品牌擴張：魚和熊掌如何兼得 -《徽商》雜志“對話品牌”陳竹友專欄文章 陳竹友 注： 本系列文章是陳竹友為《徽商》雜志社“對話品牌”專欄提供的專用稿件，轉載請務必注明作者和出處。本系列文章共分8篇，任何章節(jié)不同意平面媒體的節(jié)選或轉載。 本文登載于《徽商》雜志2010年7月刊，已發(fā)稿。 一、 海爾，抗擊糖尿病 “海爾，抗擊糖尿病，真誠到永遠！” “科學治療糖尿病，海爾真誠到永遠！“ “海爾桑枝顆粒，當天見效，10天血糖平穩(wěn)，一個療程控制糖尿病早期病發(fā)癥！” “只要你是糖尿病患者，你就可以親自感受海爾的真誠。海爾桑枝顆粒，實現(xiàn)了人體胰島素自我分裂，激活胰島素活性的自我控糖方式……從此拉開了新一代控糖革命的序幕?！? 是的，這的確是海爾的廣告詞。只不過廣告的內(nèi)容不是海爾電器，而是海爾的藥品。 2010年3月，自從武漢市食品藥品監(jiān)督管理局發(fā)出“青島海爾藥業(yè)有限公司的‘桑枝顆?！瘡V告，不科學地表示功效，斷言或者保證、處方藥禁止在大眾媒體發(fā)布、含有治愈率等綜合評價的內(nèi)容，嚴重違法”的公告之后，全國多個省市藥監(jiān)部門也陸續(xù)對海爾“桑枝顆?！卑l(fā)布了相同內(nèi)容的禁令。 海爾藥業(yè)是海爾集團1996年成立的全資子公司，也是海爾集團多元化戰(zhàn)略的核心業(yè)務板塊之一。海爾藥業(yè)曾經(jīng)依靠“采力”保健品讓其在短短的一年多時間內(nèi)創(chuàng)造出1個億的銷售業(yè)績。2004年，海爾藥業(yè)曾高調宣布全面進入藥品流通領域，并成立了海爾醫(yī)藥有限公司，一度擁有涉及十幾個省、近百個城市的銷售網(wǎng)絡，銷售網(wǎng)點多達5000余個。 然而，海爾醫(yī)藥的業(yè)績在此后的數(shù)年時間內(nèi)卻一直徘徊在1億元左右，離他們設定的100億元銷售目標差之甚遠。1998年，海爾醫(yī)藥出現(xiàn)虧損并試嘗用股權轉讓等方法脫離醫(yī)藥行業(yè)。到2007年7月為止，海爾集團已累計出售了海爾醫(yī)藥60%的股權，這是海爾集團自2006年撤離微波爐業(yè)務之后，又一次重大的業(yè)務撤離。這一計劃，被海爾稱之為“1000天流程創(chuàng)新”。 所謂的“1000天流程創(chuàng)新”，實際上是海爾多元化戰(zhàn)略失控、品牌擴張過快和海爾泛品牌化迷失的亡羊補牢之舉。 海爾的品牌戰(zhàn)略一共分為三個階段： 1984年至1991年是海爾“名牌打造階段”，著眼于單一冰箱產(chǎn)品，成功地為海爾在市場內(nèi)樹立于高品質、高服務水平的專業(yè)化品牌形象。 1992年到1998年是海爾“多元化擴張階段”，海爾在專業(yè)化基礎上，以單一產(chǎn)品向多產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電向黑色家電等領域進軍，從家電行業(yè)向其他行業(yè)滲入；海爾在這一階段提出了品牌“聯(lián)合艦隊”的概念，宣稱海爾不做“火車式”的品牌模式，而應該是一支品牌“聯(lián)合艦隊”。在包括此后的一段時間里，海爾的品牌范圍含蓋了“海爾家電”、“海爾通訊”、“海爾電子”、“海爾家居”、“海爾生物”、“海爾金融”、“海爾軟件”、“海爾物流”、“海爾旅游”、“海爾地產(chǎn)”、“海爾數(shù)字家庭”、“海爾醫(yī)療設備”和“海爾電器部品”等多個產(chǎn)業(yè)和行業(yè)。 第三階段是自1998年以后開始的“國際化階段”，海爾提出“國內(nèi)無名牌”的全球化品牌戰(zhàn)略思路，把海爾品牌影響度和海爾市場重心向國外延伸。 正當海爾按既定的戰(zhàn)略路線有條不紊地在第三階段謀篇布局時，海爾在第二階段的擴張惡果卻逐漸顯現(xiàn)，品牌價值稀釋和泛品牌化的后果也越來越明顯。 海爾在白色家電行業(yè)中所表現(xiàn)出來的專業(yè)化特征，已經(jīng)在市場和客戶心目中留下了根深蒂固的形象?？蛻魧柕恼J同絕大部分也都來源于他們在家電領域的專業(yè)水平和完善的服務。當一個被客戶廣泛認同的專業(yè)形象，一旦進入與其專業(yè)完全不同的領域時，客戶對海爾的專業(yè)性就會產(chǎn)生質疑，海爾的品牌價值也就不知不覺地被稀釋了。 就像本文開篇所描述的那樣，當婦孺皆知的“真誠到永遠”的海爾家電專業(yè)形象被強加到“抗擊糖尿病”的醫(yī)藥領域時，客戶的錯愕和品牌價值的貶值也就不足為奇了。 海爾眼前急需采取的補救措施，也許正如海爾目前所做的。他們已經(jīng)開始了逐步退出諸多非核心業(yè)務的整合計劃，并把集團業(yè)務劃分為六大中心，包括白電運營集團（冰箱、洗衣機、空調）、黑電運營集團（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個人產(chǎn)品運營中心（電腦、mp3等）、全球運營中心（海外推進本部即海外市場部）、創(chuàng)新市場運營中心（即國內(nèi)市場）和金融運營中心。 但是，海爾可能還未深刻地意識到一個比他們現(xiàn)在所做的更重要、更長遠的戰(zhàn)略問題，那就是：如果海爾不能解決泛品牌化的發(fā)展思路，不能厘清企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌之間的互相關系，不能劃分多品牌戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略之間的本質區(qū)別的話，海爾還需要走很長的一段彎路。 二、 誰知道益海嘉里？ 誰是中國最大的米面加工企業(yè)？ 誰是中國最大的食用油精煉企業(yè)？ 誰是中國最大的食用油脂壓榨企業(yè)？ 誰是中國最大的小包裝食用油、特種油脂和油脂化學品生產(chǎn)企業(yè)？ 答案是益海嘉里。益海嘉里是全球多元化跨國公司新加坡豐益國際集團的下屬子公司，由豐益國際和美國ADM公司共同在中國設立的外商投資企業(yè)，他們是全世界最大的糧食、食用油及農(nóng)產(chǎn)品供應商、貿(mào)易商之一，也是中國最大的糧油加工集團。從2002年開始，益海嘉里在中國國內(nèi)共整合、兼并了食用油粗煉和精煉廠24家，特殊油脂生產(chǎn)廠5家，灌裝油生產(chǎn)廠20家，大米廠2家，面粉廠5家。完成了從原料到成品的產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化布局，建立了規(guī)模宏大的生產(chǎn)體系和龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡，其經(jīng)銷商目前已達2000多家，遍布中國400個大中城市。 很多中國人并不知道益海嘉里的戰(zhàn)略布局，甚至連益海嘉里這個名字都沒聽說過。但是中國人卻不可能不知道“金龍魚”！“金龍魚”食用油正是益海嘉里眾多產(chǎn)品品牌中的一個。 在益海嘉里的產(chǎn)品系列中，包括了“金龍魚”食用油、“金龍魚”大米和“金龍魚”面粉；以及“口?！迸贫鼓谭?、“元寶”牌大豆油、“豐苑”牌飼料粕、“胡姬花”牌花生油和調和油、“香滿園”牌大米、面粉、食用油和谷物等系列產(chǎn)品。幾乎每一個產(chǎn)品系列都擁有自已獨立的產(chǎn)品子品牌。 益海嘉里的運作模式就是典型的產(chǎn)品品牌運營模式，益海嘉里站在終端產(chǎn)品品牌的幕后，以投資公司或集團本部為大本營，謀劃產(chǎn)業(yè)鏈格局、控制產(chǎn)業(yè)鏈流程、駕馭產(chǎn)業(yè)鏈資源，從原料加工貿(mào)易到最終產(chǎn)品生產(chǎn)銷售、從多品牌產(chǎn)品終端到渠道建設和市場占有，最終占據(jù)行業(yè)寡頭的壟斷地位，打造出一整條產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)優(yōu)勢和競爭壁壘，讓對手無法跨越。 當中國眾多的糧油加工企業(yè)還在為是否建立自有品牌而猶豫不決時，益海嘉里已經(jīng)完成了對中國市場的整體戰(zhàn)略布局。在益海嘉里的戰(zhàn)略規(guī)劃中，品牌只是控制和影響終端消費者的基本工具，每個產(chǎn)品品牌的設計和推出都只突顯一個功能，那就是在不同的細分市場內(nèi)，打造出一個領導者品牌形象，并以此形成對各個環(huán)節(jié)競爭對手的狙擊和防御。 益海嘉里與海爾的品牌擴張模式的不同之處在于：“金龍魚”等產(chǎn)品品牌是為益海嘉里的整體戰(zhàn)略服務的，它們在各自不同的市場領域內(nèi)發(fā)揮著引導消費者、保持領導者形象和抵御競爭對手的功效；而“海爾”的品牌擴張卻是建立在泛品牌的理念前提之下，以行業(yè)專家的品牌形象和專業(yè)化品牌知名度，去沖擊或試圖影響不同市場、不同領域的消費者。顯然，海爾的品牌擴張戰(zhàn)略是混亂的、思路是模糊的。 三、 百事：雞翅、比薩、可樂三者兼得 與益海嘉里有意淡化企業(yè)品牌的做法不同，百事可樂公司的品牌擴張和品牌運營卻起到了“魚與熊掌二者兼得”的兩全其美之效。 肯德基，是1958年創(chuàng)立的全球著名的快餐連鎖品牌； 必勝客，也是1958年創(chuàng)立的全球最大的比薩連鎖品牌。 如果把肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W和Long John Silver's(LJS)等五個世界著名餐飲品牌聯(lián)系在一起，它們都同時隸屬于是百勝全球餐飲集團。 如果把百勝全球餐飲集團和百事可樂再聯(lián)系到一起，就變成了世界領先的飲料和休閑食品公司：百事公司。 仔細分析上述錯綜復雜的隸屬關系，可以讓我們清晰地看出百事可樂的品牌戰(zhàn)略和擴張策略。具有112年歷史的百事公司在1977年分別收購了肯德基和必勝客，開始了百事公司的多元化擴張之路。但是由于百事公司的核心業(yè)務是飲料生產(chǎn)銷售和品牌運營，肯德基、必勝客等各自獨立的、與飲料業(yè)務不相關的快餐連鎖讓百事公司曾經(jīng)一度茫然。他們在處理核心業(yè)務、戰(zhàn)略資源調配、品牌擴張和發(fā)展戰(zhàn)略等方面均出現(xiàn)不同程度的對立和不協(xié)調。面對不同的品牌特征、不同的產(chǎn)品優(yōu)勢、不同的市場客戶和不同的消費群體，1997年百事公司做出了重大的戰(zhàn)略調整，把肯德基、必勝客、和Taco Bell等連鎖餐廳業(yè)務從百事公司里剝離出來，成立了另一家上市子公司—百勝全球餐飲公司。 1999年，百事公司又把旗下的百事可樂罐裝集團分離并在美國上市。在分離了與百事可樂核心業(yè)務不相關的事業(yè)群體之后，百事可樂有了更多的精力和資源專注于自已的專業(yè)特長，并開始了兩項大規(guī)模產(chǎn)業(yè)整合。1998年百事并購了世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司；2001年，百事又以134億美元收購了世界著名的飲料公司—桂格公司，從而一躍成為全球非碳酸飲料行業(yè)的冠軍?，F(xiàn)在，百事公司只把他們的的核心業(yè)務焦點鎖定在需求強勁的休閑食品和飲料業(yè)務等兩大方面。 而從百事公司分離出來的百勝全球餐飲公司和百事罐裝集團，也可以充發(fā)揮自已的專業(yè)優(yōu)勢，不再會因為受到百事可樂的品牌制約，可以全神貫注地在自已的專業(yè)領域內(nèi)深耕細作。 整合之后的百事公司，雞翅、比薩和飲料三者兼得，一個具有112年歷史的“老齡公司”，再次顯現(xiàn)出他朝氣蓬勃的青春活力。 百事可樂的戰(zhàn)略擴張成功之處，在于多品牌整合和專業(yè)化核心業(yè)務之間的沖突化解和有效調整。一方面表現(xiàn)在百事公司專注并保持了可樂飲料業(yè)務的核心地位和品牌優(yōu)勢，另一方面也表現(xiàn)在百事公司對非核心業(yè)務的獨立和授權。它的高明之處在于：百事永遠知道自已的品牌優(yōu)勢在于飲料，而百勝旗下的其他品牌的專業(yè)優(yōu)勢則在于快餐連鎖經(jīng)營！ 可以試想一下，如果百事公司在收購“肯德基”和“必勝客”之后，強行把肯德基和必勝客冠名為“百事肯德基”或“百事必勝客”，也許他們失去的不僅僅是肯德基和必勝客，他們更有可能連“百事可樂”都要一起失去。 四、 寶潔：復雜而清晰的品牌地圖 讓我們先接觸一下以下幾個知名品牌。 吉列：1901年創(chuàng)立的國際品牌，也是發(fā)明了世界上第一把剃須刀的公司。2010年福布斯對其品牌價值的資產(chǎn)評估為180億美元，位居世界品牌價值排行榜第21位； 博朗：1921年在德國創(chuàng)立的國際品牌，發(fā)明了人類歷史上第一臺收音機和第一臺電動剃須刀，曾獲得國際公認的全球工業(yè)設計頂級大獎“紅點至尊獎”。 金霸王：1925年在美國創(chuàng)立的國際品牌，以制造和銷售世界頂級的堿性電池而聞名全球。2002年“金霸王”品牌價值30.4億美元，排名第75位。 海飛絲：1963年由美國寶潔公司創(chuàng)立的全球第一支含有活性去屑成份的洗發(fā)露品牌，目前銷量占全球洗發(fā)水市場15%的市場份額； 玉蘭油：1950年由一個化學家發(fā)明的美容護膚品，20之后被寶潔公司收入旗下，目前玉蘭油的品牌價值高達20億美元； 品客：1970年在美國創(chuàng)立的薯片休閑食品品牌，1997年進入中國后，迅速得到中國消費者的青睞和喜愛。目前品客薯片的全球年銷售量為5000萬箱以上。 …… 剃須刀、洗發(fā)水、電池、化妝品和薯片，這些看起來風牛馬不相及的產(chǎn)品，其實都是美國寶潔公司旗下的知名品牌，在寶潔眾多的品牌系列中，不要說普通的消費者難以辯別，肯怕就連專業(yè)人士也很難分清寶潔名下的品牌類別和產(chǎn)品系列。 l 吉列 l 朗博 l 佳潔士 l 護舒寶 l 幫寶適 l 朵朵 l 歐樂-B …… l 汰漬 l 碧浪 l 金霸王 l 品客 …… l 玉蘭油 l SK-Ⅱ l 伊奈美 l 潘婷 l 飄柔 l 海飛絲 l 沙宣 l 伊卡璐 l 威娜 l 舒膚佳 l 卡玫爾 …… “寶潔”旗下130多個品牌 健康類產(chǎn)品品牌系列 家居類品牌系列 美尚類產(chǎn)品品牌系列 圖-1：寶潔公司部分品牌分類地圖。（本圖根據(jù)寶潔產(chǎn)品類別制作） 透過寶潔公司部分產(chǎn)品品牌的“品牌地圖”，可以讓我們看出寶潔公司的產(chǎn)品系列和產(chǎn)品品牌的大致分類，除上圖所示類別外，寶潔還擁有包括彩妝、香水、咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥等多個行業(yè)和產(chǎn)品品牌。一個跨越180多個國家和地區(qū)的國際集團，一個擁有130多個產(chǎn)品品牌的多元化跨行業(yè)品牌公司，一個年銷售額達到600億美元的百年企業(yè)，一個旗下?lián)碛?7個單個品牌價值超過10億美元的多品牌公司，是如何進行多品牌管理和多品牌擴張的？ 首先，“寶潔”沒有把企業(yè)名稱當成其旗下任何一種產(chǎn)品的商標或品牌，這為“寶潔”公司的多品牌戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略提供了無限的空間。當任何一個子品牌壯大或成功后，它們也同時在為“寶潔”的企業(yè)品牌貢獻“積分”和夯實根基； 第二，“寶潔”根據(jù)細分市場的客戶需求，把眾多不相關的品牌進行分類管理，如清潔類、洗發(fā)類、護膚類、口腔類等，并分別設立和推出各種品牌，再以品牌為中心進行管理和市場運作。在中國市場中，香皂有“舒膚佳”、牙膏有“佳潔仕”，衛(wèi)生貼有“護舒寶”，洗發(fā)精有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”，而洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等品牌。 第三，“寶潔”清晰地知道任何一種產(chǎn)品都是有生命周期的，當某種產(chǎn)品進入衰退期時，“寶潔”總是會提前推出更符合消費潮流的新品牌填補市場的缺口；同時“寶潔”也會根據(jù)產(chǎn)品細分客戶群體的不同需求，適時推出不同類型的產(chǎn)品系列，以滿足他們的個性化消費特點。如洗衣粉產(chǎn)品系列中，就設計了“芬香類”、“無堿類”等9種不同的品牌。在洗發(fā)系列產(chǎn)品中，寶潔的洗發(fā)水品牌也從功能和效果的角度設計了不同的差異化品牌，如“飄柔”的訴求是“順滑”，“海飛絲”的訴求是“去屑”，“潘婷”的訴求是“營養(yǎng)”，“沙宣”則標榜的是“專業(yè)美發(fā)”，“潤妍”定位于“更黑、更有生命力”。 第四，對主品牌宣傳有的放矢。我們注意到“寶潔”公司在宣傳其洗發(fā)水、清潔劑和普通消費品品牌時，總是在其廣告的最后不忘加上一句“寶潔公司榮譽出品”，以彰顯其專業(yè)的日化行業(yè)專家的企業(yè)品牌形象；但在其非主流業(yè)務和其他主流品牌的宣傳中，卻從未出現(xiàn)過類似的“總結式”語言，如其在吉列刀片的廣告宣傳中、在玉蘭油和金霸王的品牌宣傳里，都只字未提“寶潔”二字。寶潔之所以這樣做，主要考慮了兩大因素：其一，擔心在對非主流業(yè)務上的企業(yè)品牌宣傳會稀釋消費者對“寶潔”專業(yè)化品牌的價值認同；其二，與主流業(yè)務不相關的品牌本身已具備了相當高的市場知名度和品牌號召力，一旦和“寶潔”掛鉤只會混淆視聽、適得其反。 有所為，有所不為；有所不為，大有可為。 中華文明中的道家思想精髓，的確被寶潔運用到了爐火純青、登峰造極的地步。 　　然而，作為中國本土企業(yè)的本土品牌，卻在這方面顯得尤其幼稚。 五、 999：喝完胃藥喝啤酒 創(chuàng)立于1985年，曾經(jīng)名噪聲一時的“999三九制藥”卻在2007年被華潤收購了。這個早在1995年就把第一家中國公司的廣告牌堅立在美國曼哈頓時代廣場的知名企業(yè)，曾經(jīng)創(chuàng)造出平均每月收購2家企業(yè)、最多時候旗下?lián)碛羞^140多家企業(yè)的著名品牌，范圍遍及全國，業(yè)務涉及醫(yī)藥、汽車、食品、制酒、旅游、酒店、商業(yè)、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)等多個產(chǎn)業(yè)和行業(yè)。 但是在三九的眾多產(chǎn)業(yè)內(nèi)，消費者印象最為深刻的肯怕還是“三九胃泰”。這個由著名電影演員李默然演譯的廣告，是中國第一個明星代言廣告。憑借明星效應和“胃藥之王，三九胃泰”的廣告?zhèn)鞑ィ旁趧?chuàng)業(yè)之后3年的時間里銷售額就沖破了18個億，成為當時中國知名度最高、贏利最好的中藥企業(yè)。 如果把這個聞名遐邇的醫(yī)藥品牌和啤酒聯(lián)系在一起，消費者會做出什么反映？1996年三九制藥并購了河北石家莊啤酒廠，并推出了“999冰啤酒，四季伴君好享受”的“三九牌”啤酒。 當消費者拿起冰999牌啤酒時，可能立刻就會想起“三九胃泰”或“三九感冒靈”，讓人徒生各種不舒服的聯(lián)想。難怪消費者會說：“999是三個九，喝完胃藥喝啤酒”！ 無獨有偶，類似三九藥業(yè)這樣的失敗案例在五糧液的品牌擴張中也同樣出現(xiàn)過。1999年五糧液集團推出了“全國江山一片紅”的策劃方案，在這個方案中五糧液用了4800萬元作為啟動費，把他們用紅色包裝的五糧液礦泉水推向了市場！ 這種做法的結果是可以想像的。作為中國高檔白酒品牌的“五糧液”，其品牌訴求和品牌的市場感知都是白酒。白酒給人的第一感覺是酒精的灼熱和高度數(shù)的濃烈，而礦泉水的消費季節(jié)是夏季，消費者的消費目的是清熱、解渴。把兩個完全對立的產(chǎn)品合并在一些，用同一個品牌推向市場，再加上火紅色的包裝，消費者在炎炎夏日里拿著一瓶紅色包裝、隱含著酒精概念的礦泉水，他們會想到什么？消費者能夠想到什么？ 就像《安娜·卡列尼娜》的開篇所說的：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸！ 在企業(yè)的品牌經(jīng)營和品牌擴張過程里的道理同樣如此：成功的品牌擴張是相似的，失敗的品牌擴張各有各的原因。對比中外品牌的成敗案例，我們似乎可以得出這樣的結論： 品牌的功能是無限的，它可以幫助不同的企業(yè)實現(xiàn)同樣的成長夢想； 品牌的效果是有限的，它只能在特定的環(huán)境下幫助企業(yè)滿足特定的客戶需求。 作者簡介： 陳竹友，管理暢銷書《企業(yè)成長密碼》作者。中國企業(yè)發(fā)展能力研究中心主任研究員， 企業(yè)發(fā)展能力體系管理咨詢理論創(chuàng)始人，管理暢銷書《企業(yè)成長密碼》作者、北京大學商業(yè)模式總裁班、清華大學卓越總裁研修班、中國華僑大學商學院等客座教授，商曌管理咨詢機構首席知識官。 主講課程：《企業(yè)成長密碼》、《企業(yè)基因戰(zhàn)略》、《經(jīng)營決策與戰(zhàn)略管理》、《領導者必備的八大能力》、《目標管理與績效考評》、《高效執(zhí)行力》、《團隊建設》。