企業(yè)文化的作用。英特爾公司的總裁作風(fēng)強(qiáng)悍，他要求員工早上8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)上班，他自己無論發(fā)生什么情況，每天早上都在7點(diǎn)多上班。而且，他沒有自己獨(dú)立的辦公室。在樸素的環(huán)境中與大家一起工作。這樣的行為讓公司員工認(rèn)同了他，認(rèn)同了這種企業(yè)文化，提升了員工的執(zhí)行力?？梢?，企業(yè)的高層管理者對于整個(gè)企業(yè)執(zhí)行力文化的形成與發(fā)展起著不可替代的作用。因此高層管理者應(yīng)身體力行，為中層管理者樹立榜樣。員工認(rèn)同企業(yè)文化需要經(jīng)過長期潛移默化。企業(yè)文化就要像意識形態(tài)一樣來灌輸。共產(chǎn)主義理想怎么教育？很簡單，就是天天講、月月講、年年講。所以，企業(yè)文化也要不斷的講。除了不斷講之外，還要潛移默化，還要養(yǎng)成濃厚的氛圍。在養(yǎng)成氛圍方面，領(lǐng)導(dǎo)要起帶頭作用。