隨著，IPD體系在越來越多的企業(yè)中采用和推行，對IPD的正確理解就顯得尤為重要，尤其是對其核心思想的正確理解?！敖Y構化的并行開發(fā)流程”作為IPD的核心思想之一，經常被片面的理解為文檔化、規(guī)范化或流程化。本文希望通過對“結構化”的進一步的闡述使讀者對IPD的“結構化流程”的思想有更詳細的了解。 結構化的思想來自于PACE（IPD的來源之一）。所謂結構化，是指相互關聯的工作要有一個框架結構，并要有一定的組織原則來支持它；每項工作都應清清楚楚地明確規(guī)定出來。所有與產品開發(fā)有關的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成。 在某些公司中，產品開發(fā)過程是無結構的，大部分工作也未清楚地定義出來；在術語上沒有一致性，即每個項目小組單獨地確定自己的工作定義，沒有一個共用的構架，產品開發(fā)過程很難得到改進。 在IPD體系中開發(fā)活動是以一個層次結構來構架的，從階段到活動，再到子活動。IPD體系在原則和創(chuàng)新之間達成一種平衡，因此結構化并不會阻礙創(chuàng)造力的發(fā)揮，它允許項目組把精力集中到開發(fā)產品這個實際問題上，并不需要每次重新建立開發(fā)過程。一旦開發(fā)人員理解了開發(fā)過程結構實際上能夠將他們從繁雜、單調的任務中解放了出來，他們就會接受，并能將更多的時間花在創(chuàng)造性的增值工作上。 如果缺乏結構化的流程，那么每次產品開發(fā)采用的方式都會不同，則會導致兩種情況：第一，沒有積累的經驗可參考，沒有應學習的榜樣，所以當項目越做越大時，開發(fā)周期時間也變得越來越長。第二，當某個人拿出改進方法或竅門時，沒有辦法把它標準化并運用于其它項目中，難以衡量它的過程并加以改進。 在對產品開發(fā)進行結構化定義的時候，通常情況下公司會出現兩種極端傾向。 一種極端是沒有結構化定義的過程，產品開發(fā)工作就會失控。每個人都在忙碌，但沒人有時間真正的思考，而且項目組成員不明白他們負責的項目那一小部份怎樣與項目整體相銜接。通常，文檔化的東西很少，高層管理人員必須把他的大部分時間用在與項目有關的“救火”工作上。 　　在另一極端，過度的結構化表現為：每個人的電腦中都存放著大量的開發(fā)文檔和日志，開發(fā)人員遵循既定的開發(fā)過程行事。然而，由于過于繁冗的過程文件而是管理和審批變得官僚化，產品開發(fā)速度很慢。這些公司在定義許多產品開發(fā)過程細節(jié)方面做了非常細致的工作，但是由于過分的結構化，影響了正常的產品開發(fā)效率和進程。 為了避免陷入某種極端，我們必須正確理解結構化的意圖，并在產品流程結構設計過程中，一方面需要考慮可重復和可衡量的要求，另一方面需要對新思想和新方法采取靈活和開放的態(tài)度，正確的進行結構層次劃分和定義，以取得平衡。IPD體系通過提供適當層次的結構定義實現了上述平衡，這樣，開發(fā)過程得到了應用，并且可以適當地衡量和不斷地改進。