課程背景

優(yōu)秀的技術(shù)人員因?yàn)闃I(yè)務(wù)工作好，往往會(huì)被提拔成管理者。技術(shù)人員是典型的三高人員：即學(xué)歷高、智商高、自尊心高。但由于技術(shù)和管理不同的崗位要求，所以要求不同的角色認(rèn)知，不同的思維模式和不同的技能之間的轉(zhuǎn)變和切換。

課程運(yùn)用教練技術(shù)，從以下技能模型，啟發(fā)學(xué)員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進(jìn)行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的管理能力，快速成長為優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。

圖：  從技術(shù)到管理的五項(xiàng)技能修煉

培訓(xùn)收益

從技術(shù)到管理常見困惑：

1 如何完成從技術(shù)到管理的角色轉(zhuǎn)變？

2 面對繁重的工作任務(wù)，千頭萬緒，如何理清工作思路？抓住工作重點(diǎn)？明確工作目標(biāo)？

3 技術(shù)骨干（老員工）有時(shí)既要投入現(xiàn)有項(xiàng)目的開發(fā)，又要去處理以前他開發(fā)的產(chǎn)品維護(hù)，分身乏術(shù)，怎么辦？

4 對資歷比自己老、技術(shù)強(qiáng)、性格倔強(qiáng)且對自己不服氣的員工，如何有效管理？

5 部分下屬工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力給下屬？如何激勵(lì)下屬？

6 想從嚴(yán)要求下屬，又擔(dān)心下屬反感，有什么辦法既讓下屬好接受又能對下屬提出嚴(yán)格要求？

7 每到績效考核都犯愁，打C貌似很難，如何在績效考核合理評價(jià)下屬的工作，使下屬心服口服？

8 工作思路和上級領(lǐng)導(dǎo)有分歧，如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通，達(dá)成一致？

9 人手嚴(yán)重短缺，工作中困難重重，如何與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭取資源支持？

10 跨部門溝通困難重重？和相關(guān)部門總是有沖突，如何溝通達(dá)成一致？

課程特色——案例式教學(xué)

1 與傳統(tǒng)培訓(xùn)不同：傳統(tǒng)的培訓(xùn)是培訓(xùn)師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動(dòng)，學(xué)員聽的很感動(dòng)，但與學(xué)員的應(yīng)用、行為的改變的關(guān)聯(lián)很小，所以培訓(xùn)下來學(xué)員往往一動(dòng)也不動(dòng)，培訓(xùn)效果微乎其微。

2 張老師根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，采用MBA案例式教學(xué)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)過程中“體驗(yàn)—反思”的螺旋，強(qiáng)調(diào)能力的提升和行為的改變，運(yùn)用教練技術(shù)，啟發(fā)學(xué)員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進(jìn)行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的管理能力。

培訓(xùn)對象

總工/技術(shù)總監(jiān)、部門經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、項(xiàng)目骨干等

課程大綱

第一部分  我是誰：角色轉(zhuǎn)變與管理思維

恭喜你，因?yàn)楣ぷ鞒錾?，你被提拔成管理者，但隨著時(shí)間的延伸憧憬變成了迷茫。還習(xí)慣沉醉于自己的轟轟烈烈？如何更好的達(dá)成組織的目標(biāo)，如何從一個(gè)技術(shù)人員真正轉(zhuǎn)變成一個(gè)管理者？

1 案例探討： 李經(jīng)理的苦惱和壓力，一切都這么難？

2 案例分析：李經(jīng)理的問題出在哪里？

2.1  研討：什么是管理？技術(shù)和管理的特質(zhì)差異

2.2  案例分享：技術(shù)人員與管理人員的思維模式區(qū)別

2.3  經(jīng)驗(yàn)分享：管理的主要活動(dòng)

2.4  分享：技術(shù)和管理的不同動(dòng)機(jī)

2.5  案例分享：從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變到管理人員存在的問題

2.6  經(jīng)驗(yàn)分享：角色轉(zhuǎn)變的認(rèn)知誤區(qū)

2.7  經(jīng)驗(yàn)分享：避免做四種類型的管理者 英雄型 妄想型 高壓型 無為而治型

2.8  經(jīng)驗(yàn)分享：管理者要做好的5種角色

第二部分  到哪里去：目標(biāo)與績效管理

企業(yè)是功利性組織，因此作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)就是確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并提醒自己的團(tuán)隊(duì)成員牢記目標(biāo)，時(shí)刻確保團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員都朝著目標(biāo)前進(jìn)。目標(biāo)管理助力華為問鼎電信江湖，那么什么是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理的要點(diǎn)是什么？如何做好目標(biāo)管理？

1. 目標(biāo)管理

1.1  什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理的要點(diǎn)是什么？案例研討：馬和驢子的故事

1.2  如何做好目標(biāo)管理？組織目標(biāo)：愿景、使命、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

1.3  探討：業(yè)務(wù)目標(biāo)來源于哪里？

1.4  案例分享：迷霧——項(xiàng)目處于困境時(shí)，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員？

1.5  案例演練：面對繁重的工作任務(wù)，千頭萬緒，如何理清工作思路？抓住工作重點(diǎn)？明確工作目標(biāo)？

1.6  案例分享：目標(biāo)管理助力華為穩(wěn)定電信江湖

1.7  案例分享：如何處理目標(biāo)管理的老綿羊和明星牛？

1.8  經(jīng)驗(yàn)分享：如何對員工進(jìn)行輔導(dǎo)？

1.9  研發(fā)人員敏感而自尊，如何對研發(fā)工程師進(jìn)行反饋和批評？

1.10 案例演練：如何給打D的員工進(jìn)行績效溝通？

1.11 案例分享：GE的目標(biāo)管理與活力曲線

第三部分  如何去之一：培養(yǎng)下屬和授權(quán)

作為管理者經(jīng)常面對這樣的困惑：目前我的部屬年紀(jì)較輕，工作經(jīng)驗(yàn)較少，如何能使盡快使部屬勝任工作？技術(shù)骨干（老員工）有時(shí)既要投入現(xiàn)有項(xiàng)目的開發(fā)，又要去處理以前他開發(fā)的產(chǎn)品維護(hù)，分身乏術(shù)，怎么辦？ 新進(jìn)員工需要較長的時(shí)間適應(yīng)工作，有時(shí)發(fā)現(xiàn)他們真的是難以獨(dú)立承擔(dān)工作，怎么辦？通過本單元的學(xué)習(xí)，將會(huì)徹底啟發(fā)學(xué)員解決這些困惑。

1 案例探討：能干的沒有幾個(gè)，如何培養(yǎng)迷茫的新手?

2 為何員工不愛學(xué)習(xí)？

3 案例分享：如何讓員工由“要他學(xué)”轉(zhuǎn)變成“他要學(xué)”？

4 如何讓新員工充滿動(dòng)力？案例分享：新員工李薛泳為何加班到凌晨

5 不要榨干老員工：案例探討：如何持續(xù)培養(yǎng)老員工

6 案例分析：某優(yōu)秀企業(yè)培養(yǎng)下屬的方法：如何讓剛過試用期的員工成長為主力？

7 案例探討：忙的不亦樂乎的研發(fā)主管W君的苦悶和憂傷

8. 案例探討：最忙的為什么總是你？

9. 授權(quán)，想說愛你不容易：有效授權(quán)的九大障礙

10. 如何做到有效授權(quán)：有效授權(quán)的七大要點(diǎn)

第四部分  如何去之二：激勵(lì)下屬

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，你需要通過員工的進(jìn)取去實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，然而沒有激勵(lì)，員工的士氣就無法振作，你的目標(biāo)就無法達(dá)成。通過本單元學(xué)習(xí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中激勵(lì)無處不在，并且表現(xiàn)出各種賞心悅目的形式，令人熱血沸騰。

1 研發(fā)激勵(lì)有自己的特點(diǎn)，如何“讓他做”變成“他要做”？

2 案例探討：小X的升職加薪?jīng)]拿到，在女朋友前夸下的海口怎么辦？

3 研發(fā)激勵(lì)常見的三大誤區(qū)案例探討：R公司“強(qiáng)有力”研發(fā)激勵(lì)制度緣何失?。?/p>

4 動(dòng)機(jī)理論 赫茨伯格雙因素理論  案例探討：漲工資OR 發(fā)獎(jiǎng)金？

5 測試：激勵(lì)你的因素是什么

6 研發(fā)人員的激勵(lì)各種原理以及激勵(lì)實(shí)務(wù)練習(xí)

7 研發(fā)人員激勵(lì)的方法和技巧

8 激勵(lì)研發(fā)人員的崔龍十二式 案例探討：如何給員工設(shè)立挑戰(zhàn)性的任務(wù)？

9 案例分享：在項(xiàng)目周期緊，新人多的情況下如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成目標(biāo)的？

10 激勵(lì)的“三心二意原則” 案例分享：如何留住技術(shù)大牛？

第五部分  人際關(guān)系如何：管理溝通

華為有一句話“感情也是生產(chǎn)力”，對企業(yè)有感情，員工和企業(yè)的黏性就強(qiáng)，效率自然就高；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有感情，戰(zhàn)斗力肯定強(qiáng)；部門之間有感情，協(xié)調(diào)自然就容易。然而這一切并不總是那么順其自然，不知怎么匯報(bào)，上司的有效支持總是不足，跨部門溝通怎么那么難？好容易當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)，下屬卻比自己牛？通過這一單元學(xué)習(xí)，啟發(fā)學(xué)員徹底解決如上問題。

1 管理者的能力差距體現(xiàn)在什么地方？

1.1 溝通和事業(yè)成功

1.2 為何溝通能力如此差？

1.3 溝通原理 案例分享：為何產(chǎn)生“雞同鴨講”

1.4 案例分享：為何溝通失??？

2 如何管理上司

2.1 案例探討：研發(fā)經(jīng)理為何為此困惑

2.2 案例探討：上司很變態(tài) 我該怎么辦？

2.3 案例分享：是給領(lǐng)導(dǎo)寫報(bào)告還是當(dāng)面匯報(bào)？

2.4 如何在三分鐘內(nèi)讓領(lǐng)導(dǎo)知道你的匯報(bào)內(nèi)容？案例演練：IPMT會(huì)議延期，如何匯報(bào)

2.5 如何更快的得到上級的有效支援？

2.6 案例演練：UTM市場需求緊急，但測試資源無法安排，怎么辦？

3 如何進(jìn)行跨部門溝通

3.1 案例探討：客服的投訴如何處理？

3.2 破解跨部門溝通障礙：為何受傷的總是我？

3.3 跨越障礙： 溝通視窗-如何提高溝通能力 案例分享：如何提高自己的人際認(rèn)知力？

3.4 案例分享：如何取得跨部門的支持

3.5 跨部門溝通的原則是什么？

3.6 經(jīng)驗(yàn)分享：如何修煉成為成熟的管理者？

3.7 如何提升跨部門溝通技能

4 下屬比自己牛，如何進(jìn)行下行溝通

4.1 小測試：傾聽能力測試

4.2 案例演練：碰上有組織無紀(jì)律的下屬，你該怎么辦？

4.3 下行溝通之鑰

4.4 如何更好的了解員工

4.5 案例分享：如何在技術(shù)能力強(qiáng)下屬樹立威信？

4.6 了解員工的四大障礙

4.7 洞悉員工的技巧

4.8 案例分享：如何了解員工的心理活動(dòng)

第六部分  三個(gè)修煉

1 智慧性 ：蠻干——苦干——巧干   

2 根本性 ：因變量——自變量    

3 系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌