－－成本壓縮是一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的管理改進(jìn)活動(dòng) 成本優(yōu)勢(shì)的巨人卻是成本管理上的弱智。麥肯錫這樣評(píng)價(jià)中國(guó)的企業(yè)。 據(jù)波士頓咨詢公司的報(bào)告，中國(guó)制造業(yè)人力成本僅及美國(guó)的2.2%，相應(yīng)帶來(lái)的采購(gòu)成本、服務(wù)成本低得多，這是中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的殺手锏。國(guó)人也對(duì)此津津樂(lè)道，成本低廉就意味著擁有更多的利潤(rùn)空間。但回過(guò)頭來(lái)細(xì)想就覺得不對(duì)勁了。 實(shí)際上，即使在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的年份，中國(guó)很多企業(yè)也是些許微利或是賠本賺吆喝的。以IT業(yè)為例，全球20%的PC、超過(guò)60%的數(shù)碼相機(jī)、70%的DVD、80%的掃描儀等等，都是在中國(guó)制造的，然而，為什么低人力成本的中國(guó)IT企業(yè)平均利潤(rùn)只有5%～10%，而高人力成本的戴爾、英特爾的利潤(rùn)率卻高達(dá)70%～80%？ 為什么原材料價(jià)格稍稍抬頭，整個(gè)行業(yè)的業(yè)績(jī)就大幅跳水？為什么中國(guó)所有銀行的利潤(rùn)相加僅略高于匯豐銀行一家的利潤(rùn)；中國(guó)啤酒銷售量世界第一，可全行業(yè)的利潤(rùn)只相當(dāng)于一家世界中型啤酒廠的利潤(rùn)？ 除了品牌與技術(shù)層面的差距，還有一個(gè)被我們長(zhǎng)期忽視的問(wèn)題：成本管理。坦率地說(shuō)，我們并不懂得如何去系統(tǒng)控制成本，一味以單一的人力成本優(yōu)勢(shì)寬自己的心，而浪費(fèi)大、次品率高、單人效率低等通病直接抬高了中國(guó)企業(yè)的綜合運(yùn)營(yíng)成本，侵蝕了原本豐厚的利潤(rùn)區(qū)。 隨著原材料價(jià)格大幅上揚(yáng)，全球一體化招標(biāo)采購(gòu)成為趨勢(shì)，原材料上的成本優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在；弄明白了的歐美企業(yè)也把工廠搬到了中國(guó)，伴隨著民工荒，勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)愈發(fā)不明顯；預(yù)期不遠(yuǎn)的人民幣升值也可能導(dǎo)致出口型企業(yè)的利潤(rùn)縮水甚至歸零。 在新的競(jìng)爭(zhēng)格局下，競(jìng)爭(zhēng)變得日趨激烈。企業(yè)為了獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而取得超額回報(bào)，必須采用不同的競(jìng)爭(zhēng)方法。帕拉荷拉德（C.K.Prahalad）認(rèn)為，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局要求企業(yè)具備新的戰(zhàn)略方法和管理理念。戰(zhàn)略大師邁克爾.波特說(shuō)：歸根到底，做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略：一種是差異化，一種是低成本，舍此之外，沒有第三種選擇！ 進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略納入企業(yè)運(yùn)行中來(lái)，成為企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不可多得的一件制勝法寶。調(diào)查顯示：要在當(dāng)今全球化經(jīng)濟(jì)中求生存，關(guān)鍵是通過(guò)世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)效能，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的具有競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格的產(chǎn)品和服務(wù)（對(duì)212家美國(guó)企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)”的調(diào)查結(jié)果）。 格蘭仕是低成本策略在中國(guó)最成功的實(shí)踐者。格蘭仕成功的業(yè)務(wù)模式，實(shí)際上在影響著一大批中國(guó)的企業(yè)，為它們走進(jìn)世界市場(chǎng)、成為世界第一樹立了一個(gè)中國(guó)化的榜樣。格蘭仕創(chuàng)造性地運(yùn)用OEM方式打造了自己在世界范圍內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，鍥而不舍地堅(jiān)持專注、不貪心的戰(zhàn)略，持續(xù)地提高自己的成本控制能力，也積淀了適合其戰(zhàn)略的“苦行僧”文化?！备裉m仕將成本壓縮上升到戰(zhàn)略高度，最終使其能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占市場(chǎng)份額，成為世界第一的微波爐制造商。 位于中國(guó)深圳的創(chuàng)維公司的廠房墻上掛了條標(biāo)語(yǔ)：“現(xiàn)在的利潤(rùn)薄了”，不過(guò)下面的粗體字顯示：“唯有控制成本，我們才能贏”。 特別是處在現(xiàn)今這樣一個(gè)產(chǎn)品微利時(shí)代，成本壓縮已經(jīng)必須上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度，是企業(yè)生存和發(fā)展的前提——成本必須壓縮。 上個(gè)世紀(jì)90年代初IBM已經(jīng)連續(xù)3年虧損，僅1993年當(dāng)年的虧損額就高達(dá)80億美元。此時(shí)的IBM幾乎成了一輛沒人要的破車，沒人敢來(lái)接手這個(gè)爛攤子。在郭士納接受IBM首席執(zhí)行官這一職位時(shí)，有媒體稱郭士納所接受的是“美國(guó)最艱巨的工作之一。”郭士納上任后推出了他的緊急指令：立即節(jié)約開支，出售缺乏贏利能力的資產(chǎn)以緩和流動(dòng)資金短缺的危機(jī)；立即著手制定和實(shí)施重要客戶戰(zhàn)略，重在響應(yīng)服務(wù)客戶的需要；立即著手研制中期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；要求半年內(nèi)開始精簡(jiǎn)裁員計(jì)劃；要求次年開始贏利，以挽回公司的市場(chǎng)形象和客戶的信心。 郭士納最拿手的技法就是削減成本。他將IBM幾個(gè)不贏利的下屬企業(yè)全部出售：賣掉了承包聯(lián)邦業(yè)務(wù)在內(nèi)的幾個(gè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的部門，套回大筆急需資金；去除不必要的固定資產(chǎn)，郭士納不僅賣掉了處于曼哈頓市中心的57層辦公大樓，還將公司從老沃森時(shí)代就收藏的藝術(shù)品一一拍賣；他一反公司不裁員的規(guī)定，半年內(nèi)就果斷裁掉4.5萬(wàn)人。他旨在徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，大規(guī)模削減成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)。 事實(shí)證明，“工廠是可以淘金”。僅1993年一年，IBM就節(jié)省下了35億美元。大規(guī)模的裁員使習(xí)慣于期待終身就業(yè)的IBM來(lái)說(shuō)，是異常不快的，不過(guò)，裁員后的IBM的確煥發(fā)了青春，整個(gè)集團(tuán)步入了正常的運(yùn)行軌道。 而日本的豐田公司更是此中高手。在其公布的2002年度中期決算報(bào)告中，2002年4—9月，豐田集團(tuán)銷售總額為7.88萬(wàn)億日元（100日元約合人民幣6.74元），比去年同期增長(zhǎng)了1..4％。這6個(gè)月豐田的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了44.3％，純利潤(rùn)增長(zhǎng)了90.2％，達(dá)到5537億日元。所有這些數(shù)字均為公司歷史最高紀(jì)錄。 一個(gè)引人注目的事實(shí)是，豐田多賺的這些錢，并非是靠多賣車取得的，而是通過(guò)降低成本實(shí)現(xiàn)的。豐田總經(jīng)理張富士夫在會(huì)見記者時(shí)表示，增長(zhǎng)的2243億日元收入中，1500億來(lái)自于降低成本的努力，900億來(lái)自于匯率的變化，只有800億來(lái)自于銷售市場(chǎng)的擴(kuò)大。也就是說(shuō)，在增長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)收入中，豐田“壓”出來(lái)的錢幾乎是賣車收入的兩倍！ 在微利時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，原材料價(jià)格不斷攀升等條件下，成本壓縮已經(jīng)成為我們企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。而一系列的企業(yè)實(shí)踐都表明成本壓縮是具有戰(zhàn)略意義的管理活動(dòng)——成本必須壓縮，工廠可以淘金！