洪生：曾任職跨國公司和世界級咨詢機構(gòu)，近十年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師經(jīng)驗，是國內(nèi)著名實戰(zhàn)管理專家，因表現(xiàn)出色，先后被數(shù)所著名大學(xué)聘為特聘教授或客座教授，講授MBA或EMBA人力資源課程，現(xiàn)為英國威爾士大學(xué)特聘教授、北京大學(xué)、中山大學(xué)、香港工商管理學(xué)院等4所大學(xué)的客座教授。

　　- 文/申巖

　　我們認識的洪生教授是中國最早的一批職業(yè)顧問師，從業(yè)時間已經(jīng)有13年，到目前為止他已經(jīng)為60多家企業(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)，同時他在7年前就到大學(xué)里任EMBA和MBA的人力資源教授，目前是清華大學(xué)、北京大學(xué)和中山大學(xué)的特聘或兼職教授。洪生教授咨詢團隊的主要咨詢業(yè)務(wù)內(nèi)容涵蓋人力資源管理的組織設(shè)計、工作分析、績效、薪酬、培訓(xùn)、招聘等內(nèi)容，他本人也被行業(yè)美譽為中國KPI導(dǎo)師。但最近幾年我們發(fā)現(xiàn)洪生教授花費很多的精力致力于勝任素質(zhì)模型的研究和在企業(yè)中的推廣，就這個問題我們請教于他，他動情地說：

　　“在我的咨詢師職業(yè)生涯中，發(fā)現(xiàn)客戶咨詢需求最強烈的是績效管理系統(tǒng)的建立，而尤其關(guān)注績效考核這一管理手段的運用，希望通過量化考核能解決所有的問題；有的客戶還振振有詞地說：只要給我結(jié)果，其他一切我不關(guān)注。其實他們忽略了一個重要的問題，就是如何來保證結(jié)果！”

　　接著，他舉了個例子：

　　比如說企業(yè)有個崗位是“爬樹摘果”崗，怎么考核這個崗位呢，很顯然該崗位的KPI(關(guān)鍵績效指標)是單位時間的摘果數(shù)，我們很關(guān)注結(jié)果，所以制定了極有激勵性的薪酬方案，他說，這樣做是對的，但是很多企業(yè)忽略了一個問題：我們應(yīng)該安排誰去做這個崗位才是勝任的呢？怎樣才能保障該崗位的績效最大化呢？所以我們要進行崗位勝任素質(zhì)分析，然后根據(jù)崗位勝任素質(zhì)要求匹配合適的員工，這個叫投入，沒有正確的投入哪有最大的結(jié)果？。我們都知道這個崗位我們應(yīng)該安排個猴子去做才能勝任，如果我們安排了一頭牛去，告訴它：牛，努力干，你摘十個果我們給你提成4個，結(jié)果它很想得到這個提成，卻怎么也爬不上樹，我們一看不對，這小子敬酒不喝喝罰酒，告訴它：你如果再摘不到果，就打你個屁股開花，結(jié)果是你怎么打它也沒用。后來我們發(fā)現(xiàn)不是它不愿做，而是它不能做，所以我們就對它進行強化訓(xùn)練，結(jié)果是勞民傷財、費心費力卻一點效果都沒用！

　　“這個例子看起來很好笑很荒謬，但企業(yè)卻常犯這種錯誤，”洪生教授說，“通過建立以績效為基礎(chǔ)的激勵系統(tǒng)來提升員工的工作積極性，是非常重要也是非常有效的，但是這不是績效管理的全部，我們試想，讓一位十分內(nèi)向的員工去擔(dān)任要經(jīng)常與客戶打交道的業(yè)務(wù)工作，他的績效是沒用必然保障的。所以績效管理是從選對人開始的！沒用行為，怎么會有結(jié)果呢？而行為的產(chǎn)生是由人的能力素質(zhì)決定的！這就是‘投入-過程-產(chǎn)出原理’?！?/p>

　　洪生教授指出，傳統(tǒng)的人力資源管理是以職位為基礎(chǔ)的，對崗位的任職資格分析更多側(cè)重在學(xué)歷、年齡、經(jīng)驗、知識、技能上，而忽略素質(zhì)的分析。

　　他又舉了個例子：

　　“我的一家咨詢客戶，他們是生產(chǎn)并銷售食品生產(chǎn)設(shè)備的，原來有60多位業(yè)務(wù)人員，他們的業(yè)務(wù)模式是將全國分成幾十個銷售區(qū)域，每個區(qū)域配一位業(yè)務(wù)員，他們都在相應(yīng)的區(qū)域里租一間住房，獨自開展業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)員大多是從工廠的工人成長起來的，學(xué)歷和形象都不太理想，但這家企業(yè)的業(yè)績還不錯。后來企業(yè)老板想擴大銷售渠道，再細分出幾十個銷售區(qū)域來，所以要招聘50名業(yè)務(wù)員，老板說要招聘高學(xué)歷形象好的業(yè)務(wù)員來提高整體業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)，定出了招聘的必備條件：學(xué)歷大專以上、形象好、溝通能力強，后來如愿招聘到了50名業(yè)務(wù)員，分別分配到相應(yīng)區(qū)域工作。我到該企業(yè)任顧問時，時間已經(jīng)過去了半年，我進行了業(yè)務(wù)人員盤點，結(jié)果發(fā)現(xiàn)后來招聘的這50名業(yè)務(wù)員幾乎沒有業(yè)績產(chǎn)生，而且大部分都離職了！”

　　洪生教授介紹說，這家企業(yè)給出的薪酬很有競爭性，產(chǎn)品也很有競爭力，企業(yè)發(fā)展前景也很好。那么，是什么原因造成這樣的結(jié)局呢？

　　“前面說過，績效管理是從選對人開始的，”洪生教授繼續(xù)說，“這個案例的失敗主要是選錯了人！什么樣的勝任素質(zhì)才能產(chǎn)生高績效呢？對于這個崗位，工作條件是比較艱苦的，同時一個人孤軍奮戰(zhàn)，舉目無親，所以吃苦耐勞、心理承受力、服務(wù)意識、成就導(dǎo)向才是該崗位的必備條件，學(xué)歷和形象并不是高績效的保障！”

　　洪生教授強調(diào)，通過招聘和培訓(xùn)提升員工的勝任素質(zhì)，再加上建立以KPI為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)，才能最終確保企業(yè)績效的提升。勝任素質(zhì)是基礎(chǔ)，績效考核是手段。

　　這就是中國企業(yè)人力資源管理結(jié)構(gòu)性的缺失，重結(jié)果，輕過程，更輕投入。缺乏對職位勝任素質(zhì)的分析和人員能力素質(zhì)的評估，為人崗匹配提供科學(xué)的依據(jù)，就是輕投入。

　　人力資源管理正發(fā)生著從以往以職位為基礎(chǔ)到現(xiàn)在以勝任素質(zhì)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變，國際著名學(xué)府的人力資源課程都對勝任素質(zhì)模型進行專項研究，世界500強企業(yè)中已有過半數(shù)的公司應(yīng)用能力素質(zhì)模型，但中國的很多企業(yè)對勝任素質(zhì)還知之不多，所以為什么他最近幾年花費很多的精力致力于勝任素質(zhì)模型的研究和在企業(yè)中的推廣，就不難找到答案了。

　　能力素質(zhì)模型在人力資源管理中的運用

　　洪生教授認為：素質(zhì)模型為人力資源管理的各個操作系統(tǒng)提供了科學(xué)的理論依據(jù)。

　　傳統(tǒng)的人力資源管理是以職位為基礎(chǔ)的，但隨著HR管理理論的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)以職位為基礎(chǔ)很難為HR管理的各個操作系統(tǒng)提供科學(xué)的理論依據(jù)，比如：在聘用條件上我們要求具有良好的團隊合作精神和極強的責(zé)任感，那么如何定義“良好”和“極強”呢？又如培訓(xùn)需求的分析、績效考核中的素質(zhì)考核、“H”型薪酬結(jié)構(gòu)中的技術(shù)系列等級確定、晉升等人事決策、接班人培養(yǎng)等，都面臨同樣的問題。

　　勝任素質(zhì)為我們科學(xué)地解決了以上的問題。

　　“素質(zhì)是個很抽象的名詞，所以我們要把抽象的東西形象化，否則就不可用，”洪生教授說，“為什么我們會覺得某個人的素質(zhì)低呢？是因為他隨地吐痰，不講究衛(wèi)生；為什么我們會覺得某個人的素質(zhì)高呢？是因為他彬彬有禮，敬老愛幼。這說明了素質(zhì)是通過行為表現(xiàn)出來的，不同的行為表現(xiàn)反應(yīng)不同的素質(zhì)層級。如前面所說的聘用條件，有了素質(zhì)模型后我們可以這樣表述：團隊合作精神3級、責(zé)任感4級?！?/p>

　　洪生教授舉了個例子，責(zé)任感第5級是這樣描述的：當(dāng)完成工作職責(zé)面臨巨大壓力時，仍能不折不扣完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作，不介意個人受到損失(該損失包括實際利益、名譽、升遷渠道、人情世故、心理壓力、內(nèi)心沖突甚至煎熬等)。例如：不怕別人嘲笑，不怕與他人發(fā)生沖突，制止有損于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情。也包括在受威脅、受委屈或被錯誤對待后依然能夠有強烈意愿和實際行為投入到工作中。

　　所以，素質(zhì)是可以觀察、可以評估、可以培育的。

　　素質(zhì)模型(competency model)就是為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列素質(zhì)要素的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。

　　所以說以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的HR管理，為人力資源管理的各個操作系統(tǒng)提供了科學(xué)的理論依據(jù)，解決了所以然的問題。

　　如何建立能力素質(zhì)模型

　　那么怎樣建立能力素質(zhì)模型呢？

　　“有些企業(yè)用抄襲的方法建立自己的素質(zhì)模型，”洪生教授說，“這樣做是很錯誤的，不是道德的問題，而是技術(shù)上的問題。行業(yè)不同、規(guī)模不同、戰(zhàn)略不同、業(yè)務(wù)模式不同、企業(yè)文化不同，素質(zhì)模型肯定是不同的?！?/p>

　　洪生教授介紹說，素質(zhì)模型的建立是有方法和工具的，大致上有六種方法，其中BEI?行為事件訪談(Behavioral Event Interview)是最重要的一種方法。

　　“那么，什么是BEI呢？”洪生教授說，“比如在你的公司，有30名業(yè)務(wù)員，他們的績效是不一樣的，可能有幾個不好(C類)，大多數(shù)一般(B類)，還有幾個很好的(A類)，那么如果你要招聘新的業(yè)務(wù)員，你會招聘怎么樣的呢？答案是象A類一樣的，但是A類是怎么樣的呢？就要對A類業(yè)務(wù)員進行BEI了，就是與他們進行深度訪談，分析A類業(yè)務(wù)員平時有什么樣與眾不同的行為，再來分析這些行為體現(xiàn)了什么樣的素質(zhì)。運用BEI進行素質(zhì)模型的建立，簡單地理解就是通過成功總結(jié)成功，而對素質(zhì)模型的運用就是復(fù)制成功，這正是素質(zhì)模型的作用所在?！?/p>

　　課程設(shè)計

　　洪生教授介紹說，中國的很多企業(yè)，或者沒有素質(zhì)模型，或者有了素質(zhì)模型卻不知道如何運用，也不知道如何進行素質(zhì)模型的管理，《勝任素質(zhì)建立及運用》課程分為四個單元：

　　第一單元：素質(zhì)模型認知。全面認知素質(zhì)模型的表現(xiàn)形式、素質(zhì)模型與績效的關(guān)系、素質(zhì)模型在人力資源管理中的地位。

　　第二單元：如何構(gòu)建素質(zhì)模型。介紹建立素質(zhì)模型的方法和工具，側(cè)重在練習(xí)。

　　第三單元：素質(zhì)模型的運用。介紹素質(zhì)模型在人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬、接班人計劃、生涯規(guī)劃等系統(tǒng)中的深度運用。

　　第四單元：素質(zhì)模型的管理。素質(zhì)模型不僅僅是HR從業(yè)人員的事，要全員參與，向員工介紹素質(zhì)模型的管理方式和方法。

　　“有了素質(zhì)模型，人力資源管理工作有了科學(xué)的依據(jù)，HR從業(yè)者底氣足了，”洪生教授說，“同時在HR與直線經(jīng)理和員工之間建立了一個溝通平臺，讓人力資源管理更加有效?！?/p>

　　學(xué)習(xí)的價值在于運用

　　素質(zhì)模型是一個非常抽象的名詞，再加上中國的企業(yè)對其又知之不多，所以洪生教授擔(dān)心這個課程很難講。

　　洪生教授說：“7年前我在中山大學(xué)當(dāng)兼職教授時，校長對我們說，能夠把一個復(fù)雜的原理講得讓一個賣菜的阿姨都能聽得懂的教授才是好教授，所以從那一刻開始，我就有了自己的努力方向。”

　　他介紹說，他是60多家企業(yè)的人力資源首席顧問，咨詢是他的主業(yè)，培訓(xùn)是副業(yè)，所以他的培訓(xùn)以實操性見長，有工具有案例，他十分推崇咨詢式培訓(xùn)；同時他又是多所中國頂級大學(xué)的客座教授，理論功底深厚，所以課程系統(tǒng)性強，每一操作模式都具有嚴謹?shù)睦碚撘罁?jù)為支撐。

　　我們聽過一位總裁級的學(xué)員這樣評價洪生教授：有的老師有米無水，有的老師有水無米，洪老師是我見過的不可多得的幾個有米有水的老師之一。

　　“驗證課程的效果，最好的方法是看學(xué)員上完課后是否能運用，運用后是否產(chǎn)生績效”洪生教授說，“我反對忽悠式的培訓(xùn)，老師應(yīng)該以學(xué)員為中心，無論是課程設(shè)計和授課方式，都應(yīng)該以學(xué)員的課后能否運用為標準?！?/p>

　　在談到2008年的打算時，洪生笑著說繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)?！白稍兪俏业牡谝蝗蝿?wù)，然后是上課，有可能的話，我會把《素質(zhì)模型構(gòu)建和運用》寫成書出版，很多朋友在等待呢?！?/p>