客戶：商業(yè)百貨 地點(diǎn)：廣東省 - 深圳 時間：2007/11/19 0:00:00 微利時代下的管理創(chuàng)新，這是一個非常有意思的命題，也是所有中國的企業(yè)主都關(guān)心的話題。因此，北大縱橫管理公司進(jìn)入深圳，成立新的運(yùn)營中心的時候，也選擇了這么一個話題作為敲門磚。就在眾嘉賓圍首一席，準(zhǔn)備舊瓶裝新酒的時候，也有在場的聽眾質(zhì)疑，所謂“微利時代”是一個偽命題，微利時代這個名詞從幾年前至今，就不斷地被提起，但如何評定是否微利，并沒有定論。 　　□贏周刊記者 黃婉華 　　會客廳嘉賓 　　北大縱橫咨詢管理顧問公司高級合伙人 王山 　　中國海王星辰連鎖藥店有限公司副總裁 牟良平 　　深圳市創(chuàng)業(yè)投資同業(yè)工會秘書長 王守仁 　　深圳行天管理策劃有限公司總裁 曹子祥 　　深圳市品牌協(xié)會秘書長 李朝曙 　　香港中國旅行社副總經(jīng)理 張浩 　　什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才是行業(yè)微利的標(biāo)準(zhǔn)？中國的房地產(chǎn)行業(yè)，被認(rèn)為是一個暴利行業(yè)，而正是這個行業(yè)的龍頭老大、萬科的當(dāng)家人王石，卻說萬科超過25%的利潤不做。在王石的眼里，他一直是把地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)成是一個微利行業(yè)去經(jīng)營的。 　　王石完全有理由這么去說，因?yàn)槿f科曾經(jīng)做過進(jìn)口錄像機(jī)的生意，利潤能達(dá)到200%～300%，相對現(xiàn)在房地產(chǎn)50%的利潤，那絕對才叫暴利行業(yè)。正是這種超額的利潤使得很多公司都擠進(jìn)這個行當(dāng)，供過于求，利潤急轉(zhuǎn)直下。藍(lán)海變成紅海的瞬間，萬科早在10年前就經(jīng)歷了，沒有絕對的紅海和藍(lán)海，這只是一個相對辯證的關(guān)系。 　　在海信、海爾等眾多家電企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，將家電產(chǎn)業(yè)的投資重心轉(zhuǎn)移到房地產(chǎn)的時候，萬科早就開始退出了很多賺錢的行業(yè)，一心一意做起房地產(chǎn)，這種舍棄被稱為萬科的減法。 　　微利不微利，見仁見智。北大縱橫高級合伙人王山總結(jié)，行業(yè)進(jìn)入微利時期是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和國際產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移的原因，是一個必然趨勢，在這樣一個大前提下討論管理，始終是開卷有益的。 　　贏周刊：外界對如何判斷是否是微利并沒有一個公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，但是隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的成熟，產(chǎn)業(yè)分工的細(xì)致，產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的成本更加透明化是必然的。你認(rèn)為在這樣的情況下企業(yè)如何進(jìn)行管理創(chuàng)新？ 　　王山(北大縱橫咨詢管理顧問公司高級合伙人)：我是做零售行業(yè)出身的，我也一直在研究和觀察這個行業(yè)，我認(rèn)為零售行業(yè)是一個典型的經(jīng)過激烈競爭，過渡到微利時代的行業(yè)。 　　單店賺到的錢減少了，鋪?zhàn)鈪s漲了，企業(yè)的投資成本增加，不抓管理怎么經(jīng)營運(yùn)作下去，我想這點(diǎn)海王星辰的牟總更有發(fā)言權(quán)，他們剛剛在紐約上市。目前國內(nèi)藥品連鎖行業(yè)競爭激烈，為了尋求發(fā)展，企業(yè)需要大量的資金，但是國內(nèi)的融資渠道非常有限，海王星辰能做到在美國上市的經(jīng)驗(yàn)微利時代到來，我想他是有一些經(jīng)驗(yàn)要分享的 。 　　牟良平(中國海王星辰連鎖藥店有限公司副總裁)：3年前高盛入主海王星辰的時候，海王星辰在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利。就在高盛入主之前，海王星辰還和其他大多數(shù)企業(yè)一樣，面臨資金緊缺的問題，如果要求繼續(xù)發(fā)展，就必須增加開店投資，但是依靠母公司海王集團(tuán)的投資，已經(jīng)無法趕上海王星辰的擴(kuò)張速度。 　　高盛進(jìn)來，帶來了關(guān)鍵的現(xiàn)金和管理經(jīng)驗(yàn)。并設(shè)立了嚴(yán)格的目標(biāo)計(jì)劃，之后海王星辰在開曼注冊公司，經(jīng)歷了三年的調(diào)整期，終于于11月10日在美國紐約正式成功上市，成為第一家在紐交所上市中國藥品連鎖企業(yè)。海王星辰的上市價格，如果沒有遇到紐約股市低迷期，將遠(yuǎn)超過資本市場預(yù)期。 　　關(guān)于藥品連鎖行業(yè)競爭激烈，大家有目共睹，不少同行的開店數(shù)目在增加，但是業(yè)績并沒有增長。 　　王守仁(深圳市創(chuàng)業(yè)投資同業(yè)工會秘書長 ) ：海王星辰既然已經(jīng)上市，能否公布一下上市的情況？我們都知道海王集團(tuán)是靠廣告起家的，海王星辰也經(jīng)歷了從小到大的階段，所以海王星辰的經(jīng)驗(yàn)將有學(xué)習(xí)的價值。 　　牟良平：很遺憾，上市后還有一段緘默期，希望再有機(jī)會能跟大家分享。 　　贏周刊：紐約股市低迷對海王星辰上市的影響有多大？為何不選擇A股上市？ 　　牟良平：海王星辰海外上市花了3年的時間，當(dāng)時國內(nèi)A股市場的行情并不理想。雖然遇到紐約股市低迷時期，但是上市成功，市值都還是讓雙方滿意的。 　　贏周刊：經(jīng)濟(jì)型酒店是資本市場充分投資被大家廣泛關(guān)注的領(lǐng)域，有人說酒店行業(yè)也是一個微利行業(yè)，對于競爭過渡的經(jīng)濟(jì)型酒店尤其如此，你是否認(rèn)同這個觀點(diǎn)？ 　　李朝曙(深圳市品牌協(xié)會秘書長) ：我認(rèn)為如家就是一個創(chuàng)新型酒店，它將經(jīng)濟(jì)型酒店引入中國市場，關(guān)于如家的創(chuàng)新，我有如下的看法。 　　人人都說酒店是微利行業(yè)。但是如家卻能在這個微利的酒店行業(yè)，它將酒店從6家發(fā)展到300家。如家是如何做的？首先還是先做減法，如家把3星級酒店的價格從500元減到150元。把酒吧，浴缸，酒店寬敞的大堂都減去。然后做加法，加強(qiáng)服務(wù)，提供上網(wǎng)，加強(qiáng)清潔衛(wèi)生，這樣成本增加到180元。在以180元的標(biāo)準(zhǔn)提供了3星級酒店500元的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之后，是做乘法，將一家酒店的模式復(fù)制到全國各地。 　　這種加減乘除法就是管理創(chuàng)新，如家沒用從紅海直接跨渡到藍(lán)海，但是找到藍(lán)海的方式，達(dá)到微利時代盈利的效果。 　　贏周刊：一家企業(yè)要進(jìn)行管理創(chuàng)新，你認(rèn)為關(guān)鍵是從哪些方面入手？ 　　王守仁：企業(yè)的價值觀是由企業(yè)主的價值觀決定的，中國的企業(yè)價值再高，如果企業(yè)主的觀念不改變，也沒有用。 　　我們現(xiàn)在的企業(yè)主，個個都把目光盯在上市，到香港上市，到美國上市，但是如果不轉(zhuǎn)變觀念，就算到了美國上市，也是劉姥姥進(jìn)大觀園。企業(yè)主的財(cái)富觀念從給洋老板打工到自己成為老板，他的財(cái)富觀還是有了多少廠房，有了多少工人，歸根到底還是一個暴發(fā)戶的心態(tài)。是不會為了抓效益、抓管理、搞研發(fā)去大膽投資的。 　　外國人說科學(xué)管理，用了200年的時間。老外200年的路我們用20年走，方法易學(xué)，精髓難得?，F(xiàn)在一說藍(lán)海戰(zhàn)略，企業(yè)主首先想到去經(jīng)營房地產(chǎn)，股票，無法從根本得到改善。 　　所以必須給中國的企業(yè)主灌輸創(chuàng)業(yè)情結(jié)，對自己所在的行業(yè)有一種信仰，才會從企業(yè)管理方面去做調(diào)整，創(chuàng)新，才能解決核心問題。 　　贏周刊：外貿(mào)、投資和消費(fèi)被譽(yù)為是拉動中國經(jīng)濟(jì)的三駕馬車，但是近年來中國在貿(mào)易問題上屢屢遭受挫折，這也使得中國的制造行業(yè)進(jìn)入微利時期的一個原因，你認(rèn)為改善這個問題的關(guān)鍵在哪里？ 　　曹子祥(深圳行天管理策劃有限公司總裁)：關(guān)于什么是微利時代還是一個觀念的問題，我認(rèn)為中國在國際市場還沒有過時。我在泰國機(jī)場看到有一本暢銷書，《China.》。全世界都在關(guān)注中國和印度，這是全球最有活力，經(jīng)濟(jì)增長最快的地方，雖然也帶來污染和道德缺失問題。但在國際視野中國還是充滿金錢誘惑的。 　　現(xiàn)在所講的微利是相對的，現(xiàn)在最有錢的人是地產(chǎn)商，做外貿(mào)的商人，和投資股票的，我炒房賺的錢比我做顧問的收入還高。一位瑞士教授跟我說，為什么不做國際貿(mào)易，將中國的東西賣到國外，在外國人心目中，中國是金礦。 　　外貿(mào)，投資，消費(fèi)，在三駕馬車中，外貿(mào)受到積壓，導(dǎo)致制造業(yè)層面形成所謂的微利，以前制造業(yè)是暴利的，工廠主閉著眼睛加20%的利潤都有人接受。原料，勞動力成本低下，外國人和中國人一起踐踏中國的環(huán)境，在這樣的前提，造成產(chǎn)業(yè)的暴利。 　　所以當(dāng)一切不再，就必須重視管理，洋為中用，將西方管理方法引進(jìn)，宏觀上我并不贊成西方的管理方法，劃分無限細(xì)，割裂了彼此的聯(lián)系。但是從微觀上，西方的管理方法科學(xué)系統(tǒng)，因此用中國的宏觀思想指導(dǎo)國外微觀的管理手段，才能經(jīng)濟(jì)環(huán)境好的時候有飯吃，不好的時候還有飯吃。 　　贏周刊：張總，你是否認(rèn)為你所處的旅游行業(yè)是微利的行業(yè)，你怎么挖掘所在行業(yè)的藍(lán)海？ 　　張浩(香港中國旅行社副總經(jīng)理)：今天非常有趣，是一幫管理微利企業(yè)的人，在不是微利的北大縱橫的組織下做這個論壇。 　　旅游業(yè)是服務(wù)業(yè)，所面對的對象是人，就如物流行業(yè)，他們搬運(yùn)的是貨物，我們搬運(yùn)的是人。旅游中介被認(rèn)為是微利行業(yè)，但我認(rèn)為這個觀念需要糾正，在整個旅游產(chǎn)業(yè)鏈條中，旅游中介公司不僅僅是中間商，還是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合者。 　　港中旅是旅游行業(yè)中產(chǎn)業(yè)鏈最完整的企業(yè)之一，有酒店，景區(qū)，旅游公司，旅游地產(chǎn)等，因此在各個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中，雖然旅行社是微利，但是上下游還是有前景的行業(yè) 　　因此微利前提下，要研究如何打通各個關(guān)節(jié)，港中旅在宏觀層面，作為最大的央企之一，由國資委牽頭整合，港中旅和華僑城都屬于旅游板塊，內(nèi)部的整合重組是必然，從4家變成3家，以后還可能變成2家。 　　對于行業(yè)內(nèi)的水平分工，有種說法形容是千舟競渡，企業(yè)間“我不賺錢你也別想賺錢”，港中旅要做的是將水平分工體系變成垂直分工體系?，F(xiàn)在有很多民企加入旅游業(yè)，并自覺地做垂直分工分類。我們認(rèn)為，顧客第二，顧客的需求第一關(guān)注顧客，更要關(guān)注顧客需求本身。 　　王山：我一直認(rèn)為旅行社是微利行業(yè)，但聽張總介紹，才知道作為產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)，背后還有高利潤的地產(chǎn)、餐飲部分，因此部分企業(yè)的微利，應(yīng)該放到整個行業(yè)中去調(diào)整。