只有充分尊重市場的企業(yè)才有競爭力！ 藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu) 于斐 有許多企業(yè)，由于不了解市場、不尊重市場，所以它的日子不好過。 《哈佛商業(yè)評論》近期以《金志國的兩次大考》為題，報(bào)道來青啤總裁金志國以市場為導(dǎo)向，帶領(lǐng)青啤集團(tuán)起飛的事例，文章中講到，在金志國接受青島啤酒之前的幾年，是青啤大擴(kuò)張的幾年。1996年到2001年，出于資本市場的壓力，青啤并購了47家啤酒企業(yè)，擴(kuò)張的步伐最大的時(shí)候，曾經(jīng)創(chuàng)下一周內(nèi)收購兩家企業(yè)的紀(jì)錄。但是，雖然收購來很多工廠，卻并沒有給公司帶來效益。相反，“我們收購來的工廠，除了西安漢斯等少數(shù)企業(yè)，其他很多都虧損”。為什么會出現(xiàn)這樣的局面，金志國早在西安的時(shí)候就一直在反思。他開始想，青啤是不是該停止收購產(chǎn)能，轉(zhuǎn)而收購市場。 在金志國看來，青啤之前的跑馬圈地，是市場跟著生產(chǎn)基地走，先并購工廠，再考慮市場，以為買到了產(chǎn)能就買到了市場。金志國上任后，青啤新的布局思想是：先有市場，后有工廠，工廠布局跟著市場布局走，市場布局跟著效益走。 認(rèn)識到“買到了工廠不等于買到了市場”，金志國上任后，果斷地踩住了收購的剎車。2002年全年，青啤總共只并購了兩家工廠。與此同時(shí)，金志國還關(guān)閉了一些小工廠?！坝行╉?xiàng)目，我連看都沒看就關(guān)了它。因?yàn)閺呢?cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資產(chǎn)質(zhì)量上就能看出來，這個(gè)工廠已經(jīng)回天乏力了。” 金志國上任后，青啤不再“攤煎餅”，轉(zhuǎn)而“蒸饅頭”（以提高市場占有率為核心的基地市場開發(fā)方法），在一塊地方把市場占有率做到最高，把量賣到最大。 以溫州為例。2004年，青啤在溫州市只有一個(gè)經(jīng)銷商，年銷售2，000千升。2004年，青啤做了調(diào)整，進(jìn)行深度市場開發(fā)。第一，在溫州建立能夠管理經(jīng)銷商，深度開發(fā)市場的辦事處；第二，實(shí)行招標(biāo)，把原來一個(gè)經(jīng)銷商的地盤劃分成三四個(gè)地盤，分別交給三四個(gè)經(jīng)銷商來做。結(jié)果調(diào)整當(dāng)年溫州市場就賣到了2.2萬千升，第二年又發(fā)展到3萬千升。地盤還是原來的地盤，只不過現(xiàn)在開始“蒸饅頭”，銷量就提高了。 在外部市場做整合的同時(shí)，金志國也開始在青啤內(nèi)部引入市場競爭機(jī)制。用他的話說：“我上任以后，決定把狼性引入青啤?！? 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)就像條“狗”——國家給什么吃什么，給多少吃多少。金志國說：“青啤以前就是一條‘看家狗’，為國家，為國有資產(chǎn)看家護(hù)院，只要聽話，就有飯吃。隨著市場經(jīng)濟(jì)的到來，政企逐漸分開，‘看家狗’被政府趕出家門，到市場上搶糧食吃。要想打贏市場戰(zhàn)，必須要有狼性。” “狼是競爭出來的，是打出來的，打出來的才有威信。上任青啤總裁后，金志國強(qiáng)調(diào)“能者上，庸者下”的競爭機(jī)制。在他上臺后的半年內(nèi)，青啤8個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理被換了7個(gè)，唯一保留下來的事業(yè)部經(jīng)理，是青啤1998年從珠江啤酒引進(jìn)的嚴(yán)旭。“保留嚴(yán)旭，當(dāng)然不是因?yàn)樗谇嗥∽钣懈?，與我的個(gè)人關(guān)系最好；只有一個(gè)原則，市場業(yè)績來說話，她的業(yè)績，最經(jīng)得住考驗(yàn)。” 除了事業(yè)部，47家啤酒廠總經(jīng)理也換了20多個(gè)，其中不少人都曾經(jīng)是金志國的老領(lǐng)導(dǎo)、老同事。在這個(gè)過程中，金志國遇到很多挑戰(zhàn)：“我在青啤工作了三十多年，上上下下都非常熟悉，甚至可以說很多人是從小一起光著腚長大的……這個(gè)時(shí)候，我唯一信的就是市場法則，誰有業(yè)績，誰就上。始終堅(jiān)持一個(gè)原則，反而解放了我。” 很顯然，金志國的這種唯市場為尊、唯消費(fèi)者為王的理念不斷成就著青啤的日益輝煌，他得大刀闊斧、雷厲風(fēng)行狼性做派也正在持續(xù)打造一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的和競爭力的企業(yè)。為不清楚金志國是否有軍隊(duì)出身的背景，但他所展露出來的行事作風(fēng)頗有點(diǎn)軍隊(duì)硬性剛毅的烙印，事實(shí)上為在平時(shí)了解和所接觸的一些企業(yè)家中，常常會從中發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：那就是有許多企業(yè)家學(xué)會從借鑒軍隊(duì)經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟企業(yè)管理的真諦，在他們的案頭，?？梢姟兜谌蹏呐d亡》、《孫子兵法》、《巴頓將軍》、《毛澤東軍事理論》之類書籍，當(dāng)企業(yè)在規(guī)?；仙揭粋€(gè)臺階時(shí)，面臨經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和全球一體化帶來的競爭，他們開始與時(shí)俱進(jìn)迫切的需要新的決策或戰(zhàn)略方面的指導(dǎo)來警示自己。 事實(shí)上，在當(dāng)今笑傲江湖、中流擊水的企業(yè)家風(fēng)云人物群落中，有不少赫赫有名的企業(yè)家就出自于軍隊(duì)，因而他們更能切身感知到來自軍隊(duì)文化的實(shí)戰(zhàn)熏陶以及嚴(yán)密的組織作風(fēng)建設(shè)和目標(biāo)導(dǎo)向帶來對自身企業(yè)經(jīng)營的深刻啟迪。 “誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。”瞧，一貫大膽潑辣作風(fēng)的華為總裁任正非發(fā)出的聲音不僅不一般，而且每每振聾發(fā)聵，發(fā)人深省。創(chuàng)業(yè)以來，任正非將部隊(duì)的狼性帶入華為，讓華為成為了中國企業(yè)界里的一只土狼；同樣，享有企業(yè)教父之稱的聯(lián)想集團(tuán)柳傳志則將部隊(duì)里嚴(yán)謹(jǐn)?shù)能娛伦黠L(fēng)帶入聯(lián)想，成就了今日聯(lián)想的斯巴達(dá)方陣；萬科集團(tuán)的王石將部隊(duì)里“集中優(yōu)勢只打殲滅戰(zhàn)”的軍事思想活學(xué)活用到了萬科集團(tuán)，讓萬科集中精力搞房地產(chǎn)，扛起了中國房地產(chǎn)業(yè)的大旗；另外杉杉集團(tuán)的鄭永剛也是一位出身兵家的企業(yè)家，被尊稱為“中國服裝界的巴頓將軍”，他用敢于拼搏的冒險(xiǎn)精神讓一個(gè)虧損1000多萬元的甬港服裝廠起死回生，并創(chuàng)造了中國西服第一品牌“杉杉西服”。 不僅中國企業(yè)家有這般軍隊(duì)情結(jié)，在一些著名跨國企業(yè)比如通用，其領(lǐng)導(dǎo)人杰克·韋爾奇常受西點(diǎn)軍校的影響，還有如豐田汽車，其總裁同樣接受著來自軍隊(duì)管理文化的熏陶。 我想要做一個(gè)“離工作前線最近的總裁”，不是要問“我們將要賣出多少輛車？”或是“我們賣這些車要賺多少錢？之類的問題，而是要問自己，“什么樣的車人們喜歡？”這是一次豐田汽車公司股東大會上總裁豐田章男的演講。他指出，豐田要生產(chǎn)給消費(fèi)者帶來愉悅駕駛經(jīng)驗(yàn)的汽車，從情感上打動消費(fèi)者，為此豐田必須通過開發(fā)技術(shù)來滿足消費(fèi)者的需要。 記得有一次記者發(fā)布會上，豐田章男又情不自禁說起了這番話：“我提起我想要做一個(gè)‘離工作前線最近的總裁’，我相信管理的核心在于工作最前線，在那里豐田的員工扮演著非常重要的角色?！? 然而，豐田章男興許想不到的是，一場豐田“剎車門”事件造成上百億美元的損失，卻肇始于一個(gè)看似偶然的電腦程序差錯(cuò)。如果質(zhì)檢工程師多注意一下，如果消費(fèi)者投訴后豐田的客戶部門重視一點(diǎn)，小的弊端也許不會導(dǎo)致如此慘重的損失。 至今想想他當(dāng)初的表態(tài)，禁不住有番感慨在心頭。誠然，對于“剎車門”事件，豐田是交了很多學(xué)費(fèi)的，因?yàn)橐恍┐笃髽I(yè)病蔓延造成的社會負(fù)面影響和企業(yè)經(jīng)營中暴露出的弊病，豐田章男也是痛定思痛，不過，回味他的感悟和體會仍不失是個(gè)警醒：當(dāng)公司的員工有機(jī)會發(fā)展和提高時(shí)，公司的競爭力就會增加。在豐田經(jīng)常說的一句話就是“在工作的每一步驟構(gòu)造品質(zhì)”。當(dāng)每一位員工都努力去這樣做，我們就可以生產(chǎn)高質(zhì)量的汽車。所以我相信管理最基本的原則就是，同員工一起思考、發(fā)展，這樣才能在工作的每一階段構(gòu)造品質(zhì)。 變化對企業(yè)來說是個(gè)時(shí)常出現(xiàn)的高頻詞語，在這個(gè)不是你吃就是被吃的商業(yè)競爭時(shí)代，稍一不慎全盤皆輸?shù)那闆r經(jīng)常演繹，作為企業(yè)只有在不斷誠惶誠恐、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的壓力下才能擁有變革的本能和創(chuàng)新的勇氣，也才能在壓力面前不斷尋求突破，在挑戰(zhàn)中完善自己，這也印證了原三星領(lǐng)導(dǎo)人李健熙說過的一句話，除了老婆和孩子，別的都可以改變。 事實(shí)也的確如此。 大家也許發(fā)現(xiàn)了，世界餐飲巨頭麥當(dāng)勞就是在不斷變化中調(diào)整自己，比如從2005年開始，圍繞“便利性”，麥當(dāng)勞首先在南方城市啟動“24小時(shí)店”，確保消費(fèi)者能在任何時(shí)間吃到麥當(dāng)勞的美味。深藍(lán)色的“24小時(shí)”，好似一道永不落幕的麥當(dāng)勞廣告牌，把麥當(dāng)勞暖人的品牌形象印在消費(fèi)者心中。至2007年年底，麥當(dāng)勞24小時(shí)營業(yè)的餐廳已經(jīng)占到所有店面的70％，達(dá)645家。令麥當(dāng)勞意想不到的是，“24小時(shí)”帶動了麥當(dāng)勞全線產(chǎn)品的銷量增長，以及到店客流量的增加。 一份耕耘，一份收貨，麥當(dāng)勞在“24小時(shí)”的平臺上，加大“天天超值套餐”的宣傳，增加甜品站，并嘗試在上海試行24小時(shí)送餐服務(wù)，從而把“便利性”的概念真正落實(shí)為“隨時(shí)、隨地享用麥當(dāng)勞”，這些組合拳攻勢切實(shí)把到店人數(shù)的增加轉(zhuǎn)為了店面營業(yè)額的增長。麥當(dāng)勞去年平均單店?duì)I業(yè)額同比增12％。 的確，在這個(gè)世界上，對于置身競爭激烈的企業(yè)來說，唯一的不變其實(shí)就是改變。 從事企業(yè)經(jīng)營我們常常會由衷的感嘆，現(xiàn)在的淘汰率也實(shí)在是高，一些原本熱火朝天的企業(yè)如今已杳無蹤影，個(gè)別的甚至消失于無形，市場競爭也的確夠殘酷的，相反，也有些企業(yè)原先默默無聞的，對此有些人都不屑一顧的，短短幾年，卻是一飛沖天，占盡榮光，這也真是事物主的造化了。 記得那天自己要出差，想從書架上抽出幾本書隨身帶著，以便在單調(diào)的旅途上豐富自己，最后挑中的是一本幾年前曾流行的書《誰動了我的奶酪》，當(dāng)時(shí)就感覺非常有觸動，想想各行各業(yè)彼此拼殺和博弈，由衷的發(fā)出，看似屬于自身的奶酪。其實(shí)它隨時(shí)都會溜走?。∫虼?，你不得不隨時(shí)做好如下心理準(zhǔn)備： 變化總是發(fā)生——他們總是不斷地拿走你的奶酪。 預(yù)見變化——隨時(shí)做好奶酪被拿走的準(zhǔn)備。 追蹤變化——經(jīng)常聞一聞你的奶酪，以便知道他們什么時(shí)候開始變質(zhì)。 盡快適應(yīng)變化——越早放棄舊的奶酪，你就會越早享用新的奶酪。 改變——隨著奶酪的變化而變化。 享受變化！——嘗試冒險(xiǎn)，去享受新的奶酪的美味。 做好迅速變化的準(zhǔn)備，不斷的享受變化！ 記?。核麄?nèi)匀粫粩嗄米吣愕哪汤?。隨著奶酪的變化而變化，并享受變化。 有時(shí)想想，經(jīng)營中的風(fēng)風(fēng)雨雨總是客觀存在，不管是可控還是不以人的意志為轉(zhuǎn)移，要知道自身的奶酪總有不確定性的時(shí)候，我們所要做的，就是面對變化，沉著冷靜，理性執(zhí)著的應(yīng)對變化，在變化中挑戰(zhàn)人生，豐滿未來。 比如奧迪汽車，目前中國已成為這家德國公司最大的海外市場，據(jù)了解，奧迪總部設(shè)有一支名為china Experience的專門團(tuán)隊(duì)，其實(shí)際工作是親赴中國了解當(dāng)?shù)赜脩舻南敕?。將中國用戶的信息帶回德國后，奧迪并不強(qiáng)調(diào)去研發(fā)某一款全新的車型，而是尋找方法將這些需求融入到奧迪全線產(chǎn)品當(dāng)中。例如，根據(jù)中國和亞洲消費(fèi)者的需求，現(xiàn)在奧迪車型的座椅比以往相比更舒適、柔軟，且具有多功能性。 而在此之前，奧迪一度曾因本土化乏力或戰(zhàn)略導(dǎo)向上的欠缺以及忽視客戶需求而付出慘痛代價(jià)，china Experience團(tuán)隊(duì)的設(shè)置意味著一個(gè)更為根本的改變：不再一味崇尚“高科技啟迪未來”，在這個(gè)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，奧迪精神需要融入一些新元素。談起這些理念上的變化時(shí)，正如其董事長施泰德所說的那樣，“我們的核心競爭對手還是慕尼黑的寶馬和斯圖加特的奔馳”。顯然，是競爭的格局使他不得不做出此番改變。 事實(shí)上，從跨國企業(yè)不斷調(diào)整自身的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)布局以適應(yīng)本土化經(jīng)營的行為來看，它使我不得不想起1996年，華為任正非在一次十大杰出員工表彰大會上的發(fā)言，他曾說，成功是一個(gè)討厭的教員，它誘使聰明人認(rèn)為他們不會失敗，它不是一位引導(dǎo)我們走向未來的可靠的向?qū)А? 居安思危，時(shí)刻保持一份清醒和理智，比如麥當(dāng)勞和奧迪，消費(fèi)文化和理念的不同也促使企業(yè)通過變化來最終做出調(diào)整，以求達(dá)到與目標(biāo)消費(fèi)者的溝通和互動，在這一過程中，如果哪個(gè)企業(yè)快速做出反應(yīng)，勢必就會領(lǐng)先一步，畢竟在這個(gè)消費(fèi)多元的時(shí)代，光光依靠以往積累的品牌效應(yīng)和人氣就想一勞永逸或機(jī)械變化的行為只會讓自身處于被動，而主動求變、求新始終是我們這個(gè)時(shí)代需要弘揚(yáng)的主旋律。 為此，著名品牌營銷專家、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)CEO于斐先生提醒廣大企業(yè)，變化是每個(gè)企業(yè)經(jīng)營的常態(tài)，就好比我們在日常生活中要經(jīng)常喝水一樣。 話說回來，在2009年中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上，關(guān)于“如何讓聽得見炮聲的人決策”分論壇成了所有分論壇中嘉賓討論最激烈的一場。顯然，關(guān)于一線承擔(dān)決策與責(zé)任的話題精確命中了一批走向國際競爭舞臺的中國企業(yè)家們正在面對的管理難題。 不僅豐田章男會對此做出應(yīng)變，事實(shí)上，華為也正在經(jīng)歷大規(guī)模的流程與組織整改，將組織和運(yùn)作機(jī)制由“推”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄薄Ｈ握窍Ｍ屒岸私M織變得全能，有權(quán)力直接呼喚炮火，后方則真正成為前方的系統(tǒng)支持力量，及時(shí)、有效地提供支持、服務(wù)和分析監(jiān)控，而不是頤指氣使地以總部自居。 放眼國內(nèi)外，在產(chǎn)業(yè)集中度日益提高的背景下，一些上規(guī)模企業(yè)不管采取何種應(yīng)對措施和策略，這些具有典型軍隊(duì)情結(jié)的企業(yè)家都以其直率、果敢的作風(fēng)變革著一切阻撓企業(yè)發(fā)展歷程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是借鑒軍隊(duì)在兩者對陣博弈中那種戰(zhàn)略導(dǎo)向明確的前提下堅(jiān)決的不折不扣的貫徹執(zhí)行整個(gè)行動戰(zhàn)術(shù)的嚴(yán)密性、組織性、戰(zhàn)斗性，在他們的血液里，分明流淌著一種強(qiáng)化決策、貼近市場實(shí)際的固有基因，在今后兇險(xiǎn)和殘酷的競爭中，為了保證企業(yè)的可持續(xù)協(xié)調(diào)性發(fā)展，他們會以其大膽、潑辣顛覆那些延緩發(fā)展，并與現(xiàn)時(shí)管理格格不入的舊時(shí)桎梏，從而以創(chuàng)新迎來新的精彩。 于斐先生，著名品牌營銷專家，美國《福布斯》重點(diǎn)推薦的營銷實(shí)戰(zhàn)專家，藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)CEO，中國十大杰出營銷人，人民日報(bào)社市場報(bào)等8家權(quán)威媒體和機(jī)構(gòu)認(rèn)定的“中國品牌建設(shè)突出貢獻(xiàn)獎”獲得者，團(tuán)中央中國光華科技基金會創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，《中國證券報(bào)》特約品牌顧問，中國《品牌》雜志首席專家，清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA高級總裁班特聘講師，中國保健行業(yè)十大杰出經(jīng)理人，中國最具影響力營銷策劃100人，中國首家省級品牌學(xué)會重慶市品牌學(xué)會專家委員。 二十年的營銷生涯，成功服務(wù)過幾十個(gè)著名品牌,其領(lǐng)銜藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)是“中國管理咨詢行業(yè)最具影響力十大品牌”，現(xiàn)專業(yè)致力于品牌策劃、實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)、公關(guān)傳播、新聞營銷、招商代理、市場推廣等營銷服務(wù)，出色的企劃力、整合力、執(zhí)行力在海內(nèi)外享有盛譽(yù)，是國家商務(wù)部向海內(nèi)外唯一推薦的知名實(shí)戰(zhàn)型行銷顧問機(jī)構(gòu)。 于斐先生根據(jù)自身在外企、國企、民企豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和資深閱歷，長期致力于把低成本實(shí)戰(zhàn)營銷理論上升到實(shí)踐和方法的高度，在行業(yè)中率先倡導(dǎo)了幾十個(gè)在全國深具影響的營銷策略和商業(yè)模式，創(chuàng)造了可觀豐厚的物質(zhì)和社會效益。受到了《歐洲時(shí)報(bào)》、《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯(lián)合早報(bào)》、日本《東方時(shí)報(bào)》、歐盟-中國經(jīng)濟(jì)合作組織（CEEC）、《環(huán)球時(shí)報(bào)》、《香港商報(bào)》、《人民日報(bào)》海外版、澳門蓮花衛(wèi)視等海內(nèi)外媒體的重點(diǎn)報(bào)道，其營銷案例多次入選美國《福布斯》和美國科特勒營銷集團(tuán)《中國營銷創(chuàng)新文庫》。