鑄劍篇：構(gòu)建企業(yè)核心發(fā)展能力的實(shí)戰(zhàn)系列之一 “雙核”能力體系，客戶依賴型企業(yè)的突圍路徑 陳竹友 注：本文已全文刊登在8月5日《安徽經(jīng)濟(jì)報(bào)》“企業(yè)兵略”專欄。該專欄由陳竹友個(gè)人供稿，中國企業(yè)能力研究中心協(xié)辦。 一、 案例背景 張義濤（化名）是浙江富茂集團(tuán)的董事長兼CEO，自他們與美國D.T公司合資之初張義濤就被一個(gè)問題深深地困擾著：富茂集團(tuán)的主營產(chǎn)品是沙灘椅和太陽傘等休閑用品，五年前他與美國的休閑用品代理商D.T公司簽訂了排他性合作協(xié)議，D.T公司獨(dú)家代理富茂集團(tuán)產(chǎn)品在歐美的市場銷售和運(yùn)營。作為合作的條件，D.T公司取消了與其他供應(yīng)商的合作關(guān)系，而富茂集團(tuán)也只能為D.T一家公司供應(yīng)產(chǎn)品。 雙方的戰(zhàn)略合作建立在優(yōu)勢互補(bǔ)的基礎(chǔ)之上，五年來D.T公司已成為歐美體閑用品市場上最大的銷售公司之一，客戶包括了沃爾瑪、K-MART、COSTCO等國際知名聯(lián)鎖大賣場，年銷售額也由五年前的2000多萬驟升到現(xiàn)在的3億元人民幣。但是，隨著D.T公司在國外市場地位的逐漸穩(wěn)固，張義濤最初的擔(dān)心也被逐漸趨近現(xiàn)實(shí)：一方面，由于D.T以量壓價(jià)，富茂集團(tuán)的利潤率隨著銷售額的增長卻在不斷地下降；另一方面，D.T公司做大的市場已形成對(duì)富茂公司的直接威脅，一旦D.T公司單方面取消訂單，富茂公司就可能在一夜之間立即倒閉；第三，為了滿足大量的訂單生產(chǎn)，富茂公司已將近年來所獲得利潤的60%投入到設(shè)備、廠房等硬件設(shè)施中去，而且這種投入還將繼續(xù)增加。 張義濤現(xiàn)在已很難做出決斷，放棄D.T等于自掘墳?zāi)梗焕^續(xù)合作又前途堪憂。 二、 案例分析 筆者于2007年10月帶領(lǐng)咨詢團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)駐富茂集團(tuán)并成立了“富茂集團(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢 項(xiàng)目組”，在為期一周的初步診斷之后，我們基本上掌握了富茂集團(tuán)的經(jīng)營狀況和全面的背景資料。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，富茂集團(tuán)所面臨的問題并非如張總所擔(dān)心的只是純粹的“市場被控制”問題，富茂所面臨的深層次問題是企業(yè)整體的經(jīng)營管理問題，簡述如下： 1、 危機(jī)真實(shí)存在：D.T公司與富茂集團(tuán)當(dāng)初的合作的確是建立在誠實(shí)互信的基礎(chǔ)之上。為了與富茂集團(tuán)建立密切的合作關(guān)系，D.T公司撤銷了他們?cè)诿绹?、印尼等地的生產(chǎn)工廠，將全部的精力集中在市場營銷和渠道建設(shè)上。但是，隨著客戶訂單的增加以及目標(biāo)客戶的差異化需求日漸嚴(yán)格，給作為制造工廠的富茂集團(tuán)提出了更加嚴(yán)格的品質(zhì)、交貨期要求以及更加苛刻的成本壓力；面對(duì)市場競爭的壓力，富茂集團(tuán)并未在內(nèi)部形成良好的應(yīng)對(duì)策略，也無法滿足客戶提出的系列要求。對(duì)此，D.T公司曾多次向富茂提出整改要求并發(fā)出撤銷訂單的信號(hào)。不同的立場所形成的差距以及來自D.T方面的高壓態(tài)勢，使得富茂集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了對(duì)D.T的強(qiáng)烈反彈和濃厚抱怨情緒并最終影響了張義濤的判斷---將滿足客戶需求的責(zé)任變成了對(duì)D.T公司的反感和憂慮。 2、 內(nèi)部管理問題嚴(yán)重：在與D.T公司合資之前，富茂集團(tuán)基本上屬于家族企業(yè)，對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)知相當(dāng)原始，主要的研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)等部門的負(fù)責(zé)人基本上是靠挖角過來的“元老級(jí)”人物，他們各自帶來的“自已人”又分別組成了“小集團(tuán)”，團(tuán)隊(duì)之間各自獨(dú)立、互不溝通。合資之后D.T公司曾派駐過為數(shù)不少的國外職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助富茂進(jìn)行管理，但由于文化的差異和理念的沖撞使得D.T派來的團(tuán)隊(duì)全軍覆沒。富茂目前的中高層管理人員仍然保持著“角兒”的優(yōu)勢感，對(duì)客戶的“過份要求”明顯抵觸、對(duì)管理績效的提升熱情度不高、對(duì)公司管理規(guī)范認(rèn)同度也差。這才是導(dǎo)致富茂集團(tuán)利潤連續(xù)下降的根本原因。 3、 缺少明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和充分的應(yīng)變準(zhǔn)備：張總對(duì)D.T的防范和擔(dān)心也不是沒有道理，維持合資公司生存的基礎(chǔ)在于共同的價(jià)值觀和同享有的利益。富茂公司目前的市場和生存機(jī)會(huì)完全掌握在D.T公司的手中。防患于未然則必須要做萬全的準(zhǔn)備，這一點(diǎn)在富茂集團(tuán)目前是沒有規(guī)劃和準(zhǔn)備的—這也是所有成長型公司都必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題。 三、 戰(zhàn)略規(guī)劃 針對(duì)上述分析結(jié)果，我們分別給出了相關(guān)建議，簡述如下： 1、 整體戰(zhàn)略規(guī)劃：富茂集團(tuán)的生存與發(fā)展依賴于D.T公司，歐美市場也是富茂目前業(yè)務(wù)的主要目標(biāo)銷售對(duì)象。放棄D.T另辟渠道是不現(xiàn)實(shí)的，也是不明智的。但把“雞蛋”放在D.T公司唯一的“籃子”里同樣存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。富茂現(xiàn)在的規(guī)模已經(jīng)完全具備了自我發(fā)展的實(shí)力和資本。所以，我們認(rèn)為富茂公司的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該從兩方面著手： 其一，迅速改善內(nèi)部管理狀態(tài)、提升管理水平、提高客戶需求被滿足的程度，保持現(xiàn)有的市場份額，建立起富茂集團(tuán)長期發(fā)展的“金庫”和“畜水池”。只有穩(wěn)定了現(xiàn)有的主業(yè)，才可能有尋找其他新突破口的機(jī)會(huì)； 其二，針對(duì)目前的危機(jī)立即尋找戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的目標(biāo)市場。我們并不建議富茂集團(tuán)將全部剩余精力都投放到新客戶的開發(fā)上，因?yàn)檫@樣不僅會(huì)加快D.T公司反目的迅速，也會(huì)給富茂集團(tuán)造成“才出虎口又入狼窩”的潛在風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楦幻灸壳暗默F(xiàn)狀主要產(chǎn)生的原因在于他們沒有建立起自已的核心優(yōu)勢，比如：自主品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專業(yè)技術(shù)、廣泛的客戶市場和客戶認(rèn)同度等。在與張總反復(fù)溝通后，富茂選擇了“自主品牌”的戰(zhàn)略路徑，利用現(xiàn)有的生產(chǎn)和規(guī)模優(yōu)勢，開辟另一個(gè)全新的產(chǎn)品系列。這一系列產(chǎn)品將獨(dú)立于D.T的銷售體系之外，由富茂集團(tuán)建立自已的品牌、渠道和銷售市場。 2、 建立“雙核心”的能力體系：選擇了以上兩條遞進(jìn)的戰(zhàn)略布局之后，富茂接下來需要做的只有兩件事：第一，立即對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和提升，包括組織變革、人員選擇、團(tuán)隊(duì)改造、管理流程再造、績效管理模式的引進(jìn)等眾多的圍繞“客戶滿意度”為主軸的管理改進(jìn)，目的是改善現(xiàn)有的內(nèi)部管理績效、提升管理業(yè)效、提高客戶滿意度、達(dá)成企業(yè)盈利目標(biāo)，并建立起以“提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平和基礎(chǔ)運(yùn)營能力”為核心的能力體系。 第二，充分與D.T溝通，以取得他們的理解和支持，并同時(shí)著手新系列產(chǎn)品的研發(fā)、新目標(biāo)客戶開發(fā)、新品牌策劃運(yùn)營等新事業(yè)部項(xiàng)目的規(guī)劃和實(shí)施。包括：品牌策劃、產(chǎn)品研發(fā)、市場策劃、渠道建設(shè)、團(tuán)隊(duì)組織、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃等戰(zhàn)略規(guī)劃和系統(tǒng)運(yùn)籌，以期在最短的時(shí)間內(nèi)建立以“企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略”為核心的新業(yè)務(wù)能力和匹配的能力體系。