在我國(guó)，作為一個(gè)普通的勞動(dòng)者，由于缺乏其它的收入渠道，在企業(yè)的薪酬收入，或者說(shuō)工資收入可能是大多數(shù)勞動(dòng)者賴(lài)以養(yǎng)家糊口或生存的唯一收入來(lái)源，從這方面來(lái)理解，也就不難看出薪酬對(duì)企業(yè)員工的影響力。因此，一旦，企業(yè)薪酬有不合理之處，就會(huì)引起員工對(duì)薪酬分配制度的不滿情緒。那么，如何來(lái)設(shè)計(jì)最佳薪酬方程式呢？ 長(zhǎng)期以來(lái)，由于為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)的機(jī)會(huì)，到過(guò)不少的企業(yè)，總是聽(tīng)見(jiàn)企業(yè)不少員工說(shuō)一句：“拿多少錢(qián)，干多少事” 的話，又由于從去年以來(lái)社會(huì)物價(jià)上漲兇猛，這種現(xiàn)象在今年就表現(xiàn)得更加突出。我們對(duì)薪酬的理解雖不僅僅局限于工資——錢(qián)上面，但是薪酬的確和錢(qián)有分不開(kāi)的關(guān)系，特別是在我國(guó)，作為一個(gè)普通的勞動(dòng)者，由于缺乏其它的收入渠道，在企業(yè)的薪酬收入，或者說(shuō)工資收入可能是大多數(shù)勞動(dòng)者賴(lài)以養(yǎng)家糊口或生存的唯一收入來(lái)源，從這方面來(lái)理解，也就不難看出薪酬對(duì)企業(yè)員工的影響力。因此，一旦，企業(yè)薪酬有不合理之處，就會(huì)引起員工對(duì)薪酬分配制度的不滿情緒。 其實(shí)，對(duì)薪酬的理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是錢(qián)的問(wèn)題，薪酬是因勞動(dòng)者加入企業(yè)并為企業(yè)提供勞動(dòng)服務(wù)，企業(yè)以此為勞動(dòng)者支付的一攬子報(bào)酬計(jì)劃。這個(gè)一攬子報(bào)酬計(jì)劃包括工資、長(zhǎng)期激勵(lì)、福利、職業(yè)地位、能力提升、業(yè)績(jī)認(rèn)可等。而對(duì)于一般勞動(dòng)者而言，其中的工資、長(zhǎng)期激勵(lì)、福利等和經(jīng)濟(jì)直接相關(guān)的報(bào)酬計(jì)劃對(duì)員工的激勵(lì)更為直接和有效。這也可以通過(guò)經(jīng)典管理理論——需求層次理論得到驗(yàn)證。 雖然薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用明顯和重要，可是在很多企業(yè)依然存在這樣或那樣的問(wèn)題，主要表現(xiàn)為下列現(xiàn)象： ——內(nèi)部崗位價(jià)值不公平，有的企業(yè)的薪酬分配并沒(méi)有基于崗位的價(jià)值進(jìn)行，即沒(méi)有科學(xué)地考慮一個(gè)崗位的職責(zé)、任職要求在企業(yè)組織內(nèi)部的價(jià)值貢獻(xiàn)建立薪酬分配體系。 ——外部市場(chǎng)不公平，薪酬水平在外部市場(chǎng)，特別是一些關(guān)鍵崗位相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)講，薪酬水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。 ——員工貢獻(xiàn)不公平，有的企業(yè)由于缺乏薪酬與績(jī)效的有效關(guān)聯(lián)，只要一到崗位，不管做得如何，同一層次或類(lèi)別的崗位收入都一樣，結(jié)果破壞了薪酬的激勵(lì)作用。 ——薪酬與戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式背離，有的企業(yè)由于戰(zhàn)略的調(diào)整，或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致崗位的職責(zé)、要求在組織中價(jià)值作用的變化，但其薪酬體系并未隨之進(jìn)行調(diào)整。 ——人才定位與薪酬激勵(lì)策略相脫離，比如，有的企業(yè)沒(méi)有依據(jù)組織戰(zhàn)略需要和崗位職責(zé)進(jìn)行人才能力定位，而是一味提高任職要求，而招聘錄用的員工卻放置于較低的崗位，使其難以發(fā)揮有效價(jià)值。 ——薪酬維護(hù)沒(méi)有隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變化而變化，這個(gè)現(xiàn)象在現(xiàn)階段尤為明顯，隨著外部競(jìng)爭(zhēng)加劇和物價(jià)指數(shù)的高漲，企業(yè)的薪酬水平?jīng)]有進(jìn)行系統(tǒng)的分析和調(diào)整，就會(huì)出現(xiàn)同一職位的員工離職后，新招聘的員工工資比原離職員工的薪酬高一大截，以致對(duì)企業(yè)現(xiàn)有員工造成很大的沖擊，隨著時(shí)間的推移，結(jié)果導(dǎo)致打亂員工薪酬結(jié)構(gòu)體系。 上述的問(wèn)題雖然零零散散，不同的企業(yè)有不同的表現(xiàn)形式，但是從中我們可以看出，薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，對(duì)企業(yè)的影響也是牽一發(fā)而動(dòng)全軍的事情，而不是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。為了系統(tǒng)的解決薪酬激勵(lì)問(wèn)題，我們提出3-1動(dòng)態(tài)薪酬定位模型（見(jiàn)下圖）來(lái)系統(tǒng)解決薪酬激勵(lì)方面的問(wèn)題，以期幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的薪酬激勵(lì)體系，支撐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。 3-1動(dòng)態(tài)薪酬定位模型 3 -1動(dòng)態(tài)薪酬定位模型是在企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的分析基礎(chǔ)上制定企業(yè)薪酬激勵(lì)策略，建立企業(yè)薪酬激勵(lì)模式，確定崗位薪酬水平，而確定一個(gè)崗位的薪酬水平取決于四個(gè)要素——崗位、市場(chǎng)、能力和績(jī)效。因此，以崗位（一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定）為中心，結(jié)合市場(chǎng)、績(jī)效和能力（這三個(gè)要素存在動(dòng)態(tài)變化的特性）來(lái)確定不同層次崗位的薪酬水平，并依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化、員工績(jī)效和能力的變化進(jìn)行實(shí)時(shí)維護(hù)和更新，實(shí)現(xiàn)薪酬的動(dòng)態(tài)變化，以最大化薪酬的激勵(lì)效用。 一、外部環(huán)境的分析 外部環(huán)境的分析主要集中在國(guó)家及地方政府的勞動(dòng)相關(guān)政策、行業(yè)變化趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬動(dòng)向和人力市場(chǎng)的供給變化等，其目的在于明確外部環(huán)境對(duì)企業(yè)內(nèi)部薪酬政策、激勵(lì)策略的影響和薪酬水平的定位。 1、政策分析，國(guó)家及地方勞動(dòng)用工政策決定了企業(yè)在勞動(dòng)報(bào)酬方面的底線，比如：雇傭合同期限、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、工資指導(dǎo)價(jià)格、薪酬支付責(zé)任和解雇賠償?shù)?。分析的目的在于建立企業(yè)薪酬政策的底線，避免出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象。 2、行業(yè)分析，對(duì)企業(yè)所在行業(yè)的分析是要關(guān)注行業(yè)上下游的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)變化情況，這決定了企業(yè)所在行業(yè)的平均利潤(rùn)點(diǎn)，分析的目的可為薪酬總量測(cè)算提供一定的依據(jù)，確保薪酬的總量與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益關(guān)聯(lián)，并得到有效使用。 3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，應(yīng)集中在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬結(jié)構(gòu)、等級(jí)差距和薪酬水平等方面，同時(shí)應(yīng)注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)關(guān)鍵核心人才的激勵(lì)方式。分析的目的是為企業(yè)薪酬激勵(lì)在薪酬組成、結(jié)構(gòu)、等級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)等方面提供策略指導(dǎo)。 4、市場(chǎng)分析，此處的市場(chǎng)分析是關(guān)注人才市場(chǎng)的供給變化，以為企業(yè)在人才運(yùn)用方面提供依據(jù)的同時(shí)，決定企業(yè)薪酬支付標(biāo)準(zhǔn)。比如，企業(yè)人才定位高端，而市場(chǎng)上又比較緊缺，這時(shí)企業(yè)對(duì)相關(guān)崗位的薪酬水平定位可能會(huì)處于市場(chǎng)薪酬分位值的中上水平。 二、內(nèi)部環(huán)境的分析 內(nèi)部分析主要集中在企業(yè)戰(zhàn)略、文化、經(jīng)濟(jì)承受力和組織人才定位方面。分析的主要目的在于結(jié)合外部環(huán)境分析，選擇和確定企業(yè)薪酬激勵(lì)策略。 1、企業(yè)戰(zhàn)略分析。企業(yè)戰(zhàn)略不光是決定了企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，也決定了企業(yè)要取得戰(zhàn)略成功所必須的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、競(jìng)爭(zhēng)能力和資源配置。對(duì)戰(zhàn)略的分析在于決定薪酬激勵(lì)側(cè)重點(diǎn)、薪酬分配方式和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系（比如：銷(xiāo)售人員和研發(fā)人員的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)就存在很大差別），使薪酬能有效支持和服務(wù)于戰(zhàn)略發(fā)展。 2、文化分析，企業(yè)文化決定了企業(yè)的主流價(jià)值觀，俗話說(shuō)：你激勵(lì)什么就得到什么就是這個(gè)道理。薪酬激勵(lì)應(yīng)有助于企業(yè)文化的塑造，比如日本企業(yè)的年工序列就是激勵(lì)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，再比如有的企業(yè)文化提出業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)從而加大浮動(dòng)薪酬比例等。對(duì)企業(yè)文化的分析一方面決定了薪酬的組成部分，一方面也決定了各個(gè)組成部分的比例結(jié)構(gòu)，從而也形成了不同企業(yè)薪酬激勵(lì)的差異，讓員工明確薪酬晉升的激勵(lì)導(dǎo)向。 3、企業(yè)經(jīng)濟(jì)分析，經(jīng)濟(jì)分析主要分析企業(yè)薪酬在企業(yè)總體成本結(jié)構(gòu)中的比例，以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益或利潤(rùn)的影響，在于明確企業(yè)的總體支付能力，即決定企業(yè)薪酬總量。同時(shí)也分析企業(yè)資源的投放——比如投資于員工激勵(lì)，或投資于設(shè)備，或投資于工藝改進(jìn)等方面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的影響程度，以使企業(yè)有限資金資源得到對(duì)大化運(yùn)用。 4、組織分析，組織分析重點(diǎn)在為執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，組織的功能和規(guī)模，特別是基于此企業(yè)人才定位和在組織內(nèi)的分布。這和戰(zhàn)略分析結(jié)合決定薪酬激勵(lì)側(cè)重點(diǎn)，和外部市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)合決定了崗位薪酬水平，以及薪酬激勵(lì)所需要的等級(jí)數(shù)量和等級(jí)幅度。 三、確定薪酬激勵(lì)策略 通過(guò)內(nèi)外部結(jié)合綜合分析——行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、人才市場(chǎng)和內(nèi)部環(huán)境——戰(zhàn)略、文化、經(jīng)濟(jì)和組織，確定企業(yè)薪酬激勵(lì)策略，薪酬激勵(lì)策略包括：薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向、薪酬的組成部分、各個(gè)組成部分的比例關(guān)系、薪酬的等級(jí)結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一薪酬激勵(lì)模式下的分配方式、薪酬總體水平和不同等級(jí)層次崗位的薪酬市場(chǎng)定位，以及薪酬隨內(nèi)外部環(huán)境變化的調(diào)整政策等。 四、建立以崗位為基礎(chǔ)的價(jià)值分配等級(jí)結(jié)構(gòu) 由于企業(yè)內(nèi)部的崗位在一段時(shí)間內(nèi)相對(duì)比較穩(wěn)定，通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估明確各個(gè)崗位的等級(jí)結(jié)構(gòu)，這是薪酬等級(jí)體系的基礎(chǔ)。再則企業(yè)不同崗位所處的層次（地位）不同，所履行的任務(wù)、職責(zé)不同，因而所需要的任職資格不同，其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響和創(chuàng)造的價(jià)值就會(huì)不同，因此，基于崗位的價(jià)值評(píng)估可以反映企業(yè)不同崗位的相對(duì)價(jià)值水平。 透明化的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)便于員工理解公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是什么，可以讓員工清晰的認(rèn)識(shí)各崗位之間的差異，增強(qiáng)員工對(duì)基于崗位的薪酬激勵(lì)體系的認(rèn)可度。但是在進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí)，應(yīng)注意：崗位評(píng)估并不是一門(mén)科學(xué)。評(píng)估的正確判斷依賴(lài)于：完全理解崗位及其內(nèi)容；系統(tǒng)的分析崗位說(shuō)明書(shū)所收錄的事實(shí)依據(jù)；對(duì)事不對(duì)人，不考慮擔(dān)任該職務(wù)特定人物的，不需考慮外界人才市場(chǎng)的價(jià)格與條件；嚴(yán)肅、一致地使用評(píng)估體系；防止制定評(píng)估決策時(shí)的偏見(jiàn)，例如預(yù)見(jiàn)某一崗位群體的價(jià)值應(yīng)高于或低于其它崗位群體??，應(yīng)注意和薪酬策略提出的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)。 五、建立內(nèi)外部一致的薪酬水平 企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)崗位的價(jià)值評(píng)估，只是建立了內(nèi)部崗位的相對(duì)價(jià)值差異，具體而言，其差異到底是多大，就必須以市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研與分析來(lái)進(jìn)行確定，即確定各個(gè)崗位的薪酬絕對(duì)值——薪酬水平。薪酬調(diào)查應(yīng)考慮企業(yè)所在的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、使用相近技術(shù)等等因素，并對(duì)通過(guò)適當(dāng)手段得到薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行仔細(xì)分析，在薪酬數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的薪酬水平市場(chǎng)定位（公司薪酬政策曲線），是處于低端（25分位）、中端（50分位）還是高端（75分位）？隨著市場(chǎng)薪酬行情的變化，企業(yè)可以通過(guò)調(diào)整薪酬市場(chǎng)定位來(lái)調(diào)整企業(yè)薪酬的總體水平和相應(yīng)崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 在決定企業(yè)的市場(chǎng)薪酬水平時(shí)，必須特別注意兩個(gè)方面：第一，注意企業(yè)人才的市場(chǎng)定位，也即企業(yè)在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上吸引人才的層次；企業(yè)的人才定位應(yīng)考慮企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展和崗位的具體要求，不要好高騖遠(yuǎn)，一味招聘高級(jí)人才而使得薪酬水平定位顯得過(guò)高，從而增加或超出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力。第二，注意企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力，企業(yè)現(xiàn)在與未來(lái)有多大的能力來(lái)承擔(dān)相應(yīng)的薪酬總量。 六、關(guān)聯(lián)績(jī)效和薪酬提升薪酬激勵(lì)效用 這即是我們常常講的貢獻(xiàn)公平，企業(yè)內(nèi)部員工一方面關(guān)心自己付出產(chǎn)生的績(jī)效與實(shí)際收入，一方面也在將自己的貢獻(xiàn)與收入和他人的貢獻(xiàn)與收入進(jìn)行對(duì)比。以業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)決定員工實(shí)際薪酬收益，即可以達(dá)到使員工依據(jù)自己貢獻(xiàn)調(diào)節(jié)個(gè)人收入，增強(qiáng)薪酬的業(yè)績(jī)激勵(lì)作用；也可以達(dá)到隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的高低調(diào)節(jié)薪酬總量的目的——企業(yè)的實(shí)際所得影響薪酬支付的總量，直至影響員工的實(shí)際所得。 在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)關(guān)注績(jī)效薪酬的支付形式、關(guān)注對(duì)象、配置比例、績(jī)效等級(jí)和分配方式，以及績(jī)效薪酬增長(zhǎng)方式等，以充分考慮薪酬激勵(lì)應(yīng)發(fā)揮的作用，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績(jī)效的員工支付高薪，而對(duì)那些具備一般技能、績(jī)效一般或較低的員工支付平均或低于市場(chǎng)水平的薪酬。從而使企業(yè)能夠吸引所需的擁有關(guān)鍵技能的人才和留住高績(jī)效員工以滿足戰(zhàn)略需要，又能夠使薪酬具有足夠的彈性，便于企業(yè)進(jìn)行薪酬總量的控制。 七、關(guān)聯(lián)能力和薪酬打開(kāi)職業(yè)成長(zhǎng)的薪酬通道 大多企業(yè)習(xí)慣上以員工的績(jī)效決定是否晉升薪酬等級(jí)，有時(shí)甚至為給予某個(gè)員工特殊獎(jiǎng)勵(lì)，也使用薪酬晉升的方法，從而產(chǎn)生薪酬激勵(lì)的馬太效應(yīng)，較少對(duì)能力提升進(jìn)行薪酬激勵(lì)的考慮，造成員工薪酬超出薪酬等級(jí)區(qū)間，由于薪酬等級(jí)水平的剛性，以致出現(xiàn)因?yàn)槠胶庑匠晁竭^(guò)高帶來(lái)的影響，將不具有勝任能力的員工提升到較高的崗位。因此，我們考慮業(yè)績(jī)優(yōu)秀采用獎(jiǎng)金的方式體現(xiàn)，而能力的成長(zhǎng)才給予薪酬晉升。 為解決上述缺陷，我們可以采用基于能力提升的任職資格薪酬晉升辦法。具體為以業(yè)績(jī)?yōu)殚T(mén)檻，能力為條件進(jìn)行薪酬晉升。即員工必須為企業(yè)做出一定的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)才具有薪酬晉升的前提，獲得企業(yè)資格認(rèn)證后才具有薪酬晉升的條件。這樣可以避免僅僅因業(yè)績(jī)加薪導(dǎo)致薪酬對(duì)員工能力提升的缺失，也可以避免員工只知道提升自己能力而不積極為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)這種薪酬晉升方法還能配合企業(yè)員工生涯發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行，定期（一般為一至二年）進(jìn)行員工任職資格認(rèn)證以確定員工的能力提升和發(fā)展方向，以決定員工薪酬等級(jí)的升降，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)薪酬的控制力度和強(qiáng)化對(duì)員工的激勵(lì)實(shí)效作用。 總之，3-1動(dòng)態(tài)薪酬定位模型的核心是企業(yè)薪酬總量以及員工實(shí)際薪酬所得能夠隨著市場(chǎng)薪酬、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和能力發(fā)展進(jìn)行變化，其關(guān)鍵就是企業(yè)必須依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化對(duì)薪酬進(jìn)行檢討、調(diào)整和改進(jìn)，以確保薪酬對(duì)員工的有效激勵(lì)和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效支撐。