本土品牌，掀起你的蓋頭來！ --《徽商》雜志主題策劃特約文章 陳竹友 注：本文為《徽商》雜志社“主題策劃”稿約，轉(zhuǎn)載時務(wù)必注明出處 一、 中國本土品牌，有多少是“羞死”的 傳說東晉名士許允，娶了一個奇丑無比的阮姓女子為妻。洞房花燭之夜，許允揭下阮氏的蓋頭后氣得調(diào)頭就跑，被丑妻一把拽住。許氏說：我雖長得丑陋，卻通情達理，女人“四德”中我只有“婦容”一項不具備；而你卻好色勝過好德，怎么敢自稱自已是百行皆備的讀書人？ 許允最終留了下來，此后夫妻倆相敬如賓、恩愛一生。掀下蓋頭的丑女阮氏不僅沒有因為丑陋自慚形穢，反而義正言辭地說服了丈夫，這是因為她對自已除“婦容”之外的其他“婦德”有著絕對的信心。 可是，隱匿在鮮艷奪目的品牌光環(huán)下的中國企業(yè)，一旦被揭開了“蓋頭”，中國有多少個國產(chǎn)品牌能夠成為消費者心目中自信的阮氏？ 陳伯順，是第一個揭開中國國品牌“蓋頭”的人，這個生長在湖南常德的退體老船工，在喝完八瓶“三株口服液”品后離開了人世。他的死讓年銷售額目標900億的“三株”商業(yè)帝國轟然倒下。900億的銷售目標是到今天為止仍然沒有人敢于想像的銷售神話?！叭辍?，這個至今仍讓中國所有保健品企業(yè)都自嘆弗如的強勢品牌，在陳伯順離開人世1年后，跌入了萬劫不復的深淵。 這是發(fā)生在1998年的事情。 1999年，沈陽飛龍制藥。飛龍集團生產(chǎn)的假“偉哥”被國家藥監(jiān)局明令禁售，蓋在飛龍集團頭上的“蓋頭”被掀開了，1年后飛龍集團變賣了自已的股權(quán)，退出市場。 2000年，山東秦池酒廠。曾經(jīng)不可一世的央視“標王”，當被揭開用“四川作坊散酒勾兌”的“蓋頭”之后，這個創(chuàng)下年銷售額10個億的“秦池”品牌，最終不得不以300萬元的低價，將品牌經(jīng)營權(quán)抵押給他的瓶蓋供應(yīng)商。 2001年，蘭州正林瓜子。這個創(chuàng)造過“炒貨奇跡”的黑瓜子品牌企業(yè)，因“礦物油”事件在寧波敗訴，揭開“蓋頭”之后的“正林”品牌，從此退出了消費者的視野。 2002年，南京冠生園食品。1915年創(chuàng)立的百年品牌，在被中央電視臺曝光“霉餡事件”一年后，正式向南京市中級人民法院提出破產(chǎn)申請。 。。。。。。 2008年，黑龍江完達山制藥。因“刺五加注射液”嚴重藥品污染而引發(fā)的醫(yī)療事故，被國家藥監(jiān)局責令全面停產(chǎn)； 2009年，石家莊三鹿奶粉。2008年“三鹿”品牌價值曾被估算為149億，而“三聚氰胺”事件發(fā)生后，“三鹿”的凈資產(chǎn)變成了-11.03億元。因“三聚氰胺”事件被影響到的企業(yè)，也絕不僅僅只有“三鹿”一家，幾乎所有中國奶制品行業(yè)和奶制品品牌都經(jīng)歷了一次生與死的煉獄。中國奶制品行業(yè)當年的直接損失超過1000億元，僅“伊利”和“蒙?！眱杉业膿p失就不低于200億元。 但是，2010年日本豐田汽車公司因“踏板門事件”，而被全球消費者揭下“蓋頭”之后，卻并沒有出現(xiàn)與中國企業(yè)類似的敗局。 為什么中國企業(yè)如此脆弱？為什么國產(chǎn)品牌如此不堪一擊？ 二、 中國企業(yè)對“品牌”的誤讀 “品牌”一詞，源自古挪威文Brandr，它的意思是“燒灼”，這是古挪威人為了區(qū)分自已的家畜或私人物品而作出特有標記的一種方法。這一名詞被引入商業(yè)領(lǐng)域后，它所含蓋的外延和內(nèi)涵要比簡單的“標記”要豐富得多。 然而絕大多數(shù)中國企業(yè)，對于“品牌”的認知卻仍停留在“知名度、高附加值和營銷手段”等膚淺的表面，這是中國企業(yè)對于“品牌”最為普遍的誤讀。 第一種誤讀：品牌是“造”出來的 上世紀80初到90年代末，中國的電視廣告只屬于兩類產(chǎn)品：酒類和保健品類。這兩類廣告的盛行，與山東“孔府宴酒”的“造牌”啟蒙運動是密不可分的。當“孔府宴酒”以3079萬元成為央視首屆廣告“標王”之后，中國企業(yè)的“造牌”運動開始了長達10年的瘋狂輪回。 1996年，山東臨胞縣秦池酒廠以6666萬元擊敗同鄉(xiāng)老大哥“孔府宴酒”奪得央視黃金時段5秒廣告，成為第二屆央視“標王”。1997年又以3億2000萬元天價成功衛(wèi)冕。這個“造”出來的酒類品牌，企業(yè)當年的總利潤還不到6000萬元。 1998年，當“秦池”掌門人姬長孔因企業(yè)嚴重虧損，無力繼續(xù)競標央視標王。這一年的央視“標王”，被胡志標領(lǐng)導下的廣東“愛多DVD”以2億1000萬元的價格高調(diào)摘得。兩年后，“愛多”倒閉，胡志標被判入獄20年。 1999年和2000年的央視“標王”是廣東“步步高”；成為新“標王”后的“步步高”，卻再一年后走上了艱難的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型之路。 杭州“娃哈哈”是2001年和2002年的央視標王。5年后“娃哈哈”限入與法國達能51%的股權(quán)強購紛爭。 2003年的央視標王是“熊貓手機”，2年后，“熊貓手機”掌門人馬志平被南京警方拘捕。 2004年的央視標王“蒙牛乳業(yè)”，5年后，遭遇“三聚氰胺”重擊的牛根生揮淚寫下了《萬言書》。 十年的造牌路上，中國企業(yè)品牌史上的“先烈”們，仍在前赴后繼地制造國產(chǎn)品牌的生死錄，但卻很少有人去反思品牌經(jīng)營的真理和品牌管理的本質(zhì)。中國企業(yè)家大都認為品牌只是為銷售服務(wù)的工具，而銷售是以獲取利益為前提的。這種把“品牌”定位在“營銷策略”前提下的思維模式，勢必把企業(yè)引向萬劫不復的不歸路。 其實，品牌對于企業(yè)來說，它絕不僅僅是披在產(chǎn)品或企業(yè)外表華麗的外套。它更應(yīng)該是一種精神象征、一種經(jīng)營理念、一種建立在以顧客滿意為前提的核心價值觀和經(jīng)營哲學。 讓我們記住杰克·韋爾奇的一句話，他說：“品牌決不僅僅事關(guān)產(chǎn)品與銷售，它是關(guān)乎企業(yè)能否躋身一流，并且基業(yè)長青的關(guān)鍵”。 誤讀之二：強勢品牌，依賴于強勢傳播 品牌，對于企業(yè)最大的誘因是高附加值獲取、無限的邊際效益和持續(xù)不斷的無形資產(chǎn)增值。一流的品牌都知道這些高價值的產(chǎn)生，首先來源于顧客和市場的認同；而客戶高度認同的根源在于品牌的高密度推廣和客戶對于品牌的良好感知。產(chǎn)品本身是理性的，也是冰冷的；但品牌訴求和客戶感知卻可以是感性而溫暖的。好的品牌總是會注意自已在市場上的形象、美譽度和溫情脈脈的人文情懷。它具體體現(xiàn)在品牌對于公眾形象的良性導引，以及長久持續(xù)的細節(jié)塑造上。 但成熟而強勢的品牌卻很容易使走向另一個極端：它們會因為長期高額的品牌收益而忽略掉客戶最基本的感情需求。最后把自已品牌的強勢發(fā)展成高高在上的強勢姿態(tài)和形象官僚，使得好不容易建立起來的市場聲譽度和客戶忠誠飽受打擊。即使如奔馳這樣具有百年歷史的國際品牌也會犯下類似的錯誤。上世紀末，連續(xù)兩次發(fā)生在深圳、武漢的“牛拉奔馳”事件和發(fā)生在河南的車主“怒砸奔馳”案，都在向市場重復表達奔馳品牌的官僚化和高傲形象。這種拒客戶與千里之外的傲慢無禮，給奔馳帶來的負面影響，也直接體現(xiàn)出奔馳在中國的銷量下降。2009年寶馬在中國的銷量再次超過奔馳，成為中國豪華車的銷量冠軍。這個結(jié)果完全是由奔馳公司自已造成的。 而那些正在成長中的公司，對于品牌的理解往往建立在重復不斷的廣告宣傳，和不顧消費者切身感受的強勢“植入”上。特別是尚處于創(chuàng)建期和發(fā)展期的品牌運營企業(yè)，經(jīng)常自覺或不自覺地把這種感性的、對顧客長期關(guān)懷的傳播情愫，理解成強勢的宣傳推廣和重復不斷的粗暴植入?！澳X白金”多年來單調(diào)枯燥的廣告重復，雖然在大街小巷里也一樣耳熟能詳，但它同時也為自已在顧客心目中建立起對立的厭煩情緒?！澳X白金”從2003年開始的銷量下滑到2006年進軍網(wǎng)游的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都證明了這種狂轟爛炸式的高成本廣告投入，對于產(chǎn)品銷量和品牌宣傳的無助與無奈。 品牌是無聲的，但客戶對品牌的感知卻一刻都沒有停止過。“王老吉”一夜成名也許歸功于他的功能訴求和準確的定位，但汶川地震后的“王老吉”卻能使自已的銷量成倍增長，是因為“王老吉”通過一個億的善款，讓市場在認同“王老吉”產(chǎn)品的同時，增加了一份對“王老吉”的倫理景仰。這種建立在道德高度上的情感訴求，是簡單的廣告重復永遠也無法達到的至高境界。 與“王老吉”對應(yīng)的反例是深圳“萬科”。汶川地震發(fā)生后，“萬科”掌門人王石發(fā)表了著名的“捐款不超過十元”，“不要讓捐款成為員工負擔”的“個人觀點”。這一觀點被人們謔稱為“王十元理論”，并遭遇到普天蓋地的口誅筆伐?！叭f科”的品牌價值隨即縮水3.2億，5天后“萬科地產(chǎn)”的股票市值也因此縮水22億。萬科多年來依賴王石攀登珠峰、踏浪東海,辛辛苦苦建立起來的健康、陽剛、正面的品牌形象因此而大打折扣。 所以，品牌最持久、最有效、最具生命力的傳播方式是口碑。大量重復的強制性廣告植入，可以在短時間內(nèi)幫助品牌增加“名氣”，但卻無法改變?nèi)藗儗ζ放菩蜗蟮睦硇哉J同，更不可能讓客戶對你的品牌產(chǎn)生高含金量的忠誠度和美譽度。 誤讀之三：品牌是企業(yè)提升產(chǎn)品銷量的工具方法 上世紀80年代，“品牌管理”和“市場營銷”的概念同時進入中國。中國消費者是先接受“品牌”后了解“營銷”的；而中國企業(yè)則剛剛相反，他們是先接受“營銷”，然后接受“品牌”的。這是因為剛剛起步的中國企業(yè)，產(chǎn)品銷量是企業(yè)生存的第一要素。直到今天，絕大多數(shù)的中國企業(yè)和品牌機構(gòu)，真正在做的只是“營銷”,不是“品牌”。 實際上，品牌經(jīng)營與市場營銷是不可以被完全等同的，在某些地方他們甚至是對立的。品牌經(jīng)營更注重的是企業(yè)長遠的利益，市場營銷則側(cè)重于產(chǎn)品目前的銷售業(yè)績和銷售方法。當企業(yè)長遠利益和短期利益相沖突時，短期的市場營銷就應(yīng)該毫無條件地服從于長期品牌經(jīng)營戰(zhàn)略目標的要求。 2005年， 以“熊貓”退出手機市場為轉(zhuǎn)折點，中國眾多的本土品牌手機也陸陸續(xù)續(xù)退出國產(chǎn)手機的舞臺。曾經(jīng)的海爾、聯(lián)想、TCL、康佳、廈新、波導、長虹等各路諸候也紛紛在國產(chǎn)手機業(yè)務(wù)上折戟沉沙，本土品牌手機全面遭遇巨虧和業(yè)務(wù)剝離的慘痛損失。 以“寶石”為賣點、年銷售額超過10億美元、被譽為國產(chǎn)手機“龍頭一哥”的TCL移動公司，也在2003年慘遭業(yè)績下滑的滑鐵盧。TCL移動公司在國產(chǎn)手機前途一片光明的絕佳時機舉牌入場，借助韓國“第一美女”金喜善打造了適合中國年輕消費者需求和喜愛的品牌形象，以“寶石”鑲嵌的外觀差異化為品牌帶來“高貴、時尚”的高市場認同度。。。。。?？上У氖牵琓CL卻把這些品牌優(yōu)勢全部建立在以“營銷”為前提的短期“炒作”上，TCL所忽略的正是以企業(yè)長期利益為出發(fā)點的品牌核心要素。 以萬堅明為領(lǐng)導的TCL手機團隊，在完成了品牌策劃和營銷布局之后，急不可待地投入到“利益收割”的環(huán)節(jié)。當中國的消費者憑借TCL既有的品牌影響力，金喜善青春亮麗的形象號召力，以及尊貴寶石所帶來的巨大吸引力而購買的手機，卻在使用幾個月之后出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量事故。當消費者的投訴和反饋意見如雪片般飛入TCL各地經(jīng)銷商辦公室時，TCL的反映卻出奇的遲緩，也許他們根本就沒有能力處理和解決質(zhì)量和售后的系統(tǒng)問題。當巨大的壓力由消費者轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商，再由經(jīng)銷商轉(zhuǎn)嫁到TCL手機事業(yè)部時，TCL移動公司依然沒有找到有效的解決方法。 從“營銷”的角度來講，TCL手機的營銷策略是成功的；而從品牌經(jīng)營的角度來看，TCL手機品牌戰(zhàn)略是完全失敗的。這種把“品牌”當做營銷工具來使用的鼠目寸光，只會讓企業(yè)嘗到短暫的甜頭，隨后將要付出的卻是一整個企業(yè)的毀滅。 彼得·德魯克說：“所謂品牌，就是企業(yè)將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)品牌是建立在以公司法長遠戰(zhàn)略利益為目標的系統(tǒng)工程”。 營銷之于品牌，對于企業(yè)來說是方法和戰(zhàn)略的問題。當品牌成為經(jīng)營戰(zhàn)略時，營銷會充分體現(xiàn)出它強大的銷售職能；相反，當銷量成為企業(yè)最終目標時，品牌只能成為滿足銷售需要的一種方法、手段和工具。 三、 藏在“蓋頭”下的品牌內(nèi)涵 就像衣服一樣，衣服最原始的功能是御寒和遮羞。但現(xiàn)在人們對服裝的定義除了原始功能之外，被賦予更多的內(nèi)涵是美和氣質(zhì)等服裝以外的價值功能。品牌對于企業(yè)來說也是如此，品牌的原始功能是區(qū)別、顯現(xiàn)和其他產(chǎn)品或企業(yè)差異的標識，而它的本質(zhì)內(nèi)涵卻是潛伏在“標識”背后的產(chǎn)品（或企業(yè)）的品質(zhì)、品味、品德、倫理、價值、精神、文化和責任。 “海爾”的品牌內(nèi)涵：品質(zhì)支撐品牌 如果說利潤是企業(yè)的血液，那么品質(zhì)就是品牌的生命。 上世紀50年代的日本企業(yè)之所以奇跡般崛起并成功征服歐美市場，正是得益于品質(zhì)管理大師戴明在日本倡導的“全面品質(zhì)管理模式”。以豐田汽車公司為首的汽車制造企業(yè)更是開啟了影響全球的“豐田管理模式”、“JIT管理模式”、“5S管理模式”和“QCC品管圈”等品質(zhì)和生產(chǎn)管理模式。日本汽車業(yè)憑借其一流的產(chǎn)品品質(zhì)和完善的管理體系登陸美國，讓美國的汽車產(chǎn)業(yè)倍受壓力。美國媒體推出了《日本可以，為什么美國不行？》的系列電視欄目，對美國企業(yè)的管理模式提出尖銳的質(zhì)問和深刻反省。 當豐田汽車出現(xiàn)“踏板門事件”后，豐田章男在美國聽證會所說過這樣一段話，他說，對于豐田來說“安全和質(zhì)量永遠是第一位的，銷量第二”。世界也許不會因為豐田章男的道歉而輕易地原諒豐田，但卻沒有人會因此而全盤否定日本企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)。 創(chuàng)立于1918年的日本松下電器創(chuàng)始人松下幸之助，經(jīng)常用這樣一句話教育他的員工： “如果你只是個做拉面的，也要做出比別人更好的拉面”。 海爾是中國企業(yè)的楷模，也是中國改革開放之后出現(xiàn)的最具象征性的國產(chǎn)品牌。海爾之所以能夠成為中國家電品牌“長青樹”的根本原因，也是源于海爾對產(chǎn)品質(zhì)量的嚴格要求。海爾設(shè)定的質(zhì)量目標是“零缺陷”。他們曾經(jīng)因為發(fā)現(xiàn)組裝車間多出的一顆螺絲而重裝1000臺已經(jīng)通過質(zhì)檢的成品洗衣機。海爾在家電行業(yè)創(chuàng)下的100%空調(diào)開箱合格率，和洗衣機安全運行7000次的質(zhì)量記錄在國內(nèi)至今無人打破。 嚴格地說，海爾是“不善長”營銷的。他們奉行的是客戶對質(zhì)量和服務(wù)的滿意與口碑。海爾工廠持續(xù)多年奉行的“質(zhì)量否決權(quán)”制度、“質(zhì)量量化考核”標準、“下一工序是上一工序客戶”的品質(zhì)理念，以及確保萬一的售后服務(wù)保障體系，使得海爾“真誠到永遠”的品牌承諾得到了完美品質(zhì)的絕對支撐。張瑞敏曾經(jīng)自豪地說：“你可以抄襲我的制度，但抄襲不了我的品質(zhì)；你可以模仿我的設(shè)計，但模仿不了我的品質(zhì)”。 在這個世界上，沒有哪一個品牌可以離得開品質(zhì)而獨立生存。但是，面對“品牌就是生產(chǎn)力、營銷才是硬道理”的中國市場，中國的企業(yè)品牌，有多少家能夠做到像海爾一樣對于質(zhì)量的嚴格管理和一如既往長久堅持？ “三鹿”事件的啟示：“非品質(zhì)”的品牌道德 企業(yè)之所以漠視品質(zhì)，是因為利益驅(qū)使。那些隱藏在質(zhì)量事故背后的陰謀，都是因為利益使然。當利益成為企業(yè)的首選，偷工減料、以次充好、粗制濫造和降級放行，才有機會大行其道并最終淪為毀滅企業(yè)的冷酷殺手。 董仲舒說“利以養(yǎng)其體，義以養(yǎng)其心”。品牌的背后是品質(zhì)，品質(zhì)的背后是品德。董仲舒所說的“義”，對于企業(yè)來說就是企業(yè)的商業(yè)道德和商業(yè)倫理。 消費者對品質(zhì)的否定，必將催生市場的大規(guī)模報復行為，在企業(yè)獲取暫時利益的同時給予企業(yè)致命的還擊?！叭矍璋贰眴栴}發(fā)生后，“三鹿”們曾試圖把責任推脫給奶農(nóng)，奶農(nóng)把責任推托給奶牛；奶牛只能把責任歸罪于牠們所吃的牧草，而牧草只能把責任歸于“草他媽”---這是網(wǎng)上瘋傳的冷笑話。在這辛辣諷刺的背后，卻直指著“牛奶事件”背后的原罪真兇。 “三鹿”們對于奶源的質(zhì)量問題，實際上事先是知道的。他們之所以放任默許，是因為市場競爭的“必須”和企業(yè)生存的“必要”。這是中國奶制品行業(yè)對消費者共同的合謀和集體欺詐。“特供奶”和“封口費”是企業(yè)倫理喪失之后更徹底的道德崩潰?！叭矍璋贰狈从吵霰就疗放平?jīng)營中的“非品質(zhì)問題”。對于幸存下來的中國奶制品企業(yè)來說，如果僅僅反思“品質(zhì)”，是無法解決根本問題的。 “非德之威，雖猛而人不畏”。一個沒有商業(yè)倫理的品牌，一個沒有商業(yè)道德作為最低保障的企業(yè)，不可能對品質(zhì)做出什么承諾；一個沒有品質(zhì)保證的品牌，即使構(gòu)建出再完美的品牌形象，也不管他積聚了多大能量的市場知名度，也一樣會在轉(zhuǎn)眼之間土崩瓦解。 “大頭嬰兒”剛剛過去，“甲流疫苗”狼煙又生；海南“毒豇豆”塵埃未定，“地溝油”事件又現(xiàn)波瀾。。。。。 中國企業(yè)的倫理缺失，以及這種與消費大眾人性對抗的最終結(jié)果，必然會讓經(jīng)營者付出慘重代價。所以，彼得·德魯克一再強調(diào)“企業(yè)利益和社會倫理之間是沒有沖突的”。對于任何一個品牌來說，商業(yè)倫理、公眾良知和社會責任，都是維系品牌資產(chǎn)增值和高附加值不斷遞升的基本保證，也是確保企業(yè)基業(yè)長青的不二法門。 2001年，名列《財富》雜志“美國500強”第7名、掌控全美20％電能和天然氣交易的美國“安然公司”被判破產(chǎn)，這是美國歷史上因“做假帳”而倒下的最大的公司。隨著安然的倒下，為安然提供“假帳服務(wù)”、全球五大會計事務(wù)所之一的“安達信”也應(yīng)聲而倒，這個堅持以“不做假帳”為使命的“安達信”百年品牌也從此成為了歷史。 美國安然的倒下和號稱“中國第一藍籌股”的“ST銀廣廈”出局的原因異曲同工；廣東惠州“麥科特”欺詐上市和沈陽“蟻力神”的造牌集資，同樣詮釋了商業(yè)倫理和基業(yè)長青之間的辯證關(guān)系。 無論是擁有百年歷史的跨國公司，還是知名度響譽全球的國際品牌，一旦放棄了企業(yè)經(jīng)營的基本倫理，放棄了企業(yè)經(jīng)營的社會責任，最終都逃離不了殊途同歸的命運。 這些似乎與品質(zhì)無關(guān)，但卻是商業(yè)品牌中不可或缺的本質(zhì)內(nèi)涵。 同仁堂的品牌內(nèi)涵：中國品牌，必須有中國元素 仁行天下。 創(chuàng)立于1669年的同仁堂，是中國“最具沖擊世界品牌能力” 的中國本土品牌。340年來，同仁堂歷經(jīng)8代清朝皇帝、兩代民國政府以及新中國的60年風雨，至今生機勃發(fā)、歷久彌新。 北京同仁堂把這塊“金字招牌”長盛不衰的原因總結(jié)為“恪守‘炮制雖繁必不敢省人工， 品味雖貴必不敢減物力’的傳統(tǒng)祖訓，樹立‘修合無人見 存心有天知’的自律意識”。 “仁”是中華文化里最具代表意義的核心元素。同仁堂的創(chuàng)始人樂顯揚以“同仁”命名，立意“仁者愛人”，彰顯“仁術(shù)仁風”。在今天的《同仁堂理念行為手冊》里，這樣為“仁”字立論：“‘仁’是儒家文化的核心概念，也是同仁堂文化的精神支柱”。 構(gòu)建在“仁”元素基礎(chǔ)上的同仁堂品牌，300多年來堅持“仁心乃術(shù)”的商業(yè)道德，他們生產(chǎn)的“烏雞白鳳丸”的全部烏雞都由自已精心飼養(yǎng)，一旦發(fā)現(xiàn)烏雞毛松骨軟、稍有蛻變便堅決淘汰；300多年來同仁堂堅持“代客煎藥”的“仁”性服務(wù)，平均每年煎藥數(shù)量達2萬多次；300多年來，同仁堂堅持“同心仁德、濟世養(yǎng)生”的商業(yè)品德，靠“賣一分錢藥”、“煎五分錢汁”的長期積累，建立了口口相傳、人人尊敬的國醫(yī)品牌。 中華文化傳承了5000年的華夏歷史，在我們的民族感情里也沉淀了太多的文化基因。西方的品牌概念和品牌管理理論，只能為中國企業(yè)提供構(gòu)建品牌的方法和思路，卻不可能替代中國企業(yè)品牌里的核心文化元素。 “成都恩威制藥”承載了中華文化里“天恩地威”的 “道”學精髓； “海南航空”發(fā)揚了中國佛學中“生生不息”的生命理念； 張瑞敏把“中正之道”作為海爾的企業(yè)哲學。他提出的“中和、公正；大中、至正”的管理方針，為海爾注入了中華文化的強健基因。 將中華文化的核心元素注入品牌，也許是中國本土品牌提升和成長的理論泉眼。在構(gòu)建品牌戰(zhàn)略的管理實踐中，品牌元素的選擇決定了品牌格局的高低和品牌內(nèi)涵的深廣。在中國元素包容下的國產(chǎn)品牌，無論是在品牌決策、品牌模式選擇、品牌識別界定，還是品牌延伸、品牌規(guī)劃與品牌遠景等核心內(nèi)涵上，都將顯示出無可替代的獨特性和無與倫比的競爭優(yōu)勢。 作者簡介： 陳竹友，管理暢銷書《企業(yè)成長密碼》作者。中國企業(yè)發(fā)展能力研究中心主任研究員， 企業(yè)發(fā)展能力體系管理咨詢理論創(chuàng)始人，《團隊突破2+3》輔導式實訓項目知識產(chǎn)權(quán)所有人、北京大學管理案例研究中心特聘講師，清華大學高級總裁研修班客座教授，中國華僑大學商學院客座教授，商曌管理咨詢機構(gòu)首席知識官、四十余家著名培訓和咨詢機構(gòu)首席咨詢師、特聘培訓講師。 主講課程：《企業(yè)成長密碼》、《企業(yè)基因戰(zhàn)略》、《團隊突破2+3》、《領(lǐng)導者必備的八大能力》、《目標管理與績效考評》、《團隊執(zhí)行力》、《差異化競爭戰(zhàn)略》以及“中國咨詢師資格認證系列課程”等。 聯(lián)系方式： 郵箱：:hmchen007@163.com 網(wǎng)址：https://www.51glzx.com 助理電話：18956013126 助理QQ：1252259050