品牌成長曲線，從商品到品牌 -《徽商》雜志“對話品牌”陳竹友專欄文章 陳竹友 注： 本系列文章是陳竹友為《徽商》雜志社“對話品牌”專欄提供的專用稿件，轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明作者和出處。本系列文章共分8篇，任何章節(jié)不同意平面媒體的節(jié)選或轉(zhuǎn)載。 本文登載于《徽商》雜志2010年9月刊，已發(fā)稿。 一、 品牌成長，不是“技術(shù)活” 如果說，有什么名詞在商業(yè)領(lǐng)域里已經(jīng)被我們用得太爛了，那么，這個名詞一定是“打造”?！按蛟臁焙诵母偁幜?、“打造”百年企業(yè)、“打造”商業(yè)帝國、“打造”價值鏈、“打造”產(chǎn)業(yè)集群 、“打造”企業(yè)“百年品牌”…… 如果說，這一切都是可以被“打造”的話，那么，這個世界上就不存在所謂的“成長”了。一棵生機(jī)盎然的小樹，之所以最終可以長成參天大樹，或者成為出類拔萃的棟梁之材，依賴的絕對不是人工的“打造”，而是因為它本身順應(yīng)規(guī)律、師法自然，歷經(jīng)酷暑嚴(yán)寒年復(fù)一年茁壯成長的結(jié)果。 正如品牌成長的歷程一樣，任何一種品牌“速成”的方法，都是催生“怪物”的添加劑，它不可能具有長久的生命力，也不可能為企業(yè)帶來長久的附加值，更不可能讓品牌具備卓爾不凡的影響度和對客戶持續(xù)的號召力；它只會隨著時間的推移和潛伏在“品牌技術(shù)”背后的真相大白于天下之后黯然退市，最終被理性的消費者和公平的市場無情地拋棄。 “打工皇帝”唐俊被曝文憑造假后，恬不知恥地說了句“能騙倒全世界就算成功”，其結(jié)局注定會成為時下的笑柄并從此隱身遁形； 《把吃出來的病吃回去》的張悟本，最終也只能和下跌的豆價一起跌進(jìn)深淵； 一個月前還風(fēng)聲水起的李一“道長”，原來也不是什么神仙高人。隨著警方對“李大仙”涉嫌詐騙的調(diào)查結(jié)果水落石出，李道長多年來苦心打造的“仙丹”看來連他自已也是救不了的。 不管“性早熟”的真相如何，“某品牌”奶粉銷售量的下降，至少不會釀造出像竇娥那樣的千古冤案；縱然“三株”、“秦池”、“三鹿”們也曾經(jīng)名噪一時，最終還是逃不出殊途同歸的結(jié)局。 一切被“打造”出來的虛無，一切遠(yuǎn)離真實的假像，一切用“技術(shù)”操作出來的光環(huán)，總有一天會讓人看穿它的真實和本質(zhì)。 雖然在品牌管理的范疇里，有很多科學(xué)的理論和可行的工具，但這些理論和工具都不是用來“打造”品牌的，而是用來“管理”或“經(jīng)營”品牌的。 中央電視臺有一句廣告詞這樣告訴我們：相信品牌的力量！ 我們卻要理智地告訴大家：請相信市場的力量！ 品牌不是“打造”出來的，品牌永遠(yuǎn)都不可能淪落到“技術(shù)”的層面！ 二、 從“商品”到“品牌”要過的三道關(guān) 人與人之間的區(qū)別有多大，商品與品牌之間的區(qū)別就有多大。 一個成本不足300元的皮革制成的箱包，當(dāng)它只是件普通的商品時，生產(chǎn)廠家一般只能獲取30元左右的利潤；但當(dāng)它被標(biāo)注上“LV”的商標(biāo)時，這個成本同樣只有300元左右的箱包，它的售價就有可能變成10萬元。 這就是品牌的威力，但這也是成為誤導(dǎo)企業(yè)“打造”品牌的理由。 很多企業(yè)家對“商品”和“品牌”的認(rèn)知是：商品+商標(biāo)=品牌； 很多企業(yè)家對“品牌價值”的理解是：高售價-低成本=品牌價值； 很多企業(yè)家對“品牌影響度”的定義是：策劃包裝+明星代言+廣告重復(fù)=品牌影響度。 即使在今天，仍有很多企業(yè)把他們對“品牌”的認(rèn)知，還停留在“商品+商標(biāo)”的初級階段。 從專業(yè)的角度來看，“品牌”是“商品”的最高境界，“商品”是“品牌”的原始基礎(chǔ)。任何最終成為品牌的商品，都必須要經(jīng)過“商品---品牌---強(qiáng)勢品牌”等三大過程，然后才能向“廣域品牌”和“國際品牌”的方向持續(xù)提升。 品牌成長的曲線和軌跡，如圖1-1所示。 圖1-1：品牌成長曲線（圖片來源：百度百科） 品牌成長的過程是漫長而危機(jī)四伏的。在這條品牌成長曲線里，從商品向品牌過渡這一階段往往是最重要的，也是最困難的。在“品牌化階段”里，“商品”必須要順利通過以下三道關(guān)，才能最終實現(xiàn)向“品牌”的過渡，否則，商品永遠(yuǎn)也不可能成為品牌。 這“三道關(guān)”分別是： 第一， “商品”與“品牌”的價值定位關(guān)。這就是人們常說的“我是誰”的問題?！拔沂钦l”實際上是對消費者關(guān)于產(chǎn)品或品牌的功能和價值的提煉和明確。它可以讓客戶在第一時間接觸到你的產(chǎn)品或品牌時，就已經(jīng)清楚地知道你的品牌和產(chǎn)品的明顯特征了。比如購買“奔馳”的消費者一定是為了滿足他“身份”和“地位”的需求；購買“寶馬”的消費者很可能是因為“駕馭”、“速度”或“活力”等因素。而購買“吉利”的顧客往往是因為其“價格低廉”。 如果你是一家生產(chǎn)啤酒的企業(yè)，當(dāng)消費者問你的銷售員“你的啤酒和青島啤酒有什么不同？”，或“你的啤酒在哪些方面比青島啤酒更好？”，而你的銷售人員卻無法回答時，很顯然你的產(chǎn)品或品牌是失敗的。當(dāng)然，在現(xiàn)實的銷售過程中，企業(yè)的促銷人員基本上很少能夠幸運地碰到向客戶詳細(xì)解釋的機(jī)會，因為消費者在決定購買某件商品之前，你的競爭對手已經(jīng)通過各種可能的途徑，把他的產(chǎn)品價值和功能特征清晰地灌輸?shù)较M者的腦海里了。 所以，商品向品牌過渡的第一要務(wù)是：清晰地定位你產(chǎn)品的功能和價值，明確地告訴消費者，你的產(chǎn)品有什么用途？它的主要功能是什么？并以此拉開與競爭對手之間的差距，形成與競爭對手之間價值或功能的差異化。 第二， “商品”與“品牌”的市場定位關(guān)。解決這個問題的關(guān)鍵是“我的客戶是誰？” 和“我的客戶在哪里？”。西方品牌管理理論認(rèn)為“產(chǎn)品功能價值定位”和“目標(biāo)細(xì)分市場的確定”必須是相互對應(yīng)的，二者缺一不可?！爱a(chǎn)品的價值定位”只能解決產(chǎn)品“我是誰”的問題，卻解決不了“賣給誰”和“客戶在哪里”的問題。就像“尿不濕”的功能是解決嬰兒的尿床困擾，但“尿不濕”的顧客卻不是嬰兒，而是嬰兒的母親、父親，甚至是嬰兒的祖父、母和外公、外婆等監(jiān)護(hù)人。所以，“尿不濕”的細(xì)分市場和目標(biāo)客戶應(yīng)該定位在嬰兒的長輩、親人的購買欲望，而不能僅僅關(guān)注在嬰兒的屁股上。 準(zhǔn)確的目標(biāo)定位和市場選擇，除了產(chǎn)品或品牌的價值取向和功能特征外，還應(yīng)該關(guān)注到客戶居住的地理位置，和人群特性、生活習(xí)慣、文化認(rèn)同度，以及目標(biāo)客戶群體的年齡、性別、知識、收入，乃至性格和身體結(jié)構(gòu)等各種因素。比如，諾基亞手機(jī)在中國的產(chǎn)品研發(fā)方向和目標(biāo)客戶的定位就做得非常細(xì)致和準(zhǔn)確。當(dāng)愛立信和摩托羅拉席卷中國手機(jī)市場時，諾基亞還是個初出茅廬的“跟隨者”，但他們在充分理解中國文化、細(xì)致分析中國人的行為習(xí)俗后發(fā)現(xiàn)，中國人與西方人存在著兩個明顯的區(qū)別，第一個區(qū)別是中國人的手掌結(jié)構(gòu)相對較小，愛立信和摩托羅拉進(jìn)入中國時的手機(jī)機(jī)型卻完全是按照西方人的手掌寬度設(shè)計的，手掌小巧的中國人用起來就顯得很不方便。于是諾基亞專門針對東方人的手掌結(jié)構(gòu)而設(shè)計出小巧輕便的手機(jī)機(jī)型；第二個區(qū)別是，中國人的風(fēng)俗習(xí)慣中都有意無意地流露著某種迷信的色彩，比如中國人最不喜歡的數(shù)字是“4”，最喜歡的數(shù)字是“8”，所以在諾基亞所有的手機(jī)系列都沒有以“4”為代號的機(jī)型。這種順應(yīng)目標(biāo)客戶生活習(xí)俗的做法，同樣屬于品牌或商品的定位范疇。 第三， 品牌文化的高效傳播關(guān)。在解決上述兩個問題之后，企業(yè)需要解決的第三個問題是“如何打動客戶？”和“如何讓客戶知道我有什么與眾不同？”。同樣做空調(diào)的企業(yè)，一定會有不一樣的品牌訴求和表達(dá)重點。比如“海爾”空調(diào)的品牌差異化是“服務(wù)”，所以海爾的廣告是“真誠到永遠(yuǎn)”；而“格力”空調(diào)的品牌差異化是“品質(zhì)”，所以“格力”的廣告是“好空調(diào)，格力造”。 當(dāng)“海爾”把“服務(wù)”作為其品牌文化的核心內(nèi)涵后，海爾所有的行為都充分體現(xiàn)出“服務(wù)”的精髓，比如海爾的研發(fā)體系是“真誠”，海爾的生產(chǎn)體系是“真誠”，海爾的物流體系是“真誠”，海爾的銷售過程更是“真誠”。和海爾的品牌策略相同的是，當(dāng)“格力”把“好品質(zhì)”做為品牌文化的核心后，格力的研發(fā)體系就變成了科技支撐下的“好”專家形象，格力的生產(chǎn)、物流和銷售等過程也全部是以“好品質(zhì)”為基礎(chǔ)的。 無論是海爾的“真誠”，還是格力的“好品質(zhì)”，對于品牌來說，如何讓客戶感知到品牌背后的“真誠”和“好”才是最重要的！它不僅體現(xiàn)在媒體上不斷重復(fù)的廣告上，更是體現(xiàn)在企業(yè)整個流程和全部細(xì)節(jié)中。如果你使用過海爾的電器，你一定會嘆服于海爾從設(shè)計到銷售的服務(wù)“真誠”；如果你使用的是格力的電器，你一定沒有多少機(jī)會去享受格力的售后“服務(wù)”，因為格力追求的正是“好產(chǎn)品是不需要售后服務(wù)的”品質(zhì)境界。 當(dāng)我們還在挖空心思地謀劃品牌營銷的各種“技巧”時，也許我們忘了，“打動”顧客的不一定是品牌的名氣，而是品牌背后隱含的底蘊和內(nèi)涵。它們在市場上所表現(xiàn)出來的高度客戶認(rèn)同就是品牌的影響力，也就是所謂品牌文化的傳播效果。無論是品牌形象還是品牌感知，無論是品牌美譽度還是品牌忠誠度，都必須建立在“非品牌”的內(nèi)在文化和客戶價值保障的基礎(chǔ)之上。 三、 品牌案例：“板藍(lán)花”的成長曲線 中國企業(yè)不缺少產(chǎn)品，缺少的是能在自已的產(chǎn)品上貼上的 “牌子”； 中國能夠貼上自已“牌子”的產(chǎn)品很多，不多的是如何把“牌子”變成“品牌”。 后者，也許是中國企業(yè)家最想要的，也的確是中國企業(yè)最缺少的。 也許你可以和我們一起，透過對以下品牌案例的剖析，系統(tǒng)了解并清晰認(rèn)識到在“品牌成長曲線”的過程中，什么是影響“從商品向品牌”過渡的關(guān)鍵要素。 案例背景： 2003年底，“非典”過后的中國，人們開始高度關(guān)注自已的身體健康狀況，大部分人也都在試嘗擯棄和改變以前諸多不好的衛(wèi)生習(xí)慣。人們在生活行為上的改變，在A公司看來是一個巨大的商機(jī)！他們認(rèn)為隨著物質(zhì)水平的逐步提升，加上我們在“非典”期間刻骨銘心的經(jīng)歷，人們對生活品質(zhì)的追求、對生命的重視程度和自我保護(hù)的健康意識將是必然的社會潮流和一致的趨勢。 為此A公司投入了大量的人力物力，選擇了在“非典”時期最為緊俏的藥品之一“板藍(lán)根”作為原材料，開發(fā)出一種可以提高人體免疫力、增強(qiáng)體質(zhì)的健康綠色飲品，并借用“板藍(lán)根”的知名度，把產(chǎn)品和品牌名稱命名為“板藍(lán)花”。公司名稱也同時更改為“板藍(lán)花綠色健康飲料有限公司”。 隨后，公司引進(jìn)了品牌顧問，針對“板藍(lán)花”健康飲料特有的 “提升免疫力”的保健功能和“關(guān)注健康”的核心價值，精心設(shè)計了一組30多秒時長的宣傳片。廣告文案訴求的內(nèi)容是：“板藍(lán)花，板藍(lán)花，疲勞熬夜就喝它！防疲勞、防上火，天氣變化就喝它！防、防、防，防噴嚏，天氣火熱就喝它；防疲勞、防噴嚏、防上火，想防就喝板藍(lán)花！” 然而，當(dāng)公司把苦心研發(fā)的“板藍(lán)花”健康型飲料投放市場，并把精心設(shè)計的廣告在各大媒體上連續(xù)播出了幾年之后，“板藍(lán)花”在市場上的表現(xiàn)卻平庸冷清，“板藍(lán)花”公司的經(jīng)營業(yè)績也一直處于不盡人意的低迷狀態(tài)。 “板藍(lán)花”的問題出在哪里？ 案例解剖： 要滿足“板藍(lán)花”從商品向品牌的過渡，首先還必須要從品牌成長的“三道關(guān)”入手，并需要切實解決以下三個對應(yīng)的問題： 第一道關(guān)：我是誰？ “我是誰”的問題是：“板藍(lán)花”飲料倒底是什么？它能夠解決客戶的什么問題？它可以滿足客戶什么樣消費價值需求？ 在“板藍(lán)花”的廣告訴求中我們可以明顯地看出，“板藍(lán)花”所犯的錯誤恰恰是未能準(zhǔn)地確定位產(chǎn)品的核心功能?！胺榔?、防噴嚏、防上火”和“想防就喝板藍(lán)花”的通類大眾訴求，讓客戶根本摸不著重點。 “板藍(lán)花”似乎想在白熱化的飲料市場內(nèi)開啟一片與眾不同的“健康”型市場藍(lán)海，但“板藍(lán)花”的名字卻很容易讓人產(chǎn)生出“藥品”的聯(lián)想。如果消費者因為怕感冒或“打噴嚏”而去購買“板藍(lán)花”顯然是不現(xiàn)實的，因為有了感冒癥狀的客戶只會去買“感冒靈”或者“板藍(lán)根”。如果“板藍(lán)花”想從“預(yù)防”的角度切入市場，中國傳統(tǒng)習(xí)俗中的“是花三分毒”的強(qiáng)烈心理暗示又會阻礙住消費者購買“板藍(lán)花”的感性沖動。 仔細(xì)分析當(dāng)今的飲料市場，幾乎所有人類能夠想得到的細(xì)分市場和細(xì)分需求都已經(jīng)被知名品牌完全占據(jù)了?！胺榔凇钡倪\動型飲料有“紅?！?、“健力寶”和“佳得樂”；“防上火”的健康型飲料有“王老吉”、“何其正”；“降溫消暑”的飲料有“雪碧”和“雀巢冰爽”；茶飲料有“統(tǒng)一”和“康師傅”；碳酸飲料有“可口可樂”、“百事可樂”和“非?？蓸贰?；乳制品飲料有“娃哈哈”、“伊利”和“蒙?！?；即沖型固體飲料有“香飄飄”和“優(yōu)樂美”；純凈水市場有“農(nóng)夫山泉”、“屈臣氏”和“益力”。。。。。。 那么，“板藍(lán)花”倒底想切入什么市場？“板藍(lán)花”是想告訴客戶它是“什么都可以”的“萬金油”嗎？一個不能準(zhǔn)確定位功能和細(xì)分市場的產(chǎn)品，不可能打動消費者，因為它根本無法描述自已“是什么”，也不知道自已是“誰”和“應(yīng)該是誰”。 所以，“板藍(lán)花”首先必須確定自已產(chǎn)品的功能和價值定位，并把它清晰、具體地表達(dá)出來。 第二道關(guān)：我的客戶是誰？ 如果說“板藍(lán)花”的差異化核心價值是“提高免疫力”和具有“預(yù)防”及“健康”功能的話，那么“什么人”最需要提高“免疫力”？這些最需要“提升免疫力”的客戶在哪里？ “誰”是最需要“預(yù)防”的對象？“哪些人”才是需要提升“免疫力”的群體？ 這就是“板藍(lán)花”需要面對的第二道關(guān)。值得注意的是，假如“板藍(lán)花”認(rèn)為，最需要“提升免疫力”、身體“抵抗力差”、最需要“預(yù)防”的客戶群體是“老人”、“兒童”和“體弱多病者”這三類人群的話，“板藍(lán)花”必須、也只能在這三類人群中選擇一個！否則，“板藍(lán)花”仍然披著“老少皆宜”的“萬金油”外衣，無法滿足品牌傳播中所要求的“確定對象、集中精力、重點突破”等具體要求和明顯效果。 放棄等于選擇，這就是舍得之道。“板藍(lán)花”的問題正在于不懂得放棄，許多企業(yè)在品牌建立之初都會犯下同樣的錯誤，他們認(rèn)為產(chǎn)品訴求的對象越多、范圍越廣、面積越大，獲取客戶的可能性就越高、客戶購買的概率就越大。事實正好相反，就像“腦白金”只賣給想保持“年輕態(tài)”的老年人，“初元”只賣給大病初愈的病后康復(fù)人群一樣，細(xì)分市場的選擇意味著你必須要學(xué)會放棄絕大多數(shù)與產(chǎn)品功能不相關(guān)的大眾群體。 由此，我們仿佛可以勾勒出“板藍(lán)花”細(xì)分客戶的大體框架： 1．“板藍(lán)花”產(chǎn)品的差異化價值在于“增強(qiáng)免疫力”，它是倡導(dǎo)健康、強(qiáng)調(diào)預(yù)防的綠色科技新型健康飲品； 2．“板藍(lán)花”的目標(biāo)客戶中，最需要“增強(qiáng)免疫力”、“身體抵抗力不足”的目標(biāo)客戶，集中體現(xiàn)在“老人、兒童和體弱多病者”這三類人群； 3．而目前提供給“老人”和“體弱多病者”的保健品種類繁多、市場相對飽和，而且競爭激烈； 4．“兒童”是中國人最為關(guān)注的群體，他們有可能是“板藍(lán)花”最大的潛在消費群體；目前在中國的兒童健康保健飲品市場內(nèi)尚無與“板藍(lán)花”類似競爭產(chǎn)品，市場容量和未來成長空間巨大； 5．所以，“板藍(lán)花”未來的主要目標(biāo)客戶和潛在消費對象應(yīng)該選擇在“3-10周歲的兒童”。 第三道關(guān)：如何才能打動客戶？ 目標(biāo)客戶確定之后，品牌要過的第三道關(guān)是“如何傳播？”。這個環(huán)節(jié)需要企業(yè)解決的問題是：什么是客戶最為關(guān)注的消費焦點？客戶購買的動機(jī)和理由是什么？客戶還有什么顧慮？如何才能觸動和引導(dǎo)客戶的購買動機(jī)？如何促成客戶的購買行為？ 假定“板藍(lán)花”最終把它的目標(biāo)客戶確定為“3-10周歲的兒童”，那么對于“兒童”這個特定的客戶群體來說，他們雖然是“板藍(lán)花”直接的“消費者”，但卻不是“板藍(lán)花”直接的“購買者”。因為無論是“兒童”實際的消費支付能力，還是消費選擇的主動性都不是“兒童”本人，最終決定購買與否的權(quán)力是“兒童”的長輩，特別是母性的長輩。 那么，如何打動母性長輩？如何把母愛和呵護(hù)與“板藍(lán)花”的“預(yù)防”和“健康”概念相結(jié)合，這才是“板藍(lán)花”在品牌傳播過程中最有效、最有可能促成交易的關(guān)鍵點。 由此，我們可以按以下步驟進(jìn)行邏輯推演： 1． 世界上只有母愛是最偉大的； 2． 母親最疼愛自已的孩子； 3． 母親最關(guān)心自已孩子的健康成長； 4． 孩子的“健康”是母親“呵護(hù)”出來的； 5． 母愛是終生相伴的“呵護(hù)”，母愛就是無微不至的“關(guān)懷”； 6． “板藍(lán)花”的“預(yù)防”概念，可以完美地體現(xiàn)出偉大母愛的“呵護(hù)”和“關(guān)懷”。 根據(jù)以上的邏輯推理，一個嶄新的思維方式和富含親情的品牌傳播模式也似乎清晰可見了，我們甚至可以設(shè)想出這樣一幅“板藍(lán)花”的廣告場景： 寬敞明亮的客廳，潔白的沙發(fā)散發(fā)著高貴和典雅的氣息，潔白的窗紗隨著微風(fēng)輕輕拂動。巨大的落地窗外是仙景般的海景，窗外是蔚藍(lán)色的大海和一望無際的藍(lán)天。 一個5歲左右，漂亮、可愛如天使般的小女孩，齊眉的劉海、披肩的黑發(fā)、蘋果般紅暈的臉蛋、黑珍珠般閃亮的大眼睛。面對鏡頭前的媽媽，小女孩委屈地嘟著小嘴說：“媽媽，你不愛我！” 年輕美麗的母親，白色的套裙、披肩的長發(fā)，面對淘氣的女兒，年輕的媽媽彎下腰，伸出手指在女兒的鼻子上輕輕一刮，媽媽的另一只手從自已的背后拿出一瓶“板藍(lán)花”。 小女孩立即驚喜地叫出聲來，她撲進(jìn)媽媽的懷里，緊緊地?fù)е鴭寢尩牟弊?，面對鏡頭幸福地說：“媽媽愛我我愛她，一生呵護(hù)板藍(lán)花！” 是的，打動客戶的往往不是產(chǎn)品的功能，而是產(chǎn)品功能背后的文化。 作者簡介： 陳竹友，管理暢銷書《企業(yè)成長密碼》作者。中國企業(yè)發(fā)展能力研究中心主任研究員， 企業(yè)發(fā)展能力體系管理咨詢理論創(chuàng)始人，管理暢銷書《企業(yè)成長密碼》作者、北京大學(xué)商業(yè)模式總裁班、清華大學(xué)卓越總裁研修班、中國華僑大學(xué)商學(xué)院等客座教授，商曌管理咨詢機(jī)構(gòu)首席知識官。 主講課程：《企業(yè)成長密碼》、《企業(yè)基因戰(zhàn)略》、《經(jīng)營決策與戰(zhàn)略管理》、《領(lǐng)導(dǎo)者必備的八大能力》、《高效執(zhí)行力》、《團(tuán)隊建設(shè)》。