又到了歲末年初，各公司開始對員工一年的表現(xiàn)作以總結(jié)、評價和考核。隨之而來的則是要考慮對那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取一些必要的激勵手段，以便留住人才。 在眾多的方法中，最容易出現(xiàn)問題的手段應(yīng)當(dāng)數(shù)“晉升”這一工具了。很多公司在給員工發(fā)放年終獎金、調(diào)整薪酬的同時，也不會忘記給優(yōu)秀的員工“加官進(jìn)爵”。然而，很多晉升實際上是不恰當(dāng)?shù)?，也會因此而?dǎo)致一系列負(fù)面的影響。 首先，員工的晉升，實際上代表了企業(yè)對其能力的認(rèn)可，而不僅僅是業(yè)績。當(dāng)員工的能力達(dá)到上一級別的要求，同時公司又確實需要更高級別人員的時候，晉升才成為一種必要。有些員工在當(dāng)前的級別上，表現(xiàn)較為優(yōu)異，當(dāng)他晉升到上一級別后，其能力無法達(dá)到崗位要求，從而使其業(yè)績產(chǎn)生巨大的落差，同時組織蒙受損失、員工個人的自信也受到打擊，結(jié)果激勵變成了“懲罰”。其實際效果大大出乎實施者的預(yù)料。 彼得原理告訴我們“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，而管理者錯誤的利用晉升來激勵下屬，則是的彼得原理的效應(yīng)被很大程度上放大了。彼得指出，每一個員工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的。” 如果上述的原理你已熟知，那么你還有必要了解一下彼得反轉(zhuǎn)定律——平庸定律，一個員工的勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到達(dá)不勝任的階層，他或許會以制度的價值來評判部屬。于是那些把手段和目的關(guān)系弄反了、方法重于目標(biāo)、文書作業(yè)重于預(yù)定的目的、缺乏獨立判斷的自主權(quán)、只是服從而不作決定的職業(yè)性機(jī)械行為者，會被組織認(rèn)為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務(wù)時，組織才會發(fā)現(xiàn)他們已到達(dá)不勝任的階層。 我們必須認(rèn)識到，晉升引起的不勝任，是因為新的崗位需要被提升者具備他以前的職位所不需要的新能力。而這并不能夠通過過往的績效來進(jìn)行簡單的判定。 盡管如此，類似的錯誤仍在在大多數(shù)的管理者中頻頻發(fā)生。為了克服這種習(xí)慣性的錯誤，管理者需要在給員工進(jìn)行晉升之前，初其當(dāng)前崗位的勝任情況之外，認(rèn)真的評估其潛在能力，并對晉升后可面臨的能力需求是否能夠得到滿足做全面考量。否則，類似的做法將無疑會使優(yōu)秀的員工變成平庸的“高級員工”！