一家民營創(chuàng)業(yè)公司曾打算策劃一次到公共場所志愿撿拾的公益活動。在討論會上,一名80后員工提出了激進的反對意見,認為按照原有方案無法取得預期效果。最終,該活動方案在80后員工們的倡導、策劃下,調整為通過互聯(lián)網發(fā)起和召集,并根據個人回收的多少,衡量活動參與者的貢獻度,在網上給予相應的稱號和獎勵。該公司老總感慨的說: “由于80后員工積極發(fā)表意見,這一活動變成了充滿互聯(lián)網精神的方式,這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應該多為80后員工敞開發(fā)表意見的渠道,因為這往往會給管理者帶來煥然一新的思維方式?!?某國企人力資源經理發(fā)現(xiàn),在該公司里,80后員工們對企業(yè)領導慷慨激昂地在大會上宣講的方式不再買賬。于是,他建議企業(yè)領導嘗試讓60、70、80后的員工組成一個小團隊共同完成一項工作,并推薦80后員工擔任小團體的意見領袖。結果,團隊中的80后員工具有激活整個團隊的思維、吸引其他年代員工深入參與討論的能力,任務也順利完成。該人力資源經理由此得出經驗:公司應該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動性的空間,而不再是依靠壓抑的行政命令。 針對大批的80后員工,諾基亞公司采用了淡化等級觀念的虛擬團隊做法。每個人負責一部分,大家一起成功一起失敗,以前牢固的架構被沖破了,個人價值與項目成功同時體現(xiàn)。80后員工占近一半的萬科公司,也是深諳參與式管理、平衡創(chuàng)造力激發(fā)與控制的典范。為激發(fā)80后員工的積極性,萬科建立了創(chuàng)新聯(lián)盟,該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組,不同專業(yè)不同崗位組成,每年要提出一些創(chuàng)新提案。經過評估,這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實的生產方式或者管理模式時,可以得到高額的獎勵。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法,既達到節(jié)能的指標,還幫公司節(jié)省了680萬元的成本。 美世咨詢高級管理顧問趙溪認為,六、七十年代人習慣“聽話”,而80后則不甘于只是聽令的地位,因為他們在成長過程中一直是有自主決定權的。所以,他建議,企業(yè)應該讓80后員工多參與,特別在做建議方案的時候,主管們應該讓他們多參與,80后員工也不是要求你在多大程度上采納了他的意見,而是在多大程度讓他們參與進來,讓他自由發(fā)揮他的作用。 打破束縛感 某軟件公司主體員工是80后,為了使管理更加到位,總經理費了一番腦筋建立一套卓有成效的績效管理體系:以前不按時上下班的員工必須按時上下班,每天都要填一種工作績效表格,其中明確到每小時在干什么;每月員工的工作業(yè)績都通過大量表格來體現(xiàn),這些表格除對員工工作每一方面都進行評估外,還對員工們的日常行為也進行評估,辦公室、辦公桌的整潔都是考評內容,男士必須穿襯衣,打領帶,女士不能穿拖鞋。但是,不久后總經理發(fā)現(xiàn),實施這套績效方案后,效果并不像他設想的那樣好,不少員工對這些制度頗有微詞,部分不愿意受約束的優(yōu)秀員工甚至干脆辭職走人。公司業(yè)務也沒有大的改善,總經理陷入了極度的困惑之中。 事實上,該總經理沒有意識到:對待80后員工不能采用嚴格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛,他們更傾向于接受具有彈性、突顯個人風格的工作方式。對于80后員工而言,他們具有較強的自主性,不僅不愿受制于物,而且無法忍受上級的遙控指揮,他們更強調工作中的自我引導;80后員工喜歡按照自己的意愿、方式,自己進行時間和空間統(tǒng)籌而完成工作任務,這種自我管理方式可以使他們獲得最大程度上的被尊重,他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。 IBM公司是最早實行“結果導向”彈性工作制的,工作時間按月來計算。每個月不需要日日朝九晚五,完成上級給的工作項目就行,否則要完成最低規(guī)定的工作時間,若無法達到則違反公司規(guī)章。美國著名的3M公司,為了保護80后員工的創(chuàng)造性,推行了著名的“15%”原則,即員工可以拿出工作時間的15%,從事任何自己感興趣的研究工作,而不必得到公司的許可。在這種制度下,員工可以自由發(fā)揮,根據興趣和直覺從事產品開發(fā),收到非常好的效果,3M每年都有超過200項的新產品推向市場。明基公司為了使新型員工能夠以快樂、自由的心態(tài)工作,甚至把沙灘排球搬到辦公室里,而這些沙子還是從連云港空運來的。明基的員工常常是晚上7點多還在辦公室的,大家不要誤以為明基的員工是在加班,其實很可能他們正在玩。在明基,工作、生活、學習合而為一的企業(yè)氛圍贏得了許多80后員工的擁護,也使得他們更加愿意在明基工作。