品牌戰(zhàn)略：先有雞，還是先有蛋？ -《徽商》雜志“對(duì)話品牌”陳竹友專欄文章 陳竹友 注： 本系列文章是陳竹友為《徽商》雜志社“對(duì)話品牌”專欄提供的專用稿件，轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明作者和出處。本系列文章共分8篇，任何章節(jié)不同意平面媒體的節(jié)選或轉(zhuǎn)載。 本文登載于《徽商》雜志2010年6月刊，已發(fā)稿。 一、 “雞、蛋”之爭(zhēng) 先有雞，還是先有蛋？ 這個(gè)古老的問(wèn)題，其實(shí)早在2000多年前就已經(jīng)有了答案。根據(jù)《圣經(jīng)·創(chuàng)世紀(jì)》的 描述，地球上所有的生命都是在星期六這天被上帝創(chuàng)造出來(lái)的。上帝說(shuō)“地上要生出活物來(lái)；牲畜、昆蟲(chóng)、野獸各從其類。”于是，世間的萬(wàn)物生靈就在同一天出現(xiàn)了。 “地上的活物”當(dāng)然也包括了“雞”在內(nèi)。從此以后，雞生蛋，蛋生雞，周而復(fù)始、生生不息。 關(guān)于“雞、蛋”之爭(zhēng)吵鬧了千百年，至今也沒(méi)有出現(xiàn)完全令人信服滿意的結(jié)果。其實(shí)，隱匿在這個(gè)問(wèn)題的背后，是人類對(duì)于生命起源的追尋、求索的本能思考，它既不是神學(xué)可以解釋的問(wèn)題，也不是哲學(xué)可以解決的。它首先必須是科學(xué)的范疇，然而才有可能找到正確的答案。 就像“品牌”和“市場(chǎng)”的概念一樣，到底應(yīng)該先開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，還是應(yīng)該先創(chuàng)立品牌？從產(chǎn)品營(yíng)銷的角度來(lái)看，市場(chǎng)就像人們心目中的“雞”，品牌就像人們心目中的“蛋”。有人認(rèn)為必須先有市場(chǎng)，才能體現(xiàn)出品牌的價(jià)值和意義；有人則認(rèn)為必須先有品牌，然后才有可能創(chuàng)造出更大的市場(chǎng)。 要解決這個(gè)問(wèn)題，我們首先需要先了解“產(chǎn)品、市場(chǎng)和品牌”三者之間的關(guān)系。否則，永遠(yuǎn)也無(wú)法了解品牌的本質(zhì)，企業(yè)也永遠(yuǎn)無(wú)法制訂出科學(xué)、系統(tǒng)、高效的品牌戰(zhàn)略。 在市場(chǎng)的范疇里，滿足消費(fèi)者需求的基礎(chǔ)是產(chǎn)品；決定市場(chǎng)空間大小的是銷費(fèi)者的需求量；品牌則是引導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買行為和影響消費(fèi)者購(gòu)買動(dòng)機(jī)的促成管道之一。 所以，品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)該建立在以特定消費(fèi)群體為對(duì)象，以滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求為方向，以良好的顧客口碑和完美的公眾形象為目標(biāo)的系統(tǒng)綜合。以幫助企業(yè)達(dá)到狙擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，贏得忠度客戶，并以強(qiáng)大的市場(chǎng)影響度獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心目的。 二、 市場(chǎng)策略：先有雞，然后才有蛋 品牌戰(zhàn)略的前提是產(chǎn)品戰(zhàn)略。 任何成功的品牌，首先必須有成功的產(chǎn)品作為載體。所謂“成功的產(chǎn)品”，除了需要產(chǎn)品自身所必備的屬性和功能外，更應(yīng)該重視它的市場(chǎng)容量和消費(fèi)者購(gòu)買環(huán)境。如果沒(méi)有良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)，再好的產(chǎn)品也無(wú)法幫助企業(yè)獲取利益，當(dāng)然也就無(wú)從談及品牌戰(zhàn)略了。 富士通：先有市場(chǎng)，然后才可能有品牌 在IT業(yè)里曾經(jīng)一度流行這樣的說(shuō)法：“要想知道IT行業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，就去問(wèn)問(wèn)SUN吧！” SUN，美國(guó)太陽(yáng)計(jì)算機(jī)公司。這家1982年誕生于美國(guó)斯坦福大學(xué)校園內(nèi)的電腦公司， 1986年上市，1997年排名《幸?！分芸?00強(qiáng)的第203位。在SUN“網(wǎng)絡(luò)就是計(jì)算機(jī)”的理念倡導(dǎo)下，開(kāi)啟了上世紀(jì)八十年代小機(jī)器取代大設(shè)備的潮流，也出現(xiàn)了例如IBM這樣的大公司被蘋果、康柏等小公司打敗的奇跡。而這個(gè)奇跡的發(fā)生，正是因?yàn)橛辛薙UN、微軟、英特爾等“小公司”們的推波助瀾。 微軟利用Wintel技術(shù)壟斷系統(tǒng)操作平臺(tái)并試圖把英特網(wǎng)變成磁盤驅(qū)動(dòng)器，SUN則試圖用Java技術(shù)把英特網(wǎng)變成網(wǎng)絡(luò)世界的巨型處理器。不同的思維方向決定了兩大網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司不同的命運(yùn)。2009年4月20日，美國(guó)軟件業(yè)巨頭甲骨文公司宣布以74億美元的高價(jià)收購(gòu)了SUN公司。SUN的被收購(gòu)代表的不僅僅是微軟們的勝利，更是依附在SUN公司Solaris操作系統(tǒng)平臺(tái)下無(wú)數(shù)軟件供應(yīng)商們的巨大損失。 作為全球網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)制訂者的微軟、甲骨文、英特爾等公司最終取得了勝利，而扮演“叛逆者”形象的SUN，堅(jiān)持投入巨資開(kāi)發(fā)自主創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器芯片和操作系統(tǒng)，SUN最終被被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手兼并了。微軟所代表的平臺(tái)與SUN所代表的平臺(tái)，也決定了為這兩大平臺(tái)提供技術(shù)、服務(wù)和產(chǎn)品的供應(yīng)商們迥然不同的命運(yùn)。 傾巢之下，豈有完卵。日本的富士通公司便是SUN平臺(tái)下最大的“受害者”。富士通曾經(jīng)是SUN最大的合作伙伴和SUP供應(yīng)商，在SUN被甲骨文并購(gòu)之后，富士通立刻面臨著巨大的市場(chǎng)危機(jī)和生存壓力。當(dāng)初富士通與SUN的合作，正是希望通過(guò)SUN公司的操作系統(tǒng)平臺(tái)，推廣自已獨(dú)立研發(fā)的、優(yōu)于英特爾的高性能CPU。盡管富士通花費(fèi)巨大，并不斷推出一代又一代高性能、高運(yùn)算迅速、低價(jià)格的運(yùn)算器，但最終也未能獲得應(yīng)有的市場(chǎng)份額和品牌、技術(shù)附加值。其原因正是因?yàn)楦皇客ń柚氖荢UN平臺(tái)而非微軟平臺(tái)，因?yàn)镾UN系統(tǒng)平臺(tái)與目前國(guó)際上通用的微軟系統(tǒng)平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)是不兼容。 如果說(shuō)SUN的失敗，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果；那么，富士通的危機(jī)卻來(lái)源于他們?cè)谑袌?chǎng)選擇上的不幸運(yùn)。在IT領(lǐng)域內(nèi)，決定市場(chǎng)容量和消費(fèi)者購(gòu)買力的是系統(tǒng)操作平臺(tái)，是“雞”的因素。如果沒(méi)有市場(chǎng)這只母“雞”，所有那些包括高端的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、完善服務(wù)和品牌附加值等等因素，都只能是“蛋”的概念。 沒(méi)有雞，當(dāng)然就沒(méi)有蛋。 芭芘娃娃：先確定市場(chǎng)，再打造品牌 與富士通的命運(yùn)完全不同的“芭芘娃娃”，卻找到了自已的巨大市場(chǎng)。 在全世界不計(jì)其數(shù)的玩具制造商中，沒(méi)有哪一個(gè)玩具生產(chǎn)企業(yè)和玩具經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)能夠超過(guò)美泰公司；也沒(méi)有哪一種單件玩具的全球銷量能夠超過(guò)美泰旗下的“芭芘娃娃”的銷售量；迄今為止，“芭芘娃娃”的全球銷售量已超過(guò)10億個(gè)，銷售領(lǐng)域遍及150多個(gè)國(guó)家。“芭芘娃娃”也是當(dāng)今玩具市場(chǎng)中單一形象壽命最長(zhǎng)、銷量最大、銷售面積最廣、系列產(chǎn)品最多的玩具！ 但是，很多人卻不一定知道“芭芘娃娃”的銷售對(duì)象并不是兒童！至少“芭芘娃娃”在設(shè)計(jì)之初，她的目標(biāo)客戶并不是“純粹的”兒童。 在“芭芘娃娃”問(wèn)世以前，全世界所有的玩具設(shè)計(jì)者和玩具生產(chǎn)商都把目光集中在10周歲以下的兒童身上。在人們的習(xí)慣認(rèn)知里，兒童是玩具的目標(biāo)客戶，是玩具銷售的絕對(duì)市場(chǎng)主流，玩具的銷售對(duì)象理所當(dāng)然“應(yīng)該是”這一群體。1916年出生的露絲·漢德勒最初的想法也與常人一樣，她把所有的精力和靈感全部用于“兒童玩具”的設(shè)計(jì)和經(jīng)營(yíng)上，其效果也和其他的玩具生產(chǎn)商一樣，沒(méi)有什么本質(zhì)的不同。 直到1955年，美泰公司創(chuàng)造人，也是“芭芘娃娃”的設(shè)計(jì)者露絲·漢德勒，在一次歐洲之行時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)名叫“麗莉”的可愛(ài)的卡通娃娃，“麗莉”成熟的女性形象讓露絲產(chǎn)生了強(qiáng)烈的靈感。她發(fā)現(xiàn)全世界所有為小女孩設(shè)計(jì)的玩具都脫離不了“可愛(ài)的”、“胖乎乎的”、“小天使”般的形象，千篇一律、大同小異。而這個(gè)叫“麗莉”的卡通形象，卻具有成熟女性所有完美的特征：身材嬌好、性感迷人、時(shí)尚華麗、衣著新潮。 憑著職業(yè)的敏感和女性的細(xì)膩，已經(jīng)是兩個(gè)女兒母親的露絲意識(shí)到，一個(gè)巨大的玩具市場(chǎng)就擺在自已的面前。這個(gè)市場(chǎng)的目標(biāo)客戶是10-15周歲之間的未成年少女，她們不是兒童。 露絲知道，在女性的成長(zhǎng)全部過(guò)程中，10周歲以下的女孩往往是父母心目中的“小天使”，她們活潑、嬌氣，逗人憐愛(ài)，她們的童年時(shí)光全部浸泡在大人們百般溺愛(ài)和無(wú)微不至的呵護(hù)之中。但是隨著女孩的慢慢長(zhǎng)大，10周歲以上的女孩首先在生理上和父親拉開(kāi)距離，接下來(lái)在心理上和母親產(chǎn)生同性相斥的成長(zhǎng)逆反。而此時(shí)的她們尚未成年，尤其在心理上和情感上都存大著巨大的落差。她們一方面沒(méi)有完全擺脫對(duì)大人的生存依賴，另一方面又極度渴望自已能盡快長(zhǎng)成大人。在她們的內(nèi)心世界里，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在描繪自已成年后的情境，包括對(duì)成熟性感的向往、對(duì)異性吸引的沖動(dòng)、對(duì)穿著打扮的興趣、對(duì)身份職業(yè)地位能力等無(wú)窮無(wú)盡的猜測(cè)等等。而這一切她們都無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)得到滿足和實(shí)現(xiàn)，唯一可以做的只有“夢(mèng)想”。 如果有一種產(chǎn)品可以把小女孩們的“夢(mèng)想”變成現(xiàn)實(shí)；如果有一種產(chǎn)品能夠直接表達(dá)這一年齡階的女孩情感需求；如果有一種產(chǎn)品能夠準(zhǔn)確反映未成年女性對(duì)未來(lái)期望的話。這種產(chǎn)品就一定是一個(gè)天生麗質(zhì)、身材迷人、成熟完美的女性玩偶！ 露絲·漢德勒發(fā)現(xiàn)了玩具市場(chǎng)的“藍(lán)?！?，她相信自已的判斷不會(huì)有錯(cuò)。但她的想法卻遭到了身邊所有人的反對(duì)，大家認(rèn)為這種衣著暴露的形象更像“供男人幻想”的產(chǎn)物，而不是“供女孩做夢(mèng)”的玩具。 1958年，在露絲的堅(jiān)持下，外表酷似瑪麗蓮·夢(mèng)露的“芭芘娃娃”獲得了專利證書(shū)。1959年，第一批“芭芘娃娃”在美國(guó)玩具博覽會(huì)上首次亮相，她們參展的主題是“芭芘—少女的榜樣”。但是參展的結(jié)果卻并沒(méi)有得到玩具經(jīng)銷商們的認(rèn)同，大家都還局限在對(duì)傳統(tǒng)玩具市場(chǎng)的認(rèn)知中。直到1960年，當(dāng)少女們?cè)诜橇魍ㄇ览餇?zhēng)搶“小芭芘”時(shí)，玩具經(jīng)銷商們才意識(shí)到這個(gè)巨大的商機(jī)，訂購(gòu)“芭芘”的訂單也如雪花般地飛向美泰公司。從此，一個(gè)不屬于兒童的“玩具”改變了整個(gè)世界對(duì)玩具的認(rèn)知。 1966年，“芭芘娃娃”的銷售業(yè)績(jī)占據(jù)了全美玩具市場(chǎng)總額的12%！ “芭芘娃娃”用了一年的時(shí)間改變了玩具經(jīng)銷商的思想，卻在用畢生的時(shí)間打造“芭芘娃娃”的品牌形象。 從第一個(gè)“芭芘娃娃”誕生之日起，“芭比娃娃”的形象經(jīng)過(guò)了大大小小不下500次的修改，以保持其漂亮、時(shí)尚和更加貼近并符合時(shí)代節(jié)拍的審美特征。每次修改前，美泰公司都會(huì)慎重選擇一位能夠代表時(shí)下特征的偶像作為參照物，比如最近的一次修改就是以美國(guó)著名華裔運(yùn)動(dòng)員關(guān)穎珊為原型的。 美泰公司曾經(jīng)做過(guò)統(tǒng)計(jì)，一個(gè)11歲的美國(guó)小女孩可能同時(shí)擁有10個(gè)“芭芘娃娃”。在“芭芘”的“粉絲”群里，還有超過(guò)數(shù)百萬(wàn)的美國(guó)成年女性也是“芭芘”的購(gòu)買者。為了滿足全世界不同膚色、不同文化、不同背景的個(gè)性需求，到目前為止，“芭芘”的“職業(yè)”已經(jīng)達(dá)到80多種，有醫(yī)生、宇航員、女警、運(yùn)動(dòng)員；“芭芘”的身份背景也不盡相同，有公主、仙女、貴族、政治家、海灘女郎和普通市民等。 “芭芘”千面女郎的形象一方面讓小女生們感到高不可攀，遙不可及；另一方面又讓她們覺(jué)得近在咫尺、恍若自我。 “芭芘娃娃”還擁有40多種屬于自已的寵物；她有自已的名叫“肯”的男朋友；有與她一樣漂亮得不可思議的三個(gè)妹妹；還有一只叫做“跳舞者”的馬?！鞍跑磐尥蕖钡姆b更是多到無(wú)以計(jì)算，僅1995年到2010年之間，就有約10億件芭芘服裝在不同的國(guó)家里被晝夜不停地生產(chǎn)著，美泰公司平均每年還推出多達(dá)92款的新芭芘時(shí)裝。。。。。 今天，“芭芘娃娃”早已超出了“玩具”的范圍。美泰公司在“芭芘”成名之后把更多的時(shí)間和精力分配給了對(duì)“芭芘文化”的塑造和“芭芘品牌”的推廣上。從上世紀(jì)開(kāi)始，“芭芘”在美國(guó)人的收音機(jī)里就成了美國(guó)人每天的必須品。從丹麥歌星演唱的“芭芘曲”到大學(xué)、幼兒園里的“芭芘課”；從“芭芘”動(dòng)漫影視作品到“芭芘”系列故事書(shū)；從“芭芘”時(shí)裝秀到“芭芘”的面部彩妝。。。。。。幾乎在我們生活的每一個(gè)角落和每一個(gè)家庭都無(wú)處不在地迷漫著真實(shí)的“芭芘”氣息。“芭芘”已經(jīng)變成了一種文化，一個(gè)社會(huì)現(xiàn)象，一個(gè)無(wú)法抗拒的時(shí)尚潮流和一張植入靈魂的品牌形象。 先確定市場(chǎng)的需求定位，再提供滿足目標(biāo)客戶需求的產(chǎn)品，然后打造產(chǎn)品的品牌形象。 “芭芘”的品牌戰(zhàn)略正是“先有雞，后有蛋”的概念。 三、 品牌策略：先有蛋，然后才有雞 “芭芘”的品牌模式告訴我們：先開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，再創(chuàng)立品牌。 但仔細(xì)分析“芭芘”品牌的成功因素，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)讓我們不可復(fù)制的根本問(wèn)題：“芭 芘”的市場(chǎng)需求是建立在露絲·漢德勒首先找到了未被人發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)“藍(lán)?！?，而這卻是異常困難和難以模仿的。對(duì)于絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“藍(lán)海”只存在于我們的幻想之中，它多少有些機(jī)緣巧合的成份，可遇而不可求。 處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，想要找到一片沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新市場(chǎng)其實(shí)是非常困難的。我們也許更需要的是可以幫助企業(yè)沖出一條血路的可行性方案，能夠?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)激烈的同質(zhì)化產(chǎn)品爭(zhēng)奪一份市場(chǎng)份額的品牌策略可能更為實(shí)際。 這是個(gè)現(xiàn)實(shí)而普遍的企業(yè)難題，它只有通過(guò)創(chuàng)立差異化的強(qiáng)勢(shì)品牌才能達(dá)成。先創(chuàng)立品牌，再依靠品牌的影響度擴(kuò)大自已的市場(chǎng)份額，正是“先有蛋，后有雞”的品牌策略。 美特斯·邦威VS海瀾之家：先創(chuàng)立品牌，再贏得市場(chǎng) “不走尋常路！”是美特斯·邦威的廣告詞； “男人的衣柜”，是海瀾之家的品牌訴求。 “美特斯·邦威”和“海瀾之家”都是服裝品牌，都處在競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的服裝行業(yè)，不 同的是“美特斯·邦威”走的是大眾時(shí)尚休閑路線，而“海瀾之家”走的是提供男性服裝一站式購(gòu)買服務(wù)的專業(yè)化路線。 創(chuàng)立于1992年的美特斯·邦威，目前在全國(guó)各地已擁有了2000多家專家店，每年設(shè)計(jì)的新服裝款式多達(dá)3000余種，全年供應(yīng)服裝總量超過(guò)5000萬(wàn)件（套），年銷售收入40億元左右，平均毛利率近40%。目前，“美特斯·邦威”在中國(guó)的市場(chǎng)銷量占全國(guó)休閑服裝總銷量的0.95%，這一數(shù)據(jù)在國(guó)內(nèi)所有休閑服裝企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)中一直都是名列榜首的。 美特斯·邦威的成功，得益于其與眾不同的經(jīng)營(yíng)模式和品牌策略。公司創(chuàng)造人周成建提 出的“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是“去掉兩頭，只留品牌”。所謂“去掉兩頭”指的是美特斯·邦威不從事服裝生產(chǎn)，也不把主要精力集中的市場(chǎng)營(yíng)銷上。美特斯·邦威的所有成衣加工生產(chǎn)、物流倉(cāng)儲(chǔ)，甚至銷售渠道全部100%外包。在終端銷售方面，加盟經(jīng)營(yíng)的比例占了9成，美特斯·邦威直營(yíng)只占1成。加盟商加盟后，店內(nèi)商品全部由美特斯•邦威提供，25％的銷售收入歸加盟者，75%歸美特斯·邦威。這種利益分配方式讓美特斯·邦威從生產(chǎn)加工、儲(chǔ)運(yùn)中轉(zhuǎn)和終端銷售等環(huán)節(jié)中輕松剝離。既實(shí)現(xiàn)了公司對(duì)社會(huì)資源的高效整合，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力，又可以把生產(chǎn)加工商、銷售加盟商和美特斯•邦威鏈結(jié)成目標(biāo)一致的利益共同體。 美特斯·邦威可以把絕大多數(shù)的精力和資源全部集中在品牌建設(shè)和品牌形象的塑造上。在“美特斯·邦威”統(tǒng)一的品牌平臺(tái)下，周成建知道自已只需要扮演好這條產(chǎn)業(yè)鏈的“鏈主”角色，控制好整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的中樞，在品牌塑造、市場(chǎng)企劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌形象推廣與維護(hù)等四個(gè)方面深耕細(xì)作就足夠了。 “海瀾之家”的品牌戰(zhàn)略和企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式與“美特斯·邦威”完全一致，但海瀾之家 卻把客戶鎖定為“男人”的細(xì)分市場(chǎng)之內(nèi)。在任何一家海瀾之家的門店里，你都可以找到“男人”想要的任何一種服裝類型，從西裝、夾克、大衣，到羊毛衫、襯衫、Ｔ恤，再到領(lǐng)帶、皮帶、圍巾，甚至襪子和內(nèi)褲。這也正是“海瀾之家”的專業(yè)化差異特點(diǎn)所在：為“男人”提供從正裝到外延服飾等系列貨品，免除了消費(fèi)者多店購(gòu)物的繁瑣，構(gòu)建便捷型全程一站式消費(fèi)服務(wù)模式。 在品牌策略上，海瀾之家選擇了“男人的衣柜”做為專業(yè)化品牌訴求；表達(dá)“男人一年逛兩次海瀾之家”的消費(fèi)暗示；開(kāi)啟西服自選的營(yíng)銷模式；倡導(dǎo)“高品位、中價(jià)位”的營(yíng)銷理念。 在品牌傳播和推廣上，海瀾之家更是不遺余力。其明星代言廣告、男裝形象廣告、產(chǎn)品促銷廣告和消費(fèi)主張廣告幾乎涵蓋了所有類型的媒體，包括網(wǎng)絡(luò)媒介、平面媒體、戶外傳媒和電視欄目等。小到地方臺(tái)的衛(wèi)星電視，大到中央電視臺(tái)的晚間新聞、對(duì)話節(jié)目、名牌時(shí)間、幸運(yùn)52、足球之夜、天下足球等黃金檔期，幾乎無(wú)一或缺，也似乎永遠(yuǎn)都不會(huì)停止。 “美特斯·邦威”和“海瀾之家”兩個(gè)品牌的市場(chǎng)定位雖然不同，但品牌策略的方式卻是完全一致的。他們都試圖利用對(duì)自我品牌的塑造和傳播，來(lái)確立自已在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，區(qū)分客戶的細(xì)分市場(chǎng)，滿足目標(biāo)客戶的個(gè)性需求，從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的服裝市場(chǎng)中獨(dú)樹(shù)一幟、各領(lǐng)風(fēng)騷。 耐克：只有把“蛋”做大，就能孵出好“雞” 從當(dāng)今中國(guó)主流品牌的成長(zhǎng)方式上看：絕大多數(shù)的中國(guó)品牌都是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過(guò)程中 慢慢摸索和長(zhǎng)期積累、總結(jié)提煉而成的，很少企業(yè)先有明確的品牌戰(zhàn)略思路，再有系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式和市場(chǎng)營(yíng)銷策略。這與中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)背景和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)不足有關(guān)。絕大多數(shù)的中國(guó)品牌只能借鑒國(guó)際知名品牌的成功經(jīng)驗(yàn)，然后再模仿創(chuàng)新。即使如“李寧”、“美特斯·邦威”和“海瀾之家”等成功運(yùn)作的品牌，其策略也是借鑒了美國(guó)耐克公司的品牌運(yùn)營(yíng)模式。 創(chuàng)立于1963年的藍(lán)帶體育用品公司（后更名為“耐克公司”），在“阿迪達(dá)斯”和“彪馬”兩大巨頭壟斷下的歐美體育服裝用品界，要想爭(zhēng)得一份市場(chǎng)份額的難度是可想而知的。然而公司創(chuàng)始人菲爾·奈特卻在公司創(chuàng)立的前一年，就明確確立了戰(zhàn)勝對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略！1962年，還是商學(xué)院研究生的奈特?zé)o意間聽(tīng)到一個(gè)關(guān)于日本產(chǎn)“尼康”相機(jī)戰(zhàn)勝德國(guó)產(chǎn)“萊卡”相機(jī)的消息后，產(chǎn)生了靈感。如果利用低價(jià)質(zhì)優(yōu)的日本制造商，生產(chǎn)出品質(zhì)優(yōu)良的跑步鞋，就一定可以憑借此性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)與“阿迪達(dá)斯”、“彪馬”等知名品牌一試高低。 為此，奈特設(shè)計(jì)了一套系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和品牌運(yùn)作模式。直到30多年后的今天，耐克公司仍然秉持著這一戰(zhàn)略思路：利用全球最廉價(jià)的勞動(dòng)力產(chǎn)生出由耐克公司自已設(shè)計(jì)的運(yùn)動(dòng)鞋，不管是日本還是中國(guó)，也不管是印度還是越南，只要符合耐克的品質(zhì)要求，哪里的勞動(dòng)力更低廉，耐克就把訂單下到哪里。然后再貼上耐克的商標(biāo)，用高出成本價(jià)格幾十倍、乃至近百倍的售價(jià)，買給全球各地的目標(biāo)客戶。 耐克只把主要精力放在產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)和品牌的傳播推廣上。今天看來(lái)，這個(gè)已經(jīng)成為世界體育用品霸方的耐克品牌，其成功的因素可以借用“耐克”創(chuàng)辦人菲爾·奈特的一句話予以概括，他說(shuō)：“在企業(yè)成功的秘訣里都包括三個(gè)問(wèn)題：如何從顧客那里贏得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的關(guān)注和愛(ài)戴？如何才能永遠(yuǎn)做到這一點(diǎn)？如何才能更有效率地做到這一點(diǎn)？”在這三個(gè)問(wèn)題中，其實(shí)只描述了一個(gè)核心，那就是如何贏得客戶！ 耐克從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手中贏得客戶的方法是：不斷擴(kuò)大品牌的召號(hào)力，持續(xù)保持品牌的領(lǐng)導(dǎo)者地位。從1976年耐克首次出現(xiàn)在奧運(yùn)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)始，幾十年來(lái)，在全球的任何地方只要有重大的體育比賽，你就不可能看不到耐克的影子！耐克把自已的品牌形象牢牢地鎖定在“從事運(yùn)動(dòng)、挑戰(zhàn)自我”的體育精神層面，然后提煉出屬于耐克的體育文化品牌內(nèi)涵，再借用品牌內(nèi)涵的驅(qū)動(dòng)，向全世界傳播其品牌形象和品牌影響。 因?yàn)槟涂酥溃褐挥胁粩嗟貜?qiáng)壯品牌的影響力，才能保持持續(xù)永久的市場(chǎng)增長(zhǎng)！ 而品牌戰(zhàn)略的終極目標(biāo)正在于此：只有把品牌影響的“蛋”做大，才可能孵化出龐大客戶“雞”群，也才有可能從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手中贏得更多消費(fèi)者的關(guān)注和愛(ài)戴。 作者簡(jiǎn)介： 陳竹友，管理暢銷書(shū)《企業(yè)成長(zhǎng)密碼》作者。中國(guó)企業(yè)發(fā)展能力研究中心主任研究員， 企業(yè)發(fā)展能力體系管理咨詢理論創(chuàng)始人，《團(tuán)隊(duì)突破2+3》輔導(dǎo)式實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目知識(shí)產(chǎn)權(quán)所有人、北京大學(xué)管理案例研究中心特聘講師，清華大學(xué)高級(jí)總裁研修班客座教授，中國(guó)華僑大學(xué)商學(xué)院客座教授，商曌管理咨詢機(jī)構(gòu)首席知識(shí)官、四十余家著名培訓(xùn)和咨詢機(jī)構(gòu)首席咨詢師、特聘培訓(xùn)講師。 主講課程：《企業(yè)成長(zhǎng)密碼》、《企業(yè)基因戰(zhàn)略》、《團(tuán)隊(duì)突破2+3》、《領(lǐng)導(dǎo)者必備的八大能力》、《目標(biāo)管理與績(jī)效考評(píng)》、《高效執(zhí)行力》、《差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》以及“中國(guó)咨詢師資格認(rèn)證系列課程”等。