豐田文化的“全球化”挑戰(zhàn) 王成榮 去年夏季至今，豐田汽車(chē)“踏板門(mén)”、“腳墊門(mén)”、“剎車(chē)門(mén)”等事件接踵而來(lái)，質(zhì)量問(wèn)題愈演愈烈。以美國(guó)為主，在全球范圍內(nèi)，豐田累計(jì)召回問(wèn)題車(chē)已近900萬(wàn)輛，超過(guò)豐田2009年781.3萬(wàn)輛的全球總銷(xiāo)量，這也是豐田自1933年創(chuàng)業(yè)以來(lái)最大規(guī)模的召回事件。銷(xiāo)量下降，股票下跌，虧損加劇，享譽(yù)全球的豐田汽車(chē)已經(jīng)走到了十字路口。 “豐田事件”的根由是什么？是成本“殺手”問(wèn)題、過(guò)快擴(kuò)張問(wèn)題、體制滯后問(wèn)題、危機(jī)管理問(wèn)題，似乎都有關(guān)系。但我看更深層次原因還是文化的不適應(yīng)，豐田文化遭遇了“全球化”的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)?！柏S田事件”與其說(shuō)是豐田“全球化”戰(zhàn)略惹的禍，不如說(shuō)豐田文化沒(méi)有趕上豐田市場(chǎng)“全球化”的步伐。 卓越的豐田文化與失敗的跨文化管理 　　豐田在世界上人力最貴、成本最高的地方，生產(chǎn)出質(zhì)高價(jià)宜的產(chǎn)品，成為世界上最賺錢(qián)的公司，其秘密武器是豐田文化驅(qū)動(dòng)的豐田模式，豐田模式因此受到全球企業(yè)的頂禮膜拜，以至于向卡特皮勒這樣的著名公司均以豐田為榜樣。 　　豐田文化的精髓是培養(yǎng)人才、造就忠誠(chéng)員工和高技能員工。這種文化體現(xiàn)在“豐田綱領(lǐng)”中：“事業(yè)在于人；上下同心協(xié)力，忠實(shí)于公司事業(yè)，以產(chǎn)業(yè)成果報(bào)效國(guó)家；潛心研究與創(chuàng)造，不斷開(kāi)拓，時(shí)刻站在時(shí)代湖流的最前端；切戒奢侈浮華，力求樸實(shí)穩(wěn)??；發(fā)揚(yáng)友愛(ài)精神，以公司為家，相親相愛(ài)；尊崇神佛，心存感激，為報(bào)恩而生活?！边@樣的文化牢固地根植于每個(gè)豐田人心中，激勵(lì)豐田人忠于職守、拼命工作、提高效率，創(chuàng)造驚人業(yè)績(jī)。 在經(jīng)營(yíng)上，豐田堅(jiān)守“通過(guò)生產(chǎn)汽車(chē)而為建立福有的社會(huì)做貢獻(xiàn)”的宗旨，“以最低的成本生產(chǎn)質(zhì)量最高的汽車(chē)”，創(chuàng)造財(cái)富，貢獻(xiàn)于社會(huì)。追求讓汽車(chē)與自然環(huán)境“協(xié)調(diào)發(fā)展”，讓公司與國(guó)際社會(huì)“協(xié)調(diào)發(fā)展”，讓個(gè)人與社會(huì)共同進(jìn)步。在生產(chǎn)上，推行“精益生產(chǎn)方式”，堅(jiān)持“下一道工序是上一道工序的用戶”，在每道工序里來(lái)創(chuàng)造質(zhì)量；以精益為手段追求低成本，杜絕不必要的多余；以零缺陷為最終目標(biāo)追求高質(zhì)量，一切為用戶服務(wù)。在管理上，重視員工的思想工作，以人為本，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題首要是考慮如何處理，而不是開(kāi)掉負(fù)有責(zé)任的人。豐田實(shí)行“前輩制度”，為了讓新參加工作的職工熟悉新環(huán)境，專門(mén)為新參加工作的職工確定一名“專職前輩”，擔(dān)負(fù)著對(duì)新員工工作、生活及人際關(guān)系全方位的指導(dǎo)工作。這使得豐田像一個(gè)家庭，關(guān)系和諧，團(tuán)隊(duì)精神和集體責(zé)任感很強(qiáng)。 日臻完善的豐田文化支持豐田事業(yè)一路走來(lái)，表現(xiàn)出巨大的優(yōu)勢(shì)。從豐田喜一郎1933年創(chuàng)立豐田汽車(chē)開(kāi)始，20世紀(jì)80年代全面走向世界市場(chǎng)，一路順利，質(zhì)優(yōu)價(jià)宜的豐田汽車(chē)得到快速發(fā)展，公司盈利豐厚，消費(fèi)者贊譽(yù)有加，連競(jìng)爭(zhēng)者都表現(xiàn)出對(duì)它的尊重。這使得豐田公司對(duì)自己信心十足。 豐田文化確實(shí)很卓越。但任何卓越的文化都是在特定的環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)并發(fā)揮作用的，沒(méi)有一種文化能放之四海而皆準(zhǔn)。“豐田事件”實(shí)際上是沒(méi)有解決好“全球化”過(guò)程中的跨文化管理問(wèn)題，豐田文化在日本能夠適用，在海外市場(chǎng)不一定能奏效。 當(dāng)然，豐田在“全球化”中也是有一套先進(jìn)理念的。豐田主張遵守國(guó)內(nèi)外的法律及法規(guī)精神，通過(guò)公開(kāi)、公正的企業(yè)活動(dòng)爭(zhēng)做得到國(guó)際社會(huì)信賴的企業(yè)市民；遵守各國(guó)、各地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，通過(guò)扎根于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的企業(yè)活動(dòng)為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)；以提供有利于環(huán)保的安全型產(chǎn)品為使命，通過(guò)所有的企業(yè)活動(dòng)為創(chuàng)造更美好更舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會(huì)而不懈努力；在各個(gè)領(lǐng)域不斷開(kāi)發(fā)和研究最尖端的科學(xué)技術(shù)，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產(chǎn)品和服務(wù)；以勞資相互信賴、共同承擔(dān)責(zé)任為基礎(chǔ)，造就出能夠最大限度發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)力量的企業(yè)文化；通過(guò)“全球化”的創(chuàng)造性經(jīng)營(yíng)努力實(shí)現(xiàn)與社會(huì)的協(xié)調(diào)發(fā)展；以開(kāi)放性的業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系為基礎(chǔ)，致力于相互切磋與創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)共生共存、長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的良好關(guān)系。 豐田的這些國(guó)際化理念主要體現(xiàn)在處理與合作方的關(guān)系以及勞資關(guān)系方面，在決策體制、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和質(zhì)量把控方面仍以本土的文化和做法為準(zhǔn)繩。豐田文化在海外出現(xiàn)不適應(yīng)癥，從而為“豐田事件”的發(fā)生埋下了隱患。實(shí)際上，豐田的質(zhì)量問(wèn)題已經(jīng)積累了很多年，這次事件是一次總爆發(fā)，是必然的。 “全球化”誘發(fā)企業(yè)的貪婪本性 從歷史的眼光看，豐田成長(zhǎng)得益于“全球化”，但也可能毀于在“全球化”中對(duì)速度和規(guī)模的追求?！叭蚧睍r(shí)代的到來(lái)，使得局部市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)擴(kuò)展至全球，也就是說(shuō)，一旦某個(gè)行業(yè)或地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)形成，很快會(huì)涌入來(lái)自全球的跨國(guó)企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度提高，產(chǎn)品壽命周期縮短，迫使企業(yè)提高成長(zhǎng)速度，保持或擴(kuò)大成長(zhǎng)空間和市場(chǎng)份額。像豐田這樣的大公司要保持既定的市場(chǎng)地位，也必須創(chuàng)新技術(shù)，擴(kuò)大規(guī)模，追求市場(chǎng)占有率；更何況，豐田野心很大，他要超越其他跨國(guó)汽車(chē)巨頭?！叭蚧本拖衲Ч硪粯痈缴碛谪S田，使得豐田逐漸瘋狂起來(lái)，在全球大舉布局?jǐn)U張。1995年，奧田碩從豐田達(dá)郎手中接管豐田，上任伊始就提出，豐田要占據(jù)全球汽車(chē)市場(chǎng)的10%，到2010年要達(dá)到15%。進(jìn)入新世紀(jì)，豐田更把做世界第一定為首要目標(biāo)。2005年，渡邊捷昭始任社長(zhǎng)時(shí)，曾表示首要任務(wù)是確保豐田的健康發(fā)展，而不是超越通用。不過(guò)上任僅4個(gè)月后，他就一意孤行收購(gòu)了斯巴魯8.7%的股份，擴(kuò)大了豐田在美國(guó)的產(chǎn)能；2006年11月，又收購(gòu)了五十鈴5.9%的股份，借助五十鈴的網(wǎng)絡(luò)，鞏固并增強(qiáng)了在歐洲和北美市場(chǎng)的力量；之后豐田在美國(guó)得克薩斯州投入12億美元的工廠，加大了苔原(Tundra)皮卡系列車(chē)型的生產(chǎn)。這些舉措都表明，豐田不斷加快在全球擴(kuò)張的步伐。在“全球化”的驅(qū)動(dòng)下，豐田在2007年成為世界第一汽車(chē)巨頭，其利潤(rùn)超過(guò)美國(guó)三大汽車(chē)公司利潤(rùn)的總和。 “全球化”帶來(lái)的巨大利益和市場(chǎng)地位，進(jìn)一步強(qiáng)化了豐田日益膨脹的貪婪的獲利欲望，因而逐漸背離了追求高質(zhì)量、一切為用戶的核心價(jià)值，沒(méi)能堅(jiān)守其保守的文化特質(zhì)，放松了質(zhì)量控制，忽略了消費(fèi)者的價(jià)值。大凡大企業(yè)出問(wèn)題都源于貪婪，雷曼兄弟的破產(chǎn)源于貪婪，安然的破產(chǎn)也是由于貪婪，豐田的質(zhì)量事件無(wú)疑也是貪婪所致。 企業(yè)的貪婪之心是內(nèi)生的文化，是資本的屬性決定的。但由于環(huán)境制約和企業(yè)責(zé)任與道德的約束，這種貪婪的欲望往往是被壓制的?！叭蚧卑哑髽I(yè)貪婪的欲望引發(fā)出來(lái)，使企業(yè)難以抑制。所以，從一定意義上說(shuō)，所有“全球化”的企業(yè)都存在著比一般企業(yè)更加貪婪而導(dǎo)致失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。看到今年2月7日《世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》刊載一篇題為《倒下的不是豐田產(chǎn)品，而是全球化商業(yè)模式》，說(shuō)得很有道理。但我看“全球化”模式的弊端不僅限于技術(shù)層面，關(guān)鍵在于文化層面；“全球化”商業(yè)模式雖然不會(huì)因“豐田事件”引發(fā)像多米諾骨牌一樣紛紛倒下，但會(huì)給所有“全球化”企業(yè)上一堂嚴(yán)肅的政治課。 “全球化”加重“大企業(yè)病” “全球化”不僅強(qiáng)化了企業(yè)做大的貪婪欲望，而且助長(zhǎng)了企業(yè)的“老大”思想，這是另一種“大企業(yè)病”。“大企業(yè)病”一詞，最早由日本企業(yè)家立石一真首次提出，是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，在企業(yè)管理機(jī)制和職能等方面，逐漸滋生出阻滯企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的種種危機(jī)，使企業(yè)逐步走向倒退甚至衰敗的一種慢性綜合病癥。表現(xiàn)為信息不暢、機(jī)體僵硬、機(jī)構(gòu)龐大的“肥胖癥”；職責(zé)不清、決策復(fù)雜、行動(dòng)緩慢的“遲鈍癥”；本位主義滋生，矛盾增多，協(xié)調(diào)困難的“失調(diào)癥”；安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)的“僵化癥”等。 《紅樓夢(mèng)》里有一句格言“大有大的難處”。這話適應(yīng)大企業(yè)，適應(yīng)豐田。龐大的豐田本身就存在著“大企業(yè)病”，企業(yè)一大，導(dǎo)致其在擴(kuò)大海外產(chǎn)能和市場(chǎng)中，技術(shù)出口優(yōu)先于管理出口，人的因素被淡化，文化因素被淡化，對(duì)海外企業(yè)和零配件協(xié)作企業(yè)管理不足，企業(yè)在鞭長(zhǎng)莫及的情況下，只能通過(guò)上傳下達(dá)，決策執(zhí)行緩慢，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)緩慢。 而“全球化”的加速，使其所得“大企業(yè)病”病癥加重，出現(xiàn)了新的病癥。這種新的病癥表現(xiàn)是：盲目自大，過(guò)度自信，過(guò)于自滿。這“三自”使企業(yè)對(duì)自己的管理、技術(shù)、產(chǎn)品與創(chuàng)新、開(kāi)拓能力都充滿自豪感，危機(jī)感大為降低。于是忽略了對(duì)人的培養(yǎng)，對(duì)質(zhì)量的控制。“三自”成為豐田變態(tài)文化的一部分。正像美國(guó)汽車(chē)咨詢公司總裁威拉格所說(shuō)，“豐田汽車(chē)野心太大，也許在注重品質(zhì)方面有些自滿。但在推出這么多車(chē)型的情況下，他們不可能做到面面俱到?！? “全球化”推動(dòng)豐田一味擴(kuò)大規(guī)模，在海外建廠，在海外采購(gòu)零部件，建立“全球化”的零部件供應(yīng)體系。僅在美國(guó)就建有14家工廠，雇傭了3萬(wàn)名員工。但由于“三自”，對(duì)能否將以“精益生產(chǎn)方式”不折不扣地在海外工廠加以貫徹執(zhí)行，能否使世界各地的零部件廠商高質(zhì)量并及時(shí)提供所需零部件，能否把精益理念向研發(fā)、銷(xiāo)售等方向延伸，海外企業(yè)能否將生產(chǎn)與管理信息迅速傳遞給豐田總部并快速應(yīng)對(duì)，這些本來(lái)都十分致命的問(wèn)題均被淡化了。實(shí)際上，豐田汽車(chē)的腳踏板和油門(mén)突然加速問(wèn)題幾年前就發(fā)生了，如果豐田的決策者沒(méi)那么自信與自大，引起重視，加以徹底解決，不會(huì)出現(xiàn)今天的局面。 本來(lái)，“全球化”企業(yè)就面對(duì)更復(fù)雜的環(huán)境，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)被過(guò)度放大，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)把企業(yè)的每個(gè)細(xì)小失誤在全球予以放大，從而給競(jìng)爭(zhēng)者制造機(jī)會(huì)。“三自”蒙上了豐田的眼睛，大大降低了危機(jī)感，不但看不到問(wèn)題嚴(yán)重性所在，而且為了維護(hù)利益，還盡量把問(wèn)題化小，封閉消息，尤其是豐田章男“失語(yǔ)”一周，在處理危機(jī)中決策搖擺不定，這是一種很愚蠢的行為?？梢?jiàn)，企業(yè)越大危機(jī)就越大，這就需要企業(yè)有更強(qiáng)烈的危機(jī)感，更有效的危機(jī)反應(yīng)機(jī)制和反危機(jī)的決策機(jī)制。尤其是大公司在危機(jī)管理中還要有“政治敏感性”。美國(guó)的貿(mào)易保護(hù)主義不能不說(shuō)是“豐田事件”擴(kuò)大化的一個(gè)推力。 豐田文化和豐田模式需要改造與提升 既然豐田文化和豐田模式面臨“全球化”如此大的挑戰(zhàn)，因此，豐田只有改造與提升自身的文化與管理模式，才能走出困境。 豐田的“精益生產(chǎn)方式”所形成的兩大支柱體系——“即時(shí)到位系統(tǒng)”和“智能自動(dòng)化”，本質(zhì)上是靠“人”，靠人為顧客生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。人是根本，人的正確的理念、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)與高度負(fù)責(zé)的主人翁精神、嫻熟的技術(shù)以及人與人之間良好的協(xié)作，是保證“精益生產(chǎn)方式”實(shí)現(xiàn)的根本保證。 第一，要解決理念層面的求大、貪婪與自滿問(wèn)題。求大、貪婪與自滿的思想和豐田的人本文化是有沖突的。豐田的決策者們不能忘掉豐田立足的根本，克服浮躁的心態(tài)，把豐田事業(yè)建立在人本的根基上，確保技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)的國(guó)際化進(jìn)程與豐田文化、豐田生產(chǎn)方式、豐田的人才培養(yǎng)相適應(yīng)，才能從根本上克服危機(jī)、避免危機(jī)，把企業(yè)引上健康發(fā)展的軌道。 第二，要完善和提升自身的文化，強(qiáng)化精益人才的培養(yǎng)。豐田文化是強(qiáng)調(diào)集體主義和團(tuán)隊(duì)精神的，基本用人制度是“終身雇傭制”，非常重視員工的培養(yǎng)，尤其重視員工的合理化建議。豐田為了讓更多的人提出合理化建議，設(shè)置提案箱，對(duì)優(yōu)秀提案給予獎(jiǎng)勵(lì)。在集體價(jià)值觀的主導(dǎo)下，公司目標(biāo)和員工目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，員工有著很強(qiáng)歸屬思想和安定心理，并從公司發(fā)展中受到激勵(lì)，進(jìn)而又增強(qiáng)對(duì)公司的責(zé)任感，形成良性循環(huán)，這一點(diǎn)使豐田獨(dú)具歐美公司所沒(méi)有的凝聚力和穩(wěn)定性。但是，由于受現(xiàn)代化和“全球化”的沖擊，日本企業(yè)的“終身雇傭制”逐漸出現(xiàn)解體之勢(shì)，一些年輕人不是為了生活而是為了興趣工作，不大愿意一直在一個(gè)企業(yè)工作，出現(xiàn)頻繁“跳槽”現(xiàn)象；年功序列工資制也在吸收以能力為中心的職務(wù)工資制和職能工資制的經(jīng)驗(yàn)，向混合工資體系方向改革；企業(yè)工會(huì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的年度“春斗”也越來(lái)越激烈。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、敬業(yè)度都不及從前。這實(shí)際上是豐田以及眾多日本企業(yè)面臨的最大危機(jī)。豐田海外工廠出現(xiàn)問(wèn)題，給豐田一個(gè)很大的警示，如果本土文化根基不牢，出了問(wèn)題再去彌補(bǔ)，為時(shí)已晚。因此，豐田需要做的，不僅是解決眼前危機(jī)，更要從長(zhǎng)計(jì)議，反思和調(diào)整自身的文化，在堅(jiān)守自身團(tuán)隊(duì)特色、整體意識(shí)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步關(guān)照和體現(xiàn)個(gè)性化、多樣化的需求滿足，處理好集體與個(gè)性的關(guān)系，使精益生產(chǎn)在“全球化”和現(xiàn)代化環(huán)境中有更有力的文化支撐。同時(shí)，要培養(yǎng)更多的忠誠(chéng)豐田事業(yè)的精益人才，使精益文化、精益人才、精益技術(shù)三位一體，這樣的豐田才是有前途的。 第三，要解決大企業(yè)管理體制的靈活性問(wèn)題。豐田雖然是一個(gè)“全球化”的巨型公司，但囿于整體性的文化，管理模式仍是集權(quán)式的。這種集權(quán)管理模式，總部掌握大權(quán)，不同國(guó)家（地區(qū)）的分公司相互割裂，產(chǎn)業(yè)鏈中的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)溝通不暢，售后信息和投訴信息反饋不快。這種模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于時(shí)代。它使得所有問(wèn)題都必須垂直上報(bào)頂級(jí)管理者處理，在這個(gè)系統(tǒng)中，很多問(wèn)題因?yàn)槔L(zhǎng)流程而得不到迅速解決。“豐田事件”的擴(kuò)大化，就跟它的“匯報(bào)體系”直接相關(guān)。如何在堅(jiān)守豐田模式和標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，改造管理模式，增大面對(duì)市場(chǎng)的環(huán)節(jié)的權(quán)利，加強(qiáng)橫向溝通，加大企業(yè)的靈活性，這是豐田需要反思與解決的又一個(gè)重要問(wèn)題。 第四，認(rèn)真解決好跨文化管理問(wèn)題。要知道，豐田精益管理不能在“全球化”中簡(jiǎn)單復(fù)制?！都~約時(shí)報(bào)》的評(píng)論說(shuō)，當(dāng)豐田向著“全球化”進(jìn)軍的時(shí)候，卻無(wú)法要求全球的雇員以不同的文化精神來(lái)共同實(shí)踐豐田愛(ài)企業(yè)如愛(ài)家的理念，這或許是豐田“全球化”風(fēng)頭正勁的幾年來(lái)，召回事件卻呈上升趨勢(shì)的根本原因。日本與中國(guó)，文化相近，跨文化問(wèn)題相對(duì)少一些；日本與美國(guó)，文化差異大，跨文化問(wèn)題就很突出。比如，日本本土企業(yè)如果發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)問(wèn)題，工人就毫不猶豫地拉停板，檢查生產(chǎn)過(guò)程中的差錯(cuò)。這種停板是整條生產(chǎn)線的責(zé)任，而不是叫停生產(chǎn)板的工人的責(zé)任。在美國(guó)的豐田工廠，美國(guó)工人發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出了問(wèn)題，雖然也會(huì)按照規(guī)定拉停板，但他認(rèn)為是由于個(gè)人原因?qū)е铝松a(chǎn)線出現(xiàn)問(wèn)題，并擔(dān)心受到懲罰。因此，在豐田輸出管理方法的時(shí)候，還要進(jìn)行文化的融合，否則，美國(guó)工人就不愿意拉停板，出問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)就加大，質(zhì)量問(wèn)題的出現(xiàn)就成為必然。日本豐田的質(zhì)量是制造出來(lái)的，美國(guó)豐田的質(zhì)量是檢驗(yàn)出來(lái)的，二者差別巨大。豐田精益生產(chǎn)要求把質(zhì)量隱患消滅在生產(chǎn)過(guò)程當(dāng)中，這就不僅需要技術(shù)，更需要人的責(zé)任心與整體文化的保證。 第五，處理好高品質(zhì)與低成本的關(guān)系。豐田“精益生產(chǎn)方式”的基本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)”，包括過(guò)量制造的浪費(fèi)、等活的浪費(fèi)、運(yùn)送的浪費(fèi)、加工本身的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、制造次品的浪費(fèi)等等?！俺杀練⑹帧倍蛇吔菡选皵Q干毛巾上的最后一滴水”的至理名言，成為豐田節(jié)約文化的集中反映。2000年，豐田實(shí)施“打造21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力”戰(zhàn)略，計(jì)劃把180個(gè)核心零部件的成本削減30％，2005年前節(jié)省成本100億美元。據(jù)報(bào)道，豐田某零部件供應(yīng)商生產(chǎn)汽車(chē)?yán)扔?8個(gè)零部件組成，改進(jìn)后，組裝一個(gè)喇叭的零部件只需22個(gè)；原來(lái)豐田汽車(chē)的數(shù)十種車(chē)型使用35種門(mén)把手，經(jīng)過(guò)改進(jìn)后，只需要3種即可；豐田每輛車(chē)使用的鋼制零部件由600余種縮減至500種。節(jié)約成本、共用組件不出問(wèn)題是好事，出了問(wèn)題影響巨大。正是這種多款車(chē)型共用一個(gè)平臺(tái)，使用同一種零部件的做法，令豐田此次全球召回的車(chē)輛數(shù)百萬(wàn)臺(tái)。質(zhì)量與成本往往是成反比關(guān)系的；標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與個(gè)性化需求也是矛盾的。豐田的節(jié)約文化在低碳經(jīng)濟(jì)中是積極的，但不能因?yàn)楣?jié)約，喪失質(zhì)量，喪失信譽(yù)。 結(jié)論：豐田畢竟是一個(gè)“全球化”企業(yè)，占據(jù)著全球汽車(chē)市場(chǎng)最大的份額，在節(jié)能和新能源研發(fā)領(lǐng)域保持著領(lǐng)先水平，豐田模式仍然具有實(shí)踐價(jià)值?！柏S田事件”盡管影響深遠(yuǎn)，還不至于把企業(yè)推向深淵。但是，這是豐田“全球化”道路上跌的最大一次跟頭，需要其深刻反思、覺(jué)醒與變革，豐田可借機(jī)重整旗鼓。否則，也可能成為豐田由盛及衰的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。討論豐田，為豐田支招，這不是我們的任務(wù)。關(guān)鍵是我們的企業(yè)要從“豐田事件”中汲取經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，尤其是正在走向“全球化”并以豐田為楷模的中國(guó)企業(yè)，應(yīng)該積極而謹(jǐn)慎地開(kāi)拓市場(chǎng)，搞好跨文化管理，堅(jiān)守質(zhì)量，避免全球化陷阱。（本文作者：中國(guó)企業(yè)文化研究會(huì)副理事長(zhǎng)，北京財(cái)貿(mào)職業(yè)學(xué)院院長(zhǎng)、教授）