企業(yè)危機(jī)突圍戰(zhàn)術(shù)二，突圍方法淺析 （企業(yè)戰(zhàn)略管理思考之42） 陳竹友 一、 金融危機(jī)下，企業(yè)突圍戰(zhàn)略思維 即使在經(jīng)濟(jì)向好的情況下，企業(yè)也同樣存在戰(zhàn)略突圍的問(wèn)題。不過(guò)，我們通常所理解的“企業(yè)戰(zhàn)略”更多把它定位在企業(yè)的“擴(kuò)張”、“成長(zhǎng)”和“發(fā)展”上，而今天大家所談?wù)摰摹捌髽I(yè)戰(zhàn)略”卻又狹義地定位在國(guó)際金融危機(jī)背景下的主題“突圍”上，這本身就是對(duì)“企業(yè)戰(zhàn)略”理解的片面和思考的孤立。比如，在金融危機(jī)發(fā)生前，中國(guó)同樣有很多公司面臨企業(yè)生存突圍的問(wèn)題、被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰兼并的問(wèn)題、業(yè)務(wù)績(jī)效不佳的問(wèn)題、市場(chǎng)增長(zhǎng)受挫等問(wèn)題。而要想改變企業(yè)現(xiàn)狀，企業(yè)所采取的一切應(yīng)對(duì)措施都可以稱之為所謂的“突圍”。 外部環(huán)境的變化不是單一企業(yè)可以解決和改變的的，企業(yè)可以做的只能是如何運(yùn)用內(nèi)部能力，并充分借助外在環(huán)境變化的趨勢(shì)，順勢(shì)而為，才能事半功倍。正如毛澤東主席所說(shuō)的：外因是變化條件，內(nèi)因是決定因素。 《孫子兵法》云：上兵伐謀，其次伐交，其下攻城，攻城之法為不得已。在金融危機(jī)背景下的企業(yè)，如果采取正面對(duì)抗、強(qiáng)勢(shì)突圍、逆市而作，就如同強(qiáng)兵攻城一樣，不僅與事無(wú)補(bǔ)、徒勞無(wú)功，也必將損兵折將、事倍功半。 企業(yè)更不能無(wú)為而治、消極等待，因?yàn)闄C(jī)會(huì)是稍縱即逝的。當(dāng)金融危機(jī)剛剛爆發(fā)的時(shí)候，很多中國(guó)企業(yè)心存僥幸，認(rèn)為中國(guó)不會(huì)受太大的沖擊和影響，甚至提出至“海外抄底”的設(shè)想。當(dāng)然，海外抄底的機(jī)會(huì)是客觀存在的，但企業(yè)的盲目自信往往是建立在無(wú)知的基礎(chǔ)之上而產(chǎn)生的一種感性沖動(dòng)，這種沖動(dòng)的代價(jià)是可想而知的。 隨著金融危機(jī)的進(jìn)一步深化，企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到自已所受到的沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出之前的預(yù)估和想像。即使如此，我們?nèi)砸嵝阎袊?guó)企業(yè)，由國(guó)際金融危機(jī)引發(fā)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)回落的現(xiàn)實(shí)不可能在短時(shí)間內(nèi)消除怠盡，甚少要做好2年以上的充分準(zhǔn)備。這是因?yàn)椋? 1、 國(guó)際金融危機(jī)的始作俑者—美國(guó)，至今尚未找到解決危機(jī)的有效辦法，而且作為國(guó)際主要流通結(jié)算貨幣的美元貶值和美元注水也即將成為事實(shí)，由此引發(fā)的新一輪經(jīng)濟(jì)問(wèn)題正在對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)---特別是中國(guó)制造業(yè)造成越來(lái)越嚴(yán)重的影響。比如主要原材料價(jià)格的上漲、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)能的進(jìn)一步過(guò)剩、西方經(jīng)濟(jì)體的持續(xù)衰退等等； 2、 中國(guó)內(nèi)需市場(chǎng)的真正啟動(dòng)至少尚需5年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間才能見(jiàn)效，因?yàn)橹袊?guó)居高不下的民間儲(chǔ)蓄，無(wú)論從國(guó)情民意、還是老百姓的行為習(xí)俗，包括文化傳統(tǒng)和習(xí)慣等，都不可能在短時(shí)間內(nèi)有所改變。這是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的客觀問(wèn)題。中國(guó)人需要解決養(yǎng)老問(wèn)題、住房問(wèn)題、子女上學(xué)問(wèn)題、醫(yī)療保險(xiǎn)問(wèn)題等等。中國(guó)還沒(méi)有建立一套系統(tǒng)的社會(huì)福利機(jī)制。在這種情況下讓中國(guó)老百姓把個(gè)人有限的儲(chǔ)蓄拿出來(lái)消費(fèi)并推動(dòng)內(nèi)需市場(chǎng)，顯然是不可能的； 3、 當(dāng)以上兩種問(wèn)題無(wú)法解決時(shí)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)只能依賴一種途徑：投資拉動(dòng)。而投資拉動(dòng)所帶給企業(yè)的實(shí)質(zhì)性東西并不多，至少不能夠滿足中國(guó)目前嚴(yán)重超出市場(chǎng)需求的產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)品過(guò)剩和供大與求的局面。 那么，在這種狀況下，中國(guó)企業(yè)只能采取以下三種方式進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，才有可能達(dá)到“突圍”的效果。 二、 收縮突圍 所謂的收縮突圍是指企業(yè)通過(guò)收縮自已現(xiàn)有的規(guī)模、資產(chǎn)、組織、產(chǎn)品、市 場(chǎng)等空間和領(lǐng)域，達(dá)到精兵簡(jiǎn)政、減除負(fù)擔(dān)、保留核心、重振旗鼓的一種暫時(shí)性戰(zhàn)略調(diào)整和變通應(yīng)對(duì)措施，目的在于渡過(guò)眼下難關(guān)、減少損失、等待戰(zhàn)機(jī)、待時(shí)而動(dòng)。它具體包括1、組織收縮； 2、業(yè)務(wù)收縮；3、價(jià)值鏈?zhǔn)湛s；4、資產(chǎn)收縮；5、區(qū)域收縮；6、成本收縮等多種方式。 收縮戰(zhàn)略又分為主動(dòng)收縮和被動(dòng)收縮兩種。一般情況下，企業(yè)主動(dòng)收縮的可能性不大，往往會(huì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)危機(jī)、外部環(huán)境出現(xiàn)劇烈變化時(shí)，企業(yè)才會(huì)被動(dòng)地選擇收縮戰(zhàn)略。比如深圳賽格在企業(yè)資產(chǎn)擴(kuò)張到自身無(wú)法駕馭并出現(xiàn)巨額虧損時(shí)才采取的資產(chǎn)剝離和業(yè)務(wù)重組就是典型的被動(dòng)收縮的代表。 TCL在2004年以前同樣利用資本運(yùn)作使該企業(yè)突飛猛進(jìn)，并創(chuàng)造最高年盈利300多億的良好業(yè)績(jī)，但當(dāng)TCL數(shù)十個(gè)業(yè)務(wù)單位同時(shí)出現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)不良、管理不善而致使整體業(yè)績(jī)下滑，并在2006年全年虧損20多億元時(shí)，所采取的市場(chǎng)放棄和業(yè)務(wù)收縮也是被動(dòng)收縮的案例。 在近代企業(yè)發(fā)展史上，因企業(yè)審時(shí)度勢(shì)、主動(dòng)收縮而獲成功的案例也非常多。比如愛(ài)立信放棄手機(jī)制造，飛利浦退出VCD市場(chǎng)等都是比較成功的經(jīng)典。而70年代在艾柯卡領(lǐng)導(dǎo)下的美國(guó)克萊斯勒汽車公司更是通過(guò)企業(yè)主動(dòng)的收縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)危為安。艾柯卡接管公司后主動(dòng)調(diào)整了管理組織、精減機(jī)構(gòu)、關(guān)閉非盈利業(yè)務(wù)、削減成本費(fèi)用，并將主要精力集中在敞篷車“道奇400”的研發(fā)和投入上，集中資源、重點(diǎn)突破，才使克萊斯勒重新回到美國(guó)三大汽車行列。 今天，中國(guó)的絕大多數(shù)企業(yè)，特別是制造業(yè)所面對(duì)的問(wèn)題和當(dāng)初的克萊斯勒所面臨的問(wèn)題是大同小異的。首先是企業(yè)的機(jī)構(gòu)寵大、成本負(fù)擔(dān)過(guò)重，其次是內(nèi)部管理不善、基礎(chǔ)薄弱、大而虛弱。雖然克萊斯勒面臨的是產(chǎn)品老化等問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)面臨的是經(jīng)濟(jì)危機(jī)問(wèn)題，但兩者之間的現(xiàn)況卻是一樣的：生存危機(jī)。 中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在同樣必須首先解決生存問(wèn)題，然后才能解決發(fā)展問(wèn)題。從收縮戰(zhàn)略的理論上分析，企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略的方法是多種多樣的，常規(guī)的模式應(yīng)該包括以下內(nèi)容： 1、核心主業(yè)務(wù)分析：“現(xiàn)金?！迸c“瘦狗”的識(shí)別 2、資源與能力分析：最需要的，不一定是最迫切的 3、資源與能力獲?。浩ヅ涞?，才是最高效的 4、戰(zhàn)略規(guī)劃與定位：謹(jǐn)慎對(duì)待非專業(yè)領(lǐng)域和看似機(jī)會(huì)的機(jī)會(huì) 5、企業(yè)變革與蝶變：優(yōu)化流程、重組業(yè)務(wù)、再造團(tuán)隊(duì) 6、戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效保證措施 7、領(lǐng)導(dǎo)者作用：經(jīng)營(yíng)者是突圍戰(zhàn)役的第一發(fā)炮彈 8、匹配能力建設(shè)：與戰(zhàn)略相匹配的能力組合 三、 合作突圍 合作突圍的概念顧名思義，就是通過(guò)與同行業(yè)企業(yè)，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間展開(kāi)合作、優(yōu)劣互補(bǔ)，以達(dá)到聯(lián)合突圍、渡過(guò)時(shí)局的一種突圍方法。中國(guó)和中國(guó)國(guó)民黨的幾次合作就是建立在這樣一種基礎(chǔ)之上的。 在合作的概念里又可以分為以下幾種： 1、 供應(yīng)鏈合作：比如肯德基與油炸鍋供應(yīng)商的合作、與中國(guó)養(yǎng)殖戶的合作、與土豆種植農(nóng)民的合作等等就是如此。通過(guò)與供應(yīng)鏈的上游合作以降低原材料成本、提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而搶占規(guī)模市場(chǎng)再回饋供應(yīng)商利益。麥當(dāng)勞更是將合作的概念延伸到它的加盟商、廣告商、員工和社會(huì)利益群體之中去。通過(guò)把“專業(yè)的部分分包給專業(yè)的公司經(jīng)營(yíng)”的方式建立利益同盟，比起單一公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力顯然要增加無(wú)數(shù)倍；在中國(guó)光伏行業(yè)內(nèi)今年5月初剛剛發(fā)布的“洛陽(yáng)宣言”就是由13家分屬不同供鏈鏈上下游的龍頭企業(yè)聯(lián)合起來(lái)而發(fā)起的應(yīng)對(duì)金融危機(jī)、開(kāi)啟國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一場(chǎng)供應(yīng)鏈合作突圍戰(zhàn)略模式； 2、 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的相互博弈會(huì)出現(xiàn)兩種結(jié)果，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)，客戶可以通過(guò)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致的技術(shù)進(jìn)步和成本降低獲取利益；但企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)同樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)間兩敗俱傷。當(dāng)金融危機(jī)出現(xiàn)或外部環(huán)境惡化時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)合就顯尤為重要。三國(guó)時(shí)期的孫、劉、曹三家多次散合離散，其根本目的都只有一個(gè)：借助對(duì)手力量、何存自我實(shí)力、打擊第三者勢(shì)力。國(guó)外汽車行業(yè)進(jìn)行中國(guó)市場(chǎng)之初用的就是這種戰(zhàn)略。它們起初和中方汽車制造商建立合資合作，利用中國(guó)本土汽車公司的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入中國(guó)車市，先站穩(wěn)腳跟，再發(fā)展自已的品牌，待時(shí)機(jī)成熟后要么擺脫中方合作者，要么兼并中國(guó)合作公司。 3、 與民眾合作：這是剛剛興起的一種戰(zhàn)略合作模式，西方把這種模式稱之為“眾包”，即把自已的業(yè)務(wù)分配給社會(huì)大眾，由社會(huì)大眾之中的可利用資源主動(dòng)完成企業(yè)的工作。比如寶潔的雷富禮就成功地運(yùn)用了“眾包”的模式，當(dāng)寶潔內(nèi)部技術(shù)人員無(wú)法完成或無(wú)力完成某項(xiàng)新產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，他就把這個(gè)研發(fā)項(xiàng)目掛在寶潔公司的國(guó)際網(wǎng)站上，讓全球的日化技術(shù)人員提供解決方案，這個(gè)方案一旦被寶潔使用，寶潔再支付相應(yīng)的報(bào)酬。這樣既然降低了寶潔的研發(fā)硬性成本支出，也利用和吸收了更多的技術(shù)資源供寶潔使用。美國(guó)的影視制作現(xiàn)在也采取這樣的模式，比如當(dāng)制片人策劃出一部電視劇后，就把這個(gè)策劃向外界宣布，讓有興趣的撰稿人、甚至觀眾討論參與，再根據(jù)最后的意見(jiàn)寫(xiě)成劇本。他們甚至可以做到一邊拍攝電視劇的前幾集，一邊討論后幾集的情節(jié)和內(nèi)容。 在現(xiàn)實(shí)生活和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，合作的機(jī)會(huì)非常之多。而企業(yè)的合作突圍卻必須先了解以下幾個(gè)提前： 1、企業(yè)自身合作的心態(tài)和戰(zhàn)略高度； 2、企業(yè)價(jià)值分配的觀念和分配方案； 3、合作目的與合作方向； 4、合作者能力與企業(yè)能力之間的互補(bǔ)情況； 5、企業(yè)的駕馭和控制能力； 6、合作的退出機(jī)制和公關(guān)能力等等。 四、 創(chuàng)新突圍 可以說(shuō)，世界上的任何一件“產(chǎn)品”最先都是從無(wú)到有的，都是先從人們的腦袋和思維中孕而成的。從這一點(diǎn)上可以得出的結(jié)論是：人類文明的進(jìn)程本身就是一個(gè)不斷創(chuàng)新的演化史。 當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，創(chuàng)新、變異和進(jìn)化就成為生命的主題，也是企業(yè)生存的第一要素。但企業(yè)創(chuàng)新很多時(shí)候是盲目的，企業(yè)創(chuàng)新必須盡可能地先確定創(chuàng)新的方向再投入研究。所謂的方向?qū)嶋H上就是發(fā)掘并滿足市場(chǎng)未被滿足的需求，如果這些需求是空白的話，那么這個(gè)空白的缺口就是企業(yè)創(chuàng)新突圍的新方向，它們包括（但不限于）： 1、 產(chǎn)品系列創(chuàng)新：歐萊雅進(jìn)入中國(guó)之后攻城掠地，幾年后他們?cè)谥袊?guó)美容產(chǎn)品的高端市場(chǎng)占有率已位居第一，但是歐萊雅的銷售業(yè)績(jī)卻一直不太理想。通過(guò)調(diào)查他們發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)占有率提升而業(yè)績(jī)不佳的原因在于歐萊雅給中國(guó)市場(chǎng)提供的產(chǎn)品均屬高端產(chǎn)品，價(jià)格昂貴。市場(chǎng)占有率再高，中國(guó)市場(chǎng)的高消費(fèi)人群卻非常有限。于是他們發(fā)現(xiàn)了滿足中國(guó)市場(chǎng)的新方向—向美容業(yè)的中低端客戶提供產(chǎn)品系列。為此他們購(gòu)買(mǎi)和兼并了大眾美容化妝品品牌“小護(hù)士”和“羽西”。通過(guò)對(duì)產(chǎn)品系列的延伸和市場(chǎng)缺口的補(bǔ)充，占據(jù)了中國(guó)主要美容產(chǎn)品市場(chǎng)。這一舉動(dòng)是歐萊雅進(jìn)入中國(guó)之初沒(méi)有想到的； 2、 市場(chǎng)需求發(fā)現(xiàn)：中國(guó)商務(wù)連鎖酒店的創(chuàng)造人季奇創(chuàng)辦的“如家”快捷酒店就是發(fā)現(xiàn)了中國(guó)星級(jí)賓館與小旅館之間的市場(chǎng)缺口而得以成功的。當(dāng)初中國(guó)的星級(jí)賓館都把自已定位在高消費(fèi)的“星級(jí)服務(wù)”基礎(chǔ)上，主攻目標(biāo)是酒店品牌和硬件設(shè)施，這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于環(huán)境設(shè)施和服務(wù)一流，但缺點(diǎn)是價(jià)格昂貴；而小旅店雖然便宜，但基礎(chǔ)設(shè)施和硬件、條件太差。介于星級(jí)酒店與小旅館之間的快捷連鎖酒店的市場(chǎng)缺口和市場(chǎng)需求非常明顯。所以，季奇利用連鎖優(yōu)勢(shì)迅速成功，目前“如家”的入駐率高達(dá)95%，而且越是金融危機(jī)它的生意越好； 3、 客戶服務(wù)創(chuàng)新：從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)行業(yè)都是服務(wù)業(yè)。無(wú)論您是商業(yè)型企業(yè)還是制造型企業(yè)，你在交付產(chǎn)品的時(shí)候必須同時(shí)交付服務(wù)。這就給不同企業(yè)提供了不同的突圍缺口和成功機(jī)會(huì)。比如海爾就是以“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的服務(wù)概念而戰(zhàn)勝對(duì)手的。因?yàn)樵诤栔暗募译娭圃鞓I(yè)所倡導(dǎo)的要么是品質(zhì)，要么是技術(shù)，要么是品牌，唯獨(dú)沒(méi)有服務(wù)。海爾利用行業(yè)的“服務(wù)缺口”為自已奠定了堅(jiān)固的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和客戶基礎(chǔ)。從服務(wù)的概念來(lái)看，它包括服務(wù)預(yù)期、服務(wù)提供、客戶感知、客戶理解、客戶使用、產(chǎn)品售后和客戶溝通等多個(gè)流程和環(huán)節(jié)。而每個(gè)環(huán)節(jié)和流程都可能存在缺口，如果企業(yè)明確了這個(gè)方向并尋找到滿足這一需求的話，企業(yè)就有可能越過(guò)對(duì)手，迅速突圍； 4、 功能利用創(chuàng)新：江南春在等待電梯的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了樓宇廣告的商機(jī)，這是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)在城市高層寫(xiě)字樓電梯間等待電梯是件非常痛苦的事情。如果在這段無(wú)聊的時(shí)間里有東西可以打發(fā)時(shí)間的話，它的效果一定不錯(cuò)—--“分眾傳媒”由此產(chǎn)生。在廣告充斥城市任何角落的今天，電梯間不是唯一的廣告媒介利用缺口，江南春現(xiàn)在正在醞釀把廣告投放到另一個(gè)讓人無(wú)聊的地方：機(jī)場(chǎng)和高檔場(chǎng)所的廁所里。 其實(shí)我們很多產(chǎn)品都是可以被重新發(fā)現(xiàn)價(jià)值和功能利用缺口的，比如北京的“四維-約翰遜”就是把傳統(tǒng)的汽車運(yùn)輸功能改裝成“安全無(wú)縫對(duì)接式”的現(xiàn)代運(yùn)鈔車，從而發(fā)現(xiàn)汽車改裝領(lǐng)域內(nèi)新的功能利用空間并獲得成功。 所以，創(chuàng)新不一定是高科技。創(chuàng)新也可以是稀松平常的簡(jiǎn)單組合或靈感的發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)置身于市場(chǎng)的時(shí)候，客戶的需求、市場(chǎng)的需求才是最重要的。任何偏移市場(chǎng)需求的研發(fā)和創(chuàng)新有時(shí)候只會(huì)是一種浪費(fèi)和理想。 作者：陳竹友，管理暢銷書(shū)《企業(yè)成長(zhǎng)密碼》作者。中國(guó)企業(yè)發(fā)展能力研究中心主任研究員，企業(yè)發(fā)展能力體系管理咨詢理論創(chuàng)始人，北京大學(xué)管理案例研究中心特聘講師，清華大學(xué)高級(jí)總裁研修班客座教授，中國(guó)華僑大學(xué)商學(xué)院客座教授，上海影響力、北京慧泉天行健、上海德魯克、杭州千匯、深圳確利達(dá)、福建德力、安徽商曌等四十余家著名管理咨詢首席戰(zhàn)略管理咨詢師、企業(yè)管理培訓(xùn)師。 主講課程：《企業(yè)密碼-構(gòu)建企業(yè)發(fā)展能力的基因戰(zhàn)略》、《企業(yè)基因戰(zhàn)略-構(gòu)建企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的八大能力》、《戰(zhàn)略績(jī)效與目標(biāo)管理》、《團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力》、《執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力》、《管理藝術(shù)與管理文化》以及“中國(guó)咨詢師資格認(rèn)證戰(zhàn)略管理系列課程”等。 聯(lián)系方式： e-mail:hmchen007@163.com https://www.51glzx.com