品牌擴(kuò)張：魚和熊掌如何兼得 -《徽商》雜志“對(duì)話品牌”陳竹友專欄文章 陳竹友 注： 本系列文章是陳竹友為《徽商》雜志社“對(duì)話品牌”專欄提供的專用稿件，轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明作者和出處。本系列文章共分8篇，任何章節(jié)不同意平面媒體的節(jié)選或轉(zhuǎn)載。 本文登載于《徽商》雜志2010年7月刊，已發(fā)稿。 一、 海爾，抗擊糖尿病 “海爾，抗擊糖尿病，真誠(chéng)到永遠(yuǎn)！” “科學(xué)治療糖尿病，海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)！“ “海爾桑枝顆粒，當(dāng)天見效，10天血糖平穩(wěn)，一個(gè)療程控制糖尿病早期病發(fā)癥！” “只要你是糖尿病患者，你就可以親自感受海爾的真誠(chéng)。海爾桑枝顆粒，實(shí)現(xiàn)了人體胰島素自我分裂，激活胰島素活性的自我控糖方式……從此拉開了新一代控糖革命的序幕?！? 是的，這的確是海爾的廣告詞。只不過(guò)廣告的內(nèi)容不是海爾電器，而是海爾的藥品。 2010年3月，自從武漢市食品藥品監(jiān)督管理局發(fā)出“青島海爾藥業(yè)有限公司的‘桑枝顆?！瘡V告，不科學(xué)地表示功效，斷言或者保證、處方藥禁止在大眾媒體發(fā)布、含有治愈率等綜合評(píng)價(jià)的內(nèi)容，嚴(yán)重違法”的公告之后，全國(guó)多個(gè)省市藥監(jiān)部門也陸續(xù)對(duì)海爾“桑枝顆?！卑l(fā)布了相同內(nèi)容的禁令。 海爾藥業(yè)是海爾集團(tuán)1996年成立的全資子公司，也是海爾集團(tuán)多元化戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)板塊之一。海爾藥業(yè)曾經(jīng)依靠“采力”保健品讓其在短短的一年多時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造出1個(gè)億的銷售業(yè)績(jī)。2004年，海爾藥業(yè)曾高調(diào)宣布全面進(jìn)入藥品流通領(lǐng)域，并成立了海爾醫(yī)藥有限公司，一度擁有涉及十幾個(gè)省、近百個(gè)城市的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售網(wǎng)點(diǎn)多達(dá)5000余個(gè)。 然而，海爾醫(yī)藥的業(yè)績(jī)?cè)诖撕蟮臄?shù)年時(shí)間內(nèi)卻一直徘徊在1億元左右，離他們?cè)O(shè)定的100億元銷售目標(biāo)差之甚遠(yuǎn)。1998年，海爾醫(yī)藥出現(xiàn)虧損并試嘗用股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方法脫離醫(yī)藥行業(yè)。到2007年7月為止，海爾集團(tuán)已累計(jì)出售了海爾醫(yī)藥60%的股權(quán)，這是海爾集團(tuán)自2006年撤離微波爐業(yè)務(wù)之后，又一次重大的業(yè)務(wù)撤離。這一計(jì)劃，被海爾稱之為“1000天流程創(chuàng)新”。 所謂的“1000天流程創(chuàng)新”，實(shí)際上是海爾多元化戰(zhàn)略失控、品牌擴(kuò)張過(guò)快和海爾泛品牌化迷失的亡羊補(bǔ)牢之舉。 海爾的品牌戰(zhàn)略一共分為三個(gè)階段： 1984年至1991年是海爾“名牌打造階段”，著眼于單一冰箱產(chǎn)品，成功地為海爾在市場(chǎng)內(nèi)樹立于高品質(zhì)、高服務(wù)水平的專業(yè)化品牌形象。 1992年到1998年是海爾“多元化擴(kuò)張階段”，海爾在專業(yè)化基礎(chǔ)上，以單一產(chǎn)品向多產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電向黑色家電等領(lǐng)域進(jìn)軍，從家電行業(yè)向其他行業(yè)滲入；海爾在這一階段提出了品牌“聯(lián)合艦隊(duì)”的概念，宣稱海爾不做“火車式”的品牌模式，而應(yīng)該是一支品牌“聯(lián)合艦隊(duì)”。在包括此后的一段時(shí)間里，海爾的品牌范圍含蓋了“海爾家電”、“海爾通訊”、“海爾電子”、“海爾家居”、“海爾生物”、“海爾金融”、“海爾軟件”、“海爾物流”、“海爾旅游”、“海爾地產(chǎn)”、“海爾數(shù)字家庭”、“海爾醫(yī)療設(shè)備”和“海爾電器部品”等多個(gè)產(chǎn)業(yè)和行業(yè)。 第三階段是自1998年以后開始的“國(guó)際化階段”，海爾提出“國(guó)內(nèi)無(wú)名牌”的全球化品牌戰(zhàn)略思路，把海爾品牌影響度和海爾市場(chǎng)重心向國(guó)外延伸。 正當(dāng)海爾按既定的戰(zhàn)略路線有條不紊地在第三階段謀篇布局時(shí)，海爾在第二階段的擴(kuò)張惡果卻逐漸顯現(xiàn)，品牌價(jià)值稀釋和泛品牌化的后果也越來(lái)越明顯。 海爾在白色家電行業(yè)中所表現(xiàn)出來(lái)的專業(yè)化特征，已經(jīng)在市場(chǎng)和客戶心目中留下了根深蒂固的形象?？蛻魧?duì)海爾的認(rèn)同絕大部分也都來(lái)源于他們?cè)诩译婎I(lǐng)域的專業(yè)水平和完善的服務(wù)。當(dāng)一個(gè)被客戶廣泛認(rèn)同的專業(yè)形象，一旦進(jìn)入與其專業(yè)完全不同的領(lǐng)域時(shí)，客戶對(duì)海爾的專業(yè)性就會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑，海爾的品牌價(jià)值也就不知不覺(jué)地被稀釋了。 就像本文開篇所描述的那樣，當(dāng)婦孺皆知的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的海爾家電專業(yè)形象被強(qiáng)加到“抗擊糖尿病”的醫(yī)藥領(lǐng)域時(shí)，客戶的錯(cuò)愕和品牌價(jià)值的貶值也就不足為奇了。 海爾眼前急需采取的補(bǔ)救措施，也許正如海爾目前所做的。他們已經(jīng)開始了逐步退出諸多非核心業(yè)務(wù)的整合計(jì)劃，并把集團(tuán)業(yè)務(wù)劃分為六大中心，包括白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)）、黑電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心（電腦、mp3等）、全球運(yùn)營(yíng)中心（海外推進(jìn)本部即海外市場(chǎng)部）、創(chuàng)新市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中心（即國(guó)內(nèi)市場(chǎng)）和金融運(yùn)營(yíng)中心。 但是，海爾可能還未深刻地意識(shí)到一個(gè)比他們現(xiàn)在所做的更重要、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略問(wèn)題，那就是：如果海爾不能解決泛品牌化的發(fā)展思路，不能厘清企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌之間的互相關(guān)系，不能劃分多品牌戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略之間的本質(zhì)區(qū)別的話，海爾還需要走很長(zhǎng)的一段彎路。 二、 誰(shuí)知道益海嘉里？ 誰(shuí)是中國(guó)最大的米面加工企業(yè)？ 誰(shuí)是中國(guó)最大的食用油精煉企業(yè)？ 誰(shuí)是中國(guó)最大的食用油脂壓榨企業(yè)？ 誰(shuí)是中國(guó)最大的小包裝食用油、特種油脂和油脂化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)？ 答案是益海嘉里。益海嘉里是全球多元化跨國(guó)公司新加坡豐益國(guó)際集團(tuán)的下屬子公司，由豐益國(guó)際和美國(guó)ADM公司共同在中國(guó)設(shè)立的外商投資企業(yè)，他們是全世界最大的糧食、食用油及農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商、貿(mào)易商之一，也是中國(guó)最大的糧油加工集團(tuán)。從2002年開始，益海嘉里在中國(guó)國(guó)內(nèi)共整合、兼并了食用油粗煉和精煉廠24家，特殊油脂生產(chǎn)廠5家，灌裝油生產(chǎn)廠20家，大米廠2家，面粉廠5家。完成了從原料到成品的產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化布局，建立了規(guī)模宏大的生產(chǎn)體系和龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，其經(jīng)銷商目前已達(dá)2000多家，遍布中國(guó)400個(gè)大中城市。 很多中國(guó)人并不知道益海嘉里的戰(zhàn)略布局，甚至連益海嘉里這個(gè)名字都沒(méi)聽說(shuō)過(guò)。但是中國(guó)人卻不可能不知道“金龍魚”！“金龍魚”食用油正是益海嘉里眾多產(chǎn)品品牌中的一個(gè)。 在益海嘉里的產(chǎn)品系列中，包括了“金龍魚”食用油、“金龍魚”大米和“金龍魚”面粉；以及“口?！迸贫鼓谭?、“元寶”牌大豆油、“豐苑”牌飼料粕、“胡姬花”牌花生油和調(diào)和油、“香滿園”牌大米、面粉、食用油和谷物等系列產(chǎn)品。幾乎每一個(gè)產(chǎn)品系列都擁有自已獨(dú)立的產(chǎn)品子品牌。 益海嘉里的運(yùn)作模式就是典型的產(chǎn)品品牌運(yùn)營(yíng)模式，益海嘉里站在終端產(chǎn)品品牌的幕后，以投資公司或集團(tuán)本部為大本營(yíng)，謀劃產(chǎn)業(yè)鏈格局、控制產(chǎn)業(yè)鏈流程、駕馭產(chǎn)業(yè)鏈資源，從原料加工貿(mào)易到最終產(chǎn)品生產(chǎn)銷售、從多品牌產(chǎn)品終端到渠道建設(shè)和市場(chǎng)占有，最終占據(jù)行業(yè)寡頭的壟斷地位，打造出一整條產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)壁壘，讓對(duì)手無(wú)法跨越。 當(dāng)中國(guó)眾多的糧油加工企業(yè)還在為是否建立自有品牌而猶豫不決時(shí)，益海嘉里已經(jīng)完成了對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的整體戰(zhàn)略布局。在益海嘉里的戰(zhàn)略規(guī)劃中，品牌只是控制和影響終端消費(fèi)者的基本工具，每個(gè)產(chǎn)品品牌的設(shè)計(jì)和推出都只突顯一個(gè)功能，那就是在不同的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)，打造出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者品牌形象，并以此形成對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狙擊和防御。 益海嘉里與海爾的品牌擴(kuò)張模式的不同之處在于：“金龍魚”等產(chǎn)品品牌是為益海嘉里的整體戰(zhàn)略服務(wù)的，它們?cè)诟髯圆煌氖袌?chǎng)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮著引導(dǎo)消費(fèi)者、保持領(lǐng)導(dǎo)者形象和抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的功效；而“海爾”的品牌擴(kuò)張卻是建立在泛品牌的理念前提之下，以行業(yè)專家的品牌形象和專業(yè)化品牌知名度，去沖擊或試圖影響不同市場(chǎng)、不同領(lǐng)域的消費(fèi)者。顯然，海爾的品牌擴(kuò)張戰(zhàn)略是混亂的、思路是模糊的。 三、 百事：雞翅、比薩、可樂(lè)三者兼得 與益海嘉里有意淡化企業(yè)品牌的做法不同，百事可樂(lè)公司的品牌擴(kuò)張和品牌運(yùn)營(yíng)卻起到了“魚與熊掌二者兼得”的兩全其美之效。 肯德基，是1958年創(chuàng)立的全球著名的快餐連鎖品牌； 必勝客，也是1958年創(chuàng)立的全球最大的比薩連鎖品牌。 如果把肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W和Long John Silver's(LJS)等五個(gè)世界著名餐飲品牌聯(lián)系在一起，它們都同時(shí)隸屬于是百勝全球餐飲集團(tuán)。 如果把百勝全球餐飲集團(tuán)和百事可樂(lè)再聯(lián)系到一起，就變成了世界領(lǐng)先的飲料和休閑食品公司：百事公司。 仔細(xì)分析上述錯(cuò)綜復(fù)雜的隸屬關(guān)系，可以讓我們清晰地看出百事可樂(lè)的品牌戰(zhàn)略和擴(kuò)張策略。具有112年歷史的百事公司在1977年分別收購(gòu)了肯德基和必勝客，開始了百事公司的多元化擴(kuò)張之路。但是由于百事公司的核心業(yè)務(wù)是飲料生產(chǎn)銷售和品牌運(yùn)營(yíng)，肯德基、必勝客等各自獨(dú)立的、與飲料業(yè)務(wù)不相關(guān)的快餐連鎖讓百事公司曾經(jīng)一度茫然。他們?cè)谔幚砗诵臉I(yè)務(wù)、戰(zhàn)略資源調(diào)配、品牌擴(kuò)張和發(fā)展戰(zhàn)略等方面均出現(xiàn)不同程度的對(duì)立和不協(xié)調(diào)。面對(duì)不同的品牌特征、不同的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、不同的市場(chǎng)客戶和不同的消費(fèi)群體，1997年百事公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，把肯德基、必勝客、和Taco Bell等連鎖餐廳業(yè)務(wù)從百事公司里剝離出來(lái)，成立了另一家上市子公司—百勝全球餐飲公司。 1999年，百事公司又把旗下的百事可樂(lè)罐裝集團(tuán)分離并在美國(guó)上市。在分離了與百事可樂(lè)核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的事業(yè)群體之后，百事可樂(lè)有了更多的精力和資源專注于自已的專業(yè)特長(zhǎng)，并開始了兩項(xiàng)大規(guī)模產(chǎn)業(yè)整合。1998年百事并購(gòu)了世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司；2001年，百事又以134億美元收購(gòu)了世界著名的飲料公司—桂格公司，從而一躍成為全球非碳酸飲料行業(yè)的冠軍。現(xiàn)在，百事公司只把他們的的核心業(yè)務(wù)焦點(diǎn)鎖定在需求強(qiáng)勁的休閑食品和飲料業(yè)務(wù)等兩大方面。 而從百事公司分離出來(lái)的百勝全球餐飲公司和百事罐裝集團(tuán)，也可以充發(fā)揮自已的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，不再會(huì)因?yàn)槭艿桨偈驴蓸?lè)的品牌制約，可以全神貫注地在自已的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)深耕細(xì)作。 整合之后的百事公司，雞翅、比薩和飲料三者兼得，一個(gè)具有112年歷史的“老齡公司”，再次顯現(xiàn)出他朝氣蓬勃的青春活力。 百事可樂(lè)的戰(zhàn)略擴(kuò)張成功之處，在于多品牌整合和專業(yè)化核心業(yè)務(wù)之間的沖突化解和有效調(diào)整。一方面表現(xiàn)在百事公司專注并保持了可樂(lè)飲料業(yè)務(wù)的核心地位和品牌優(yōu)勢(shì)，另一方面也表現(xiàn)在百事公司對(duì)非核心業(yè)務(wù)的獨(dú)立和授權(quán)。它的高明之處在于：百事永遠(yuǎn)知道自已的品牌優(yōu)勢(shì)在于飲料，而百勝旗下的其他品牌的專業(yè)優(yōu)勢(shì)則在于快餐連鎖經(jīng)營(yíng)！ 可以試想一下，如果百事公司在收購(gòu)“肯德基”和“必勝客”之后，強(qiáng)行把肯德基和必勝客冠名為“百事肯德基”或“百事必勝客”，也許他們失去的不僅僅是肯德基和必勝客，他們更有可能連“百事可樂(lè)”都要一起失去。 四、 寶潔：復(fù)雜而清晰的品牌地圖 讓我們先接觸一下以下幾個(gè)知名品牌。 吉列：1901年創(chuàng)立的國(guó)際品牌，也是發(fā)明了世界上第一把剃須刀的公司。2010年福布斯對(duì)其品牌價(jià)值的資產(chǎn)評(píng)估為180億美元，位居世界品牌價(jià)值排行榜第21位； 博朗：1921年在德國(guó)創(chuàng)立的國(guó)際品牌，發(fā)明了人類歷史上第一臺(tái)收音機(jī)和第一臺(tái)電動(dòng)剃須刀，曾獲得國(guó)際公認(rèn)的全球工業(yè)設(shè)計(jì)頂級(jí)大獎(jiǎng)“紅點(diǎn)至尊獎(jiǎng)”。 金霸王：1925年在美國(guó)創(chuàng)立的國(guó)際品牌，以制造和銷售世界頂級(jí)的堿性電池而聞名全球。2002年“金霸王”品牌價(jià)值30.4億美元，排名第75位。 海飛絲：1963年由美國(guó)寶潔公司創(chuàng)立的全球第一支含有活性去屑成份的洗發(fā)露品牌，目前銷量占全球洗發(fā)水市場(chǎng)15%的市場(chǎng)份額； 玉蘭油：1950年由一個(gè)化學(xué)家發(fā)明的美容護(hù)膚品，20之后被寶潔公司收入旗下，目前玉蘭油的品牌價(jià)值高達(dá)20億美元； 品客：1970年在美國(guó)創(chuàng)立的薯片休閑食品品牌，1997年進(jìn)入中國(guó)后，迅速得到中國(guó)消費(fèi)者的青睞和喜愛。目前品客薯片的全球年銷售量為5000萬(wàn)箱以上。 …… 剃須刀、洗發(fā)水、電池、化妝品和薯片，這些看起來(lái)風(fēng)牛馬不相及的產(chǎn)品，其實(shí)都是美國(guó)寶潔公司旗下的知名品牌，在寶潔眾多的品牌系列中，不要說(shuō)普通的消費(fèi)者難以辯別，肯怕就連專業(yè)人士也很難分清寶潔名下的品牌類別和產(chǎn)品系列。 l 吉列 l 朗博 l 佳潔士 l 護(hù)舒寶 l 幫寶適 l 朵朵 l 歐樂(lè)-B …… l 汰漬 l 碧浪 l 金霸王 l 品客 …… l 玉蘭油 l SK-Ⅱ l 伊奈美 l 潘婷 l 飄柔 l 海飛絲 l 沙宣 l 伊卡璐 l 威娜 l 舒膚佳 l 卡玫爾 …… “寶潔”旗下130多個(gè)品牌 健康類產(chǎn)品品牌系列 家居類品牌系列 美尚類產(chǎn)品品牌系列 圖-1：寶潔公司部分品牌分類地圖。（本圖根據(jù)寶潔產(chǎn)品類別制作） 透過(guò)寶潔公司部分產(chǎn)品品牌的“品牌地圖”，可以讓我們看出寶潔公司的產(chǎn)品系列和產(chǎn)品品牌的大致分類，除上圖所示類別外，寶潔還擁有包括彩妝、香水、咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、衛(wèi)生紙、化妝紙、衛(wèi)生棉、感冒藥、胃藥等多個(gè)行業(yè)和產(chǎn)品品牌。一個(gè)跨越180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的國(guó)際集團(tuán)，一個(gè)擁有130多個(gè)產(chǎn)品品牌的多元化跨行業(yè)品牌公司，一個(gè)年銷售額達(dá)到600億美元的百年企業(yè)，一個(gè)旗下?lián)碛?7個(gè)單個(gè)品牌價(jià)值超過(guò)10億美元的多品牌公司，是如何進(jìn)行多品牌管理和多品牌擴(kuò)張的？ 首先，“寶潔”沒(méi)有把企業(yè)名稱當(dāng)成其旗下任何一種產(chǎn)品的商標(biāo)或品牌，這為“寶潔”公司的多品牌戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略提供了無(wú)限的空間。當(dāng)任何一個(gè)子品牌壯大或成功后，它們也同時(shí)在為“寶潔”的企業(yè)品牌貢獻(xiàn)“積分”和夯實(shí)根基； 第二，“寶潔”根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的客戶需求，把眾多不相關(guān)的品牌進(jìn)行分類管理，如清潔類、洗發(fā)類、護(hù)膚類、口腔類等，并分別設(shè)立和推出各種品牌，再以品牌為中心進(jìn)行管理和市場(chǎng)運(yùn)作。在中國(guó)市場(chǎng)中，香皂有“舒膚佳”、牙膏有“佳潔仕”，衛(wèi)生貼有“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”，而洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等品牌。 第三，“寶潔”清晰地知道任何一種產(chǎn)品都是有生命周期的，當(dāng)某種產(chǎn)品進(jìn)入衰退期時(shí)，“寶潔”總是會(huì)提前推出更符合消費(fèi)潮流的新品牌填補(bǔ)市場(chǎng)的缺口；同時(shí)“寶潔”也會(huì)根據(jù)產(chǎn)品細(xì)分客戶群體的不同需求，適時(shí)推出不同類型的產(chǎn)品系列，以滿足他們的個(gè)性化消費(fèi)特點(diǎn)。如洗衣粉產(chǎn)品系列中，就設(shè)計(jì)了“芬香類”、“無(wú)堿類”等9種不同的品牌。在洗發(fā)系列產(chǎn)品中，寶潔的洗發(fā)水品牌也從功能和效果的角度設(shè)計(jì)了不同的差異化品牌，如“飄柔”的訴求是“順滑”，“海飛絲”的訴求是“去屑”，“潘婷”的訴求是“營(yíng)養(yǎng)”，“沙宣”則標(biāo)榜的是“專業(yè)美發(fā)”，“潤(rùn)妍”定位于“更黑、更有生命力”。 第四，對(duì)主品牌宣傳有的放矢。我們注意到“寶潔”公司在宣傳其洗發(fā)水、清潔劑和普通消費(fèi)品品牌時(shí)，總是在其廣告的最后不忘加上一句“寶潔公司榮譽(yù)出品”，以彰顯其專業(yè)的日化行業(yè)專家的企業(yè)品牌形象；但在其非主流業(yè)務(wù)和其他主流品牌的宣傳中，卻從未出現(xiàn)過(guò)類似的“總結(jié)式”語(yǔ)言，如其在吉列刀片的廣告宣傳中、在玉蘭油和金霸王的品牌宣傳里，都只字未提“寶潔”二字。寶潔之所以這樣做，主要考慮了兩大因素：其一，擔(dān)心在對(duì)非主流業(yè)務(wù)上的企業(yè)品牌宣傳會(huì)稀釋消費(fèi)者對(duì)“寶潔”專業(yè)化品牌的價(jià)值認(rèn)同；其二，與主流業(yè)務(wù)不相關(guān)的品牌本身已具備了相當(dāng)高的市場(chǎng)知名度和品牌號(hào)召力，一旦和“寶潔”掛鉤只會(huì)混淆視聽、適得其反。 有所為，有所不為；有所不為，大有可為。 中華文明中的道家思想精髓，的確被寶潔運(yùn)用到了爐火純青、登峰造極的地步。 　　然而，作為中國(guó)本土企業(yè)的本土品牌，卻在這方面顯得尤其幼稚。 五、 999：喝完胃藥喝啤酒 創(chuàng)立于1985年，曾經(jīng)名噪聲一時(shí)的“999三九制藥”卻在2007年被華潤(rùn)收購(gòu)了。這個(gè)早在1995年就把第一家中國(guó)公司的廣告牌堅(jiān)立在美國(guó)曼哈頓時(shí)代廣場(chǎng)的知名企業(yè)，曾經(jīng)創(chuàng)造出平均每月收購(gòu)2家企業(yè)、最多時(shí)候旗下?lián)碛羞^(guò)140多家企業(yè)的著名品牌，范圍遍及全國(guó)，業(yè)務(wù)涉及醫(yī)藥、汽車、食品、制酒、旅游、酒店、商業(yè)、農(nóng)業(yè)、房地產(chǎn)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)和行業(yè)。 但是在三九的眾多產(chǎn)業(yè)內(nèi)，消費(fèi)者印象最為深刻的肯怕還是“三九胃泰”。這個(gè)由著名電影演員李默然演譯的廣告，是中國(guó)第一個(gè)明星代言廣告。憑借明星效應(yīng)和“胃藥之王，三九胃泰”的廣告?zhèn)鞑?，三九在?chuàng)業(yè)之后3年的時(shí)間里銷售額就沖破了18個(gè)億，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)知名度最高、贏利最好的中藥企業(yè)。 如果把這個(gè)聞名遐邇的醫(yī)藥品牌和啤酒聯(lián)系在一起，消費(fèi)者會(huì)做出什么反映？1996年三九制藥并購(gòu)了河北石家莊啤酒廠，并推出了“999冰啤酒，四季伴君好享受”的“三九牌”啤酒。 當(dāng)消費(fèi)者拿起冰999牌啤酒時(shí)，可能立刻就會(huì)想起“三九胃泰”或“三九感冒靈”，讓人徒生各種不舒服的聯(lián)想。難怪消費(fèi)者會(huì)說(shuō)：“999是三個(gè)九，喝完胃藥喝啤酒”！ 無(wú)獨(dú)有偶，類似三九藥業(yè)這樣的失敗案例在五糧液的品牌擴(kuò)張中也同樣出現(xiàn)過(guò)。1999年五糧液集團(tuán)推出了“全國(guó)江山一片紅”的策劃方案，在這個(gè)方案中五糧液用了4800萬(wàn)元作為啟動(dòng)費(fèi)，把他們用紅色包裝的五糧液礦泉水推向了市場(chǎng)！ 這種做法的結(jié)果是可以想像的。作為中國(guó)高檔白酒品牌的“五糧液”，其品牌訴求和品牌的市場(chǎng)感知都是白酒。白酒給人的第一感覺(jué)是酒精的灼熱和高度數(shù)的濃烈，而礦泉水的消費(fèi)季節(jié)是夏季，消費(fèi)者的消費(fèi)目的是清熱、解渴。把兩個(gè)完全對(duì)立的產(chǎn)品合并在一些，用同一個(gè)品牌推向市場(chǎng)，再加上火紅色的包裝，消費(fèi)者在炎炎夏日里拿著一瓶紅色包裝、隱含著酒精概念的礦泉水，他們會(huì)想到什么？消費(fèi)者能夠想到什么？ 就像《安娜·卡列尼娜》的開篇所說(shuō)的：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸！ 在企業(yè)的品牌經(jīng)營(yíng)和品牌擴(kuò)張過(guò)程里的道理同樣如此：成功的品牌擴(kuò)張是相似的，失敗的品牌擴(kuò)張各有各的原因。對(duì)比中外品牌的成敗案例，我們似乎可以得出這樣的結(jié)論： 品牌的功能是無(wú)限的，它可以幫助不同的企業(yè)實(shí)現(xiàn)同樣的成長(zhǎng)夢(mèng)想； 品牌的效果是有限的，它只能在特定的環(huán)境下幫助企業(yè)滿足特定的客戶需求。 作者簡(jiǎn)介： 陳竹友，管理暢銷書《企業(yè)成長(zhǎng)密碼》作者。中國(guó)企業(yè)發(fā)展能力研究中心主任研究員， 企業(yè)發(fā)展能力體系管理咨詢理論創(chuàng)始人，管理暢銷書《企業(yè)成長(zhǎng)密碼》作者、北京大學(xué)商業(yè)模式總裁班、清華大學(xué)卓越總裁研修班、中國(guó)華僑大學(xué)商學(xué)院等客座教授，商曌管理咨詢機(jī)構(gòu)首席知識(shí)官。 主講課程：《企業(yè)成長(zhǎng)密碼》、《企業(yè)基因戰(zhàn)略》、《經(jīng)營(yíng)決策與戰(zhàn)略管理》、《領(lǐng)導(dǎo)者必備的八大能力》、《目標(biāo)管理與績(jī)效考評(píng)》、《高效執(zhí)行力》、《團(tuán)隊(duì)建設(shè)》。