企業(yè)文化理論與實踐若干關系辨析 王成榮 當前，在企業(yè)文化理論研究和實踐探索中出現(xiàn)一些認識誤區(qū)，影響到企業(yè)文化事業(yè)的健康發(fā)展。根據(jù)我的理性思考及對各類企業(yè)案例的深度分析，認為有必要厘清以下企業(yè)文化理論與實踐中的若干關系，以正確把握企業(yè)文化建設的方向。 一、企業(yè)的物質屬性與精神屬性 對企業(yè)文化本質的把握源于對企業(yè)的正確理解。什么是企業(yè)？這在經(jīng)濟學家眼中是個ABC，企業(yè)是一個通過向市場提供有效的產品與服務，以收抵支取得贏利的經(jīng)濟組織，是物質財富的創(chuàng)造者。換句話說，企業(yè)是個制造產品的神秘機器，它的目的是生產利潤。企業(yè)的本質具有物質屬性。 當從一個全新視野，如從仿生學、遺傳學等角度審視企業(yè)的時候，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)也是一個生命體。作為一個生命體，企業(yè)如人，它有靈魂，有情感，有理想，它的目的不光是創(chuàng)造物質財富，它的追求是生產快樂、創(chuàng)造幸福。企業(yè)具有精神屬性。 企業(yè)是一個具有物質和精神雙重屬性的生命體。當企業(yè)物質財富與精神財富的創(chuàng)造和積累不適應時，企業(yè)就出現(xiàn)病態(tài)，甚至走向死亡；當企業(yè)物質財富與精神財富平衡增長時，企業(yè)就健康活躍，呈現(xiàn)勃勃生機，充滿生命活力。 企業(yè)作為一個生命體，它的遺傳基因是文化。根據(jù)歐美和日本學者的研究，大企業(yè)的平均壽命為30到40年。但有些企業(yè)卻做到了80年，100年，甚至200年，300年；而另外一些企業(yè)雖在短期內迅速膨脹，規(guī)模做得很大，卻曇花一現(xiàn)，只生存了20年，甚至15年。為什么企業(yè)壽命會有如此大的差別?多數(shù)研究結論證實，企業(yè)的壽命長短，不取決于企業(yè)的資本、技術，也不取決于企業(yè)一時的市場，而取決于企業(yè)一以貫之的某種信念，長期信守的某種價值觀、辦事準則、傳統(tǒng)習慣，不斷堅持的某種經(jīng)營特色、管理風格，而這些實際上就是文化，它構成企業(yè)的遺傳基因。企業(yè)與企業(yè)之間效率、規(guī)模以至于生命周期的差異最終取決于文化基因的不同。 一個企業(yè)在成長過程中，初創(chuàng)時期需要跨越技術和營銷的門坎，需要靠資本把規(guī)模做大，這時的企業(yè)物質屬性明顯；成長時期需要科學的管理和明確的戰(zhàn)略，企業(yè)的精神屬性顯現(xiàn)出來并開始對企業(yè)的速度和效益產生制約作用；成熟時期需要先進的文化作引導，文化的優(yōu)劣及文化力的大小，成為制約企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。一個體現(xiàn)鮮明文化個性的商標外加一個“7X”神秘配方，可以使可口可樂失去所有廠房、設備等物質資產以后，不出三年就能東山再起；幾筆暴露誠信文化缺失的6億美元假帳，也可以毀掉一個富可敵國的安然公司。能否不斷培育或再造優(yōu)秀的文化基因，使企業(yè)由物質的奴隸變?yōu)榫竦馁F族，最終決定著企業(yè)的命運。 企業(yè)文化研究只基于“企業(yè)是經(jīng)濟組織”的理論，必然走入歧途。 二、企業(yè)文化理論的管理學屬性與市場學屬性 企業(yè)文化理論是美國學者在受到日本經(jīng)濟增長經(jīng)驗的啟發(fā)，總結、比較日、美企業(yè)管理差異的基礎上提出來的，因為這種理論超越了泰羅制、行為科學和現(xiàn)代管理科學的理論認識，堅持以人為本，以文化人，重視價值觀的作用，謀求企業(yè)與社會以及企業(yè)內部物質、制度和精神因素的和諧平衡，因此被人們譽為企業(yè)管理理論的第四個里程碑。 那么，企業(yè)文化理論是否專屬企業(yè)管理學的范疇？實際上在學術界是有爭議的。我以為，根據(jù)我國多數(shù)學者對企業(yè)經(jīng)營和管理概念的理解，企業(yè)文化理論已經(jīng)遠遠超越企業(yè)管理學的范疇，它涉及到經(jīng)濟學、市場學、廣告學、美學、心理學、倫理學、服務學等，成為一門跨越經(jīng)濟、管理與文化三大領域的相對獨立的邊緣學科，因此可以說，企業(yè)文化理論既有管理學屬性，也有市場學屬性。 企業(yè)文化作為一種微觀文化現(xiàn)象，其核心價值觀是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)生命的基因。這種靈魂、基因不僅決定著企業(yè)的管理方式和風格，而且決定著企業(yè)的經(jīng)營方式和風格，對企業(yè)經(jīng)營管理活動起全方位的決定作用。 企業(yè)文化理論倡導“以人為本”，這里的“人”是一個大寫的“人”，即不僅包括企業(yè)員工，也包括顧客，甚至從更廣義來說，包括所有社會人。開展企業(yè)文化建設，其目的不光是調動員工積極性，提高企業(yè)凝聚力，而且要贏得顧客，提高企業(yè)競爭力。 一個企業(yè)辦得好壞，最終要看市場對它的認可程度。企業(yè)文化建設搞得好壞，其標準是什么？我在《企業(yè)文化大視野》（人民出版社，2004年版）一書中說過：“企業(yè)文化不是用來孤芳自賞的，其優(yōu)劣最終由市場來評價?！蔽覉孕攀袌鲈u價標準是最重要也是最終的標準。 毫無疑問，企業(yè)文化建設的直接成效，通過卓越的管理體現(xiàn)出來，通過激發(fā)員工個體的精神潛能和提高團隊的戰(zhàn)斗力，進而提高勞動生產力。但是，如果企業(yè)文化建設的成效僅限于此，其效應明顯太小。企業(yè)文化建設的成效還表現(xiàn)在對經(jīng)營的推動上。如把企業(yè)倡導的以顧客為導向的先進文化理念和文化風格，滲透在經(jīng)營戰(zhàn)略中，凝聚在品牌和經(jīng)營服務行為中，體現(xiàn)在企業(yè)形象和廣告宣傳中，最終，凸現(xiàn)企業(yè)的文化個性，提高企業(yè)商譽和顧客對企業(yè)的忠誠度，在市場上取得競爭優(yōu)勢。比如，中國雙星和美國耐克兩個鞋的品牌，生產成本只差2到5美分，但是售價相差5到6倍。這里除了技術上的差異外，主要是運作品牌和蘊涵在品牌內的文化上的差異造成的。所以說，今天的文化就是明天的經(jīng)濟。研究企業(yè)文化既要看到它的管理學屬性，也要看到它的市場學屬性；運作企業(yè)文化，既要關注到員工，又要關注顧客，既要運用于管理，也要運用到經(jīng)營。 三、企業(yè)文化與核心競爭力 什么是企業(yè)核心競爭力？有人認為是指在產品族創(chuàng)新的基礎上，把產品推向市場的能力（Mever、Utterback），有人認為是指企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系（ Lenard-Barton），也有人認為是指少數(shù)幾個知識領域或幾個關鍵技術（M＆C中國公司首席代表歐高敦）。我認為是指企業(yè)在一定時期內保持競爭優(yōu)勢的動態(tài)平衡系統(tǒng)。這個系統(tǒng)包括三個要素：技術力、管理力、文化力。三者處于不同層面，有機組合、動態(tài)平衡，最終形成核心競爭力。 技術力要素包括企業(yè)采用的先進技術、設備，特有生產流程、工藝流程，也包括先進的供應鏈，先進的經(jīng)營技術、服務技術等。技術力在核心競爭力系統(tǒng)中處于表層，決定著企業(yè)產品在市場上的競爭優(yōu)勢。在信息化社會，技術更新速率高，技術力具有暫時性和不穩(wěn)定性特點。 管理力要素包括科學合理的管理體制、制度、方法、手段，也包括高素質的決策者及其經(jīng)營團隊等。管理力在核心競爭力中處于中層，是實現(xiàn)人――機、人――人之間最優(yōu)組合，放大企業(yè)技術和資源使用效率的力量。小到企業(yè)一項從技術開發(fā)到產品上市的運作，大到“阿波羅登月計劃”的實施、“神六”的成功發(fā)射與返回，都顯示著管理的巨大決定作用。就中國多數(shù)企業(yè)而言，由于管理力落后于技術力，我們的勞動生產率還有至少5％以上的提升空間。管理力取決于制度與人兩個因素的優(yōu)劣及其互動，因此兼具穩(wěn)定性和易變性的雙重特點。 文化力要素主要是指企業(yè)員工的共同理想信念，先進的道德，積極的精神狀態(tài)和追求，良好的傳統(tǒng)、作風，以及企業(yè)的集體智慧和長期積累的商譽等。文化力在企業(yè)核心競爭力中處于深層，是推動技術和管理不斷創(chuàng)新的力量。當今時代，任何先進的技術都會過時，有些管理的力量也會轉移、消弱，不可能長期持有。只有文化力生生不息，不斷驅使人們創(chuàng)新進取，推動企業(yè)更新技術，優(yōu)化管理，保持基業(yè)常青。文化力具有間接性和持久性的特點。 上述三個要素在核心競爭力形成中不可或缺，但文化力居于核心地位，作為一種特殊的力量，決定著核心競爭力的強弱和時效。只有由先進文化凝合而成的核心競爭力，才是別人不好模仿的拆不開、帶不走、溜不掉的力量。可見，只有明確企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力的關系，才能確立企業(yè)文化建設的實踐地位。 四、企業(yè)文化與管理執(zhí)行力 企業(yè)文化不是一件漂亮的外衣，或者說不僅僅是一件漂亮的外衣。通過企業(yè)文化建設，總結提煉一套先進的文化理念，設計一套漂亮的文化手冊，開展豐富多彩的文化活動，營造積極向上的文化氛圍，樹立個性鮮明的文化形象等，無疑是必要的。但企業(yè)文化說到底是一種執(zhí)行文化，不是一種裝飾文化，不光是給別人看的。因此，企業(yè)文化必須落地，變成管理執(zhí)行力；文化力與執(zhí)行力是一體的。或者說，企業(yè)文化建設作為一個系統(tǒng)，本身就包含確立理念，明確規(guī)范，操作執(zhí)行幾個要素，是一個完整的體系。 目前，在企業(yè)文化研究和實踐中，缺少對文化理念到具體執(zhí)行轉換過程的探索，對如何成功轉換感到困惑，拿不出切實可行的辦法來，這是迫切需要解決的問題。 解決企業(yè)文化落地問題，首先要使企業(yè)的文化理念能夠落地。企業(yè)文化理念是企業(yè)經(jīng)營管理的“圣經(jīng)”，“圣經(jīng)”的定格既不能好高騖遠，也不能過分保守，要在對企業(yè)文化現(xiàn)狀科學調研與評價的基礎上，把企業(yè)市場環(huán)境的特殊點、管理經(jīng)驗的成功點、優(yōu)良傳統(tǒng)的閃光點、發(fā)展過程的主要矛盾點、領導者行為方式和工作作風的獨特點、員工心理期望的共識點、未來發(fā)展的目標點等聚焦在一起，制定出既有前瞻引導力又切實可行的“圣經(jīng)”。其次要念好經(jīng)，不能把經(jīng)念歪。因此要在建立包括組織、規(guī)劃、教育和物質基礎保證體系的基礎上，各層管理者要當好牧師，做好傳播，防止文化傳遞失真，爭取最大限度的共識。只有有了共識，才能為理念轉化為行動奠定基礎。第三是要把“圣經(jīng)”貫徹與經(jīng)營戰(zhàn)略制定與實施、與企業(yè)體制的創(chuàng)新與管理變革、與精神文明建設和思想政治工作創(chuàng)新結合起來，把它轉化、分解、細化為可執(zhí)行的任務目標與具體規(guī)范和標準，尤其要善于利用制度這一載體，通過用先進文化精神改造現(xiàn)有制度，建立體現(xiàn)先進文化的新制度，以此確?！笆ソ?jīng)”的有效實施。同時，要通過樹立文化楷模、開展主題文化活動，建立文化禮儀，營造文化氛圍等使“圣經(jīng)”得以強化、固化與執(zhí)行。最后，還要注重文化評價。采用一些科學的方法檢查、考核與評價文化建設的成果，防止流于形式。 做文化不是炒概念、喊口號，要像美國人那樣，凡事“Let me have a try”，千方百計把好的理念和想法變成現(xiàn)實，這就要寫好經(jīng)，念好經(jīng)，行好經(jīng)，還要做好檢查，形成一個循環(huán)，然后再循環(huán)，再提高。最終使文化轉化為管理執(zhí)行力，轉化為生產力。 五、知識所有者文化與資本所有者文化 在傳統(tǒng)企業(yè)，稀缺的資源是資本，其生產過程主要是資本與勞動者結合的過程，資本所有者（企業(yè)出資人）在企業(yè)權利關系中處在主導地位。因此，資本所有者決定著企業(yè)文化的方向和主脈。 隨著生產力的進步，資本的極大豐富，科技水平的提高以及勞動分工的細化，知識的重要性凸現(xiàn)出來，稀缺資源逐漸由資本轉向知識，至少知識與資本同等重要。其生產過程是資本、知識與勞動的結合過程，因此導致知識所有者和參與者（CEO及其經(jīng)營團隊）在企業(yè)權利關系中的地位提高，知識所有者以自己的技術創(chuàng)新能力、制度創(chuàng)新能力和管理創(chuàng)新能力在企業(yè)權利關系中獲得自己應有的地位。隨著知識所有者的這種地位越來越高，他們對企業(yè)文化的影響越來越大，甚至逐漸對企業(yè)文化主脈和方向起決定作用。 與資本所有者決定地位相適應的企業(yè)文化，核心是謀求利潤最大化，這是資本的屬性決定的。而在知識所有者起決定作用的企業(yè)里，隨著股權的稀釋和社會化，企業(yè)文化也逐漸向“社會化”方向演變，企業(yè)更加追求長遠利益，力圖基業(yè)常青；追求社會利益，力圖增加公共價值，與社會共同成長。像有些美國企業(yè)就提出，利潤已經(jīng)不是企業(yè)惟一的目的，它只是企業(yè)服務社會的“副產品”。再加上經(jīng)濟全球化給企業(yè)帶來的市場觀、信息觀、競爭觀、盈利觀、資源觀、人才觀等一系列挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的企業(yè)文化正在發(fā)生轉型。 由此看來，隨著我國企業(yè)的轉型和股權的改造，以資本所有者文化為主導的企業(yè)文化正在弱化，知識所有者文化對企業(yè)文化的影響正在上升。企業(yè)文化的理論和實踐工作者必須關注這種變化，打破資本所有者文化決定企業(yè)文化這種單一的文化建設模式，探索資本所有者文化與知識所有者文化互動融合的企業(yè)文化建設模式，從而實現(xiàn)企業(yè)文化在內容和形式上的全面創(chuàng)新。 六、企業(yè)文化與老板文化 為便于研究，我們暫且淡化資本所有者代表（如董事長）和知識所有者（如CEO）的界限，把他們統(tǒng)稱為“老板”（企業(yè)家）。所謂“老板文化”，就是老板個人的價值觀、追求、素質、能力、作風以及個性和品格等的綜合體現(xiàn)。 有不少人說，企業(yè)文化本質上就是老板文化。這句話有一定道理。因為老板在企業(yè)文化建設中具有特殊地位與角色，如在企業(yè)文化建設中，他們是倡導者、培育者，也是身體力行、率先垂范者；在企業(yè)文化變革與創(chuàng)新中，他是推動者；在解決企業(yè)文化沖突中，他是主要協(xié)調人。用一句話說，老板是企業(yè)文化的旗手。旗手指向哪里，文化就向哪個方向發(fā)展。試看日本的松下、美國的GE和中國的海爾的企業(yè)文化，不都明顯帶有松下幸之助、杰克·韋爾奇和張瑞敏個人的的影子嗎。 為什么老板個人對企業(yè)文化會有如此大的影響？主要來自兩個方面：一是老板個人擁有的特殊地位和權力，使他可以通過他的決策、組織、指揮和控制行為，強行使組織成員接受他的意志和理念；二是來源于老板個人的魅力，他有更多的機會施展這種魅力，潛移默化地影響組織成員接受并模仿他的思維方式行為風格。因此，從一定意義上講，老板文化決定著企業(yè)文化的方向、主流、品味與風格。尤其是在市場經(jīng)濟條件下，“老板文化”中蘊含著敢于創(chuàng)新、善于冒險、勇于拼搏、樂于奉獻的企業(yè)家精神，這種精神是當代企業(yè)文化建設最重要的資源，因此，老板文化理應成為企業(yè)文化的核心。 但老板文化不是企業(yè)文化的全部。企業(yè)文化是企業(yè)全體成員（文化因子）在共同勞動與溝通中形成的共同信念、規(guī)則與習慣，老板作為一個特殊文化因子，盡管在整體文化形成中影響作用大一些，但不可能整體替代，只能說老板任職的時間越長，其對企業(yè)文化的影響越大，且老板文化與員工意識契合的部分，才能演變?yōu)槠髽I(yè)文化。 正確認識企業(yè)文化與老板文化的關系給我們的啟迪：一是老板必須當好企業(yè)文化建設的旗手，沒有旗手的積極推動，企業(yè)文化建設事倍功半；二是老板個人不能為我獨尊，用一個人的大腦代替所有人的大腦，用一個人的思想代替所有人的思想。這不是健康的企業(yè)文化。如果采取這種做法，往往在他離職后，企業(yè)要為他還債的；三是企業(yè)稱職的老板不宜頻繁更換，避免企業(yè)文化的割裂。眼下我國國有企業(yè)由于體制原因，企業(yè)老板頻繁更迭，三四年換一任，多數(shù)老板又不太注重文化的傳承，各說各話，各唱各調，導致企業(yè)優(yōu)秀文化流失，不易形成具有個性的主流文化。我們說海爾文化有個性、聯(lián)想文化有個性，是因為張瑞敏、柳傳志在他們的企業(yè)精心經(jīng)營十幾、二十幾年，老板文化融入企業(yè)文化，因此它有個性魅力。為了解決企業(yè)文化傳承問題，除了建立比較科學合理的老板任期制度外，我主張考核企業(yè)老板不光看資產增值和利潤完成情況，還要增加一個指標，即要考核文化增值狀況，如果老板在任期間以犧牲優(yōu)秀道德、商譽為代價，企業(yè)文化貶值了，即使有形資產增值了，創(chuàng)造了一時的利潤，綜合評價老板也不合格。所以說，老板要當好旗手，意味著首先要從前一任旗手那里傳承優(yōu)秀的文化精神，在此基礎上不斷創(chuàng)新，才能夠使企業(yè)文化個性更鮮明，無形資產更豐厚。 七、企業(yè)集團文化與所屬公司文化 企業(yè)規(guī)模有大有小，小到幾人、幾十人，幾萬、幾十萬元資產，大到幾萬人、幾十萬人，幾十、幾百億元資產。企業(yè)規(guī)模的大小與企業(yè)文化建設的復雜性成正比。有些大企業(yè)，不僅人數(shù)多，組織層次多，經(jīng)營多元化，面對的市場也非常復雜，是一種復合型集團公司。這類企業(yè)的文化建設就很復雜，具有特定的模式——母子公司共建文化模式。目前，我國多數(shù)企業(yè)集團公司貫徹國務院國資委《關于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設的指導意見》，紛紛制定企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃，大張旗鼓地開展企業(yè)文化建設。其中所遇到的最大問題之一也就是如何處理好母子公司企業(yè)文化建設的關系。 不少全國性集團公司在進行企業(yè)文化建設時，都試圖或正在設計全集團文化理念和行為規(guī)范，讓集團幾萬、幾十萬人奉行這套文化理念和行為規(guī)范，過分強調集團文化的同一性、權威性和導向性。這種想法或做法是有片面性的。 毫無疑問，作為一個全國性集團公司，應有四根紐帶維系所屬企業(yè)，保持集團的整體性，即：一是資本紐帶，二是權力紐帶，三是業(yè)務紐帶，四是文化紐帶。實踐證明，在市場經(jīng)濟環(huán)境里，前三根紐帶都有脆弱性和暫時性，文化紐帶最有韌性、最持久。因此，發(fā)展大集團理應有統(tǒng)一的文化，建立堅韌的精神文化紐帶，使集團形成價值共同體。 但值得討論的是怎樣建立集團文化。依我看，集團公司的文化應具有總體規(guī)定性、導向性和包容性，主要在企業(yè)使命、基本價值觀和企業(yè)哲學層面有統(tǒng)一規(guī)范要求，不能完全替代所屬公司的文化建設；所屬公司的文化應具有服從性，不能離開母文化的主線，但同時在經(jīng)營管理理念、工作作風和精神風貌等方面要有創(chuàng)新性和多樣性。像中石化集團系統(tǒng)下面有很多大企業(yè)，勝利油田就是其中一個，勝利油田下屬的企業(yè)有70多個，再下面的基層單位有4000多個。這樣多層次的龐大系統(tǒng)，企業(yè)文化就不可能是一個，要允許下一個層次結合自己的業(yè)務經(jīng)營特點，有所創(chuàng)新和創(chuàng)造。尤其有些大集團在體制改革和資產重組中誕生的，母公司年齡小于所屬子公司年齡，所屬子公司遍布全國各地，行業(yè)有差別，歷史文化積淀不一樣，領導風格各異，員工素質也不一樣，應容許這些所屬企業(yè)在企業(yè)文化建設中，發(fā)揮優(yōu)勢，張揚個性。大集團的企業(yè)文化不應一支獨秀，應該是個百花園，以一種花卉為主，百花齊放，爭奇斗艷，這樣的集團企業(yè)文化才會更有活力和生命力。 八、企業(yè)文化轉型與體制轉型 我國國有企業(yè)經(jīng)過十幾年的改革，逐漸完成了企業(yè)體制的轉型，逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度過渡。但資本重組并不等于文化重組，產權變革并不等于文化變革，制度創(chuàng)新并不等于文化創(chuàng)新，公司治理結構的改造也并不等于文化改造?？偲饋碚f，完成了體制轉型并不等于完成了文化轉型。目前，我國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，企業(yè)文化轉型嚴重滯后于體制的轉型。這是我國國有企業(yè)發(fā)展中面臨的一個非常尖銳的問題。 不少企業(yè)把重點、著眼點放在企業(yè)體制的轉型上，甚至拿出90％的時間和精力做改革，試想一改就活、一股就靈，但實踐卻沒有取得滿意的結果。為什么？因為優(yōu)越的企業(yè)體制必須有優(yōu)秀的文化支撐，光有好的體制沒有與之相適應的文化，新體制、舊文化，企業(yè)運行必然失調，其效能和效率必然大打折扣。盡管體制轉型會帶動人們觀念的轉變、文化的革新，但這種被動的轉變與革新不可能徹底完成企業(yè)文化的轉型。 因此，我認為，已經(jīng)完成體制轉型的企業(yè)，應該迅速著手進行企業(yè)文化建設，補好文化轉型這一課；正在進行體制轉型的企業(yè)，應該主動拿出時間和精力來做文化轉型。只有企業(yè)體制轉型和文化轉型相適應，相互推動，共同提高，才能降低企業(yè)改革的成本，實現(xiàn)改革的目標。 九、企業(yè)文化管理與制度管理 有人認為，文化管理與制度管理是企業(yè)管理的兩個不同階段。我以為，兩種管理是不能割裂的。在企業(yè)不同的管理階段確實反映不同的特征，如在管理的初級階段，制度的特征更明顯一些，比重更大一些；在管理的高級階段，文化的特征更明顯一些，比重更大一些。但制度和文化永遠是并存的，相互影響、相互推動的。 如何理解文化管理與制度管理的關系，海爾的斜坡球體論給我們很大啟迪。斜坡球體論大意是說企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎管理，主要指具有“制度管理”特征的“OEC管理模式”。在此基礎上，海爾倡導“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神和“迅速反映，馬上行動”的工作作風，堅持“用戶永遠是對的”的服務理念，并把“創(chuàng)中國的世界名牌”作為發(fā)展目標，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個性鮮明的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。如果只有“止動力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會有今天的業(yè)績。這說明海爾把制度管理與文化管理有機地結合起來了。 在企業(yè)文化研究中，人們對“文化與制度”的認識經(jīng)常陷入一種誤區(qū)：或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業(yè)管理中的地位與作用。西方學者做過一個比喻：管理就象一座漂浮在大海里的冰山，露出水面的部分，占1/3，大體相當于管理組織、規(guī)范、標準、技術、手段和方法等有形管理；隱在水中部分，占2/3，大體相當于組織成員的價值觀念、人際關系、文化傳統(tǒng)、風俗習慣等無形管理。這個比喻形象、深刻。其中，制度是有形管理部分，企業(yè)文化是無形管理部分。企業(yè)文化在整個管理系統(tǒng)中不僅占的比重大，而且處于“根基”地位，它決定著制度管理的特色和效率。制度管理多強調理性化，重視科學標準和規(guī)范的作用，企業(yè)文化管理強調的是非理性化，重視內在精神價值的開發(fā)、集體感受和各種非正式規(guī)則、群體氛圍的作用。制度管理可以造就一個結構框架合理、運轉程序規(guī)范、制度嚴格的標準化企業(yè)；而企業(yè)文化管理可以賦予這個企業(yè)以生命活力，為之提供精神源泉和價值動力，引導其發(fā)展方向，并創(chuàng)造經(jīng)營個性和管理特色。 在實踐中，要研究“制度”與“文化”對人調節(jié)方式的差異，研究二者的共存互動關系。二者具有不同的功能，制度是規(guī)范人，文化是激勵、教化、引導人。制度再周延也不可能凡事都規(guī)范到，企業(yè)可以靠卓越的制度管理，約束和命令工人每天干滿8小時，但永遠做不到讓工人在8小時之內都盡心盡力、高效率為企業(yè)工作；只有文化管理能做到這一點。優(yōu)秀的文化時時處處對人們的行為起約束作用。制度永遠不可能代替文化的作用，也不能認為文化管理可以替代制度管理。由于人的價值取向的差異性、對組織目標認同的差異性，要想使個體與群體之間達成協(xié)調一致，光靠文化管理是不行的；實際上，在大生產條件下，沒有制度，即使人的價值取向和對組織的目標有高度的認同，也不可能達成行動的協(xié)調一致。 就中國企業(yè)管理現(xiàn)狀而言，存在著制度管理與文化管理的“雙重缺陷”，因此改變中國企業(yè)管理的落后面貌，其根本對策應是“雙向突破”。既要扎扎實實地補好“泰羅制”的課，強化制度，強化規(guī)范，推進科學管理，又要不失時機地加強企業(yè)文化建設，提升管理的層次和品位，做到實則瀉之，虛則補之，保障血脈相通，在較短時間內全方位地提高我國企業(yè)管理的水平。那種待制度管理做足了再搞文化管理，亦或是搞好文化管理可以替代制度管理的認識都是有失偏頗的。 十、企業(yè)文化的共性與個性 企業(yè)文化既有共性，也有個性。共性反映了企業(yè)發(fā)展共有的規(guī)律，個性反映企業(yè)發(fā)展的不同特點。 基因理論研究證實，人與猿的基因98％是一樣的，只有2％不一樣；人和小白鼠的基因只有500對不同。企業(yè)文化基因95％是共性，只有10％是個性。比如，長壽企業(yè)盡管具有不同的經(jīng)驗，但一定能夠找到共同基因；失敗企業(yè)其失敗原因雖各有不同，但把千千萬萬個企業(yè)的案例放到一起研究，肯定能找到共同的基因缺陷。阿里·德赫斯在《長壽公司》中說明，長壽公司有4個共同點：第一，對環(huán)境敏感以便學習和適應；第二，員工對企業(yè)有較強的認同感；第三，允許打破常規(guī)和不落俗套的思考和試驗；第四，財政上保守并以此保持靈活性。這說明成功者有共同的基因優(yōu)勢。Rand公司的調查說明，每倒閉1000家企業(yè)，其中850家決策失誤，600家因多元化所致。這就說明失敗者有共同文化基因缺陷。 在企業(yè)文化建設中，首先要關注文化共性。即要研究企業(yè)共處的自然、人文、經(jīng)濟、社會政治法律環(huán)境，共同的體制對企業(yè)文化的共同影響；研究市場經(jīng)濟規(guī)律、社會大生產規(guī)律、人類一般心理及行為規(guī)律對企業(yè)文化的共同影響。研究文化共性的目的，是要確定企業(yè)文化的一般規(guī)律和科學內涵，學習和借鑒他人的優(yōu)秀經(jīng)驗。 只有民族的才是世界的，只有有個性的文化才有生命力。因此，研究企業(yè)文化個性也是十分重要的。企業(yè)文化個性在企業(yè)文化整體中雖然只占少數(shù)，但卻鮮亮、耀眼，是企業(yè)文化的精華所在，也是企業(yè)的活力源泉所在。在企業(yè)文化的理念中突出個性，讓人過目不忘；在企業(yè)經(jīng)營行為中體現(xiàn)個性，使人充滿激情，帶來良好感受；在企業(yè)品牌、形象和廣告推廣中注入個性，會產生文化感召力、親和力、吸引力和沖擊力。 多數(shù)成功的企業(yè)文化均是融共性和個性為一體，即重共性塑造，又重個性培養(yǎng)，使企業(yè)文化在反映共性規(guī)律的同時富有個性魅力的。具有337年歷史的同仁堂，在遵循優(yōu)秀企業(yè)共有的誠信文化基礎上，結合中藥制作和經(jīng)營特點，凝練出“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓和“修合無人見，存心有天知”的信條；在市場經(jīng)濟條件下，又進一步提升出“同修仁德，濟世養(yǎng)生”的核心價值，因此，使古老的同仁堂煥發(fā)青春，在市場上樹立起鮮亮的品牌形象。 十一、企業(yè)文化的底線與高境界 企業(yè)文化有優(yōu)劣之分，在優(yōu)秀的部分中也有底線與高境界之別。所謂企業(yè)文化的底線，即企業(yè)對外在處理同顧客、供應商、經(jīng)銷商、競爭者、銀行以及與企業(yè)有關聯(lián)的社會公眾之間的關系，處理企業(yè)內部各種關系時，所堅守的理念和遵從的基本道德規(guī)范。這種底線是以不損壞他人利益為標準的。打破這一底線，意味著企業(yè)像人喪失了基本人性一樣喪失了企業(yè)性。所謂企業(yè)文化的高境界，即企業(yè)在處理上述內外關系時，所追求的高尚道德規(guī)范，這種高境界主要體現(xiàn)為超越功利的為他人的付出，是愛的給予與奉獻。達成企業(yè)文化的高境界是企業(yè)文化建設的永恒目標。有些企業(yè)重視企業(yè)文化投入，能夠達到企業(yè)文化的高境界，有些企業(yè)不重視企業(yè)文化建設，長時間在底線處徘徊；有些企業(yè)經(jīng)受不住利益誘惑，損人利己，連文化底線都達不到。這就是企業(yè)文化的不同層次與差別。 在中國市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，企業(yè)文化底線最主要的內容就是信用。中國歷史上非常講信用，但是在市場經(jīng)濟面前，這種信用文化需要再造。因為過去的信用文化是有圈子的，是小生產的信用，是自然經(jīng)濟的信用，是建立在血緣關系和感情關系基礎上的信用。市場經(jīng)濟作為信用經(jīng)濟，其信用是建立在法律和契約基礎上的，是普遍主義的信用文化；更高的信用是建立在價值觀基礎上的體現(xiàn)終極價值理性和信仰的神圣信用文化。我國目前企業(yè)的信用狀況不容樂觀，因為企業(yè)信用缺失造成數(shù)千億的嚴重損失。沒有信用，不講信譽，缺少游戲規(guī)則，市場經(jīng)濟就沒有良好的秩序，也不會產生比其它經(jīng)濟體制更高的效率。改變企業(yè)信用缺失，鑄造企業(yè)文化的底線，是當前企業(yè)文化建設的重要任務，一方面要修補法律意識和契約意識這一課，彌補信用缺失；另一方面，還要加強信用積累，提高信譽，在與社會信用文化建設的互動中，不斷提高信用管理水平，實現(xiàn)信用的道德和法律約束向文化約束的提升。 當然，企業(yè)文化建設不能停留在鑄造底線的階段，還要有更高的目標。企業(yè)追求的高境界的企業(yè)文化應該是以人為本、保護生態(tài)、節(jié)約資源、熱心公益、共享雙贏、科學發(fā)展的文化，這種文化超越企業(yè)狹隘的利益觀，追求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，講究社會責任感，謀求與社會和諧共進，這是中國企業(yè)文化建設的主要方向。 十二、企業(yè)文化的傳承與創(chuàng)新 文化具有延綿性，一個企業(yè)的文化總是在不斷適應環(huán)境中，自發(fā)地吐故納新，淘汰落后成分，吸收先進因子，遵循著文化的積累、傳播和變革規(guī)律，自發(fā)演進與成長。企業(yè)文化建設是一種自覺的行為，它可以避免企業(yè)文化自發(fā)演進和成長中所走的彎路，加速傳承與創(chuàng)新的過程。 企業(yè)文化傳承是必須的，沒有傳承，割斷歷史，等于放棄企業(yè)長期積累的精神文化資產，無疑是一種犯罪行為；但企業(yè)文化也必須創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新，因循守舊，不能與時俱進，等于自己葬送自己，終究會把企業(yè)推向死亡的深淵。因此，企業(yè)文化傳承與創(chuàng)新，相輔相成，不可顧此失彼。 但企業(yè)處在不同的情勢下，處理傳承與創(chuàng)新的關系，不能半斤八兩，同等施力。目前，深受舊體制舊傳統(tǒng)深刻影響的我國企業(yè)，處在急劇變化的市場和科技環(huán)境中，經(jīng)濟全球化的發(fā)展，知識經(jīng)濟的迅速成長，促使企業(yè)必須轉軌變型，以應對變化。在這種情況下，我國企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，在處理企業(yè)文化傳承與創(chuàng)新的關系上，我的總體判斷應該是“三分傳承七分創(chuàng)新”，創(chuàng)新多于傳承，創(chuàng)新應是文化建設的主流。 講文化傳承，主要是傳承帶有我國民族文化個性、帶有我國工商企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的文化部分，如團隊意識、人本觀念、和諧精神、以義取利的思想以及愛國敬業(yè)、艱苦奮斗、力爭上游、拼搏奉獻等優(yōu)良傳統(tǒng)。這些是民族文化和工商企業(yè)文化中的精華，也是鑄造中國特色企業(yè)文化的根基，是必須傳承的。 講文化創(chuàng)新，主要是指在市場理念和現(xiàn)代人文理念上謀求創(chuàng)新。是否實現(xiàn)了創(chuàng)新，可以用四個標志加以衡量：一是看企業(yè)有沒有危機意識，二是看企業(yè)是否具備一定的冒險精神，三是看企業(yè)能否寬容失敗行為，四是看企業(yè)有沒有快速反映、迅速行動的執(zhí)行力。有了這四條，說明企業(yè)有了創(chuàng)新文化，企業(yè)應該在產業(yè)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、經(jīng)營方式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等方面有較好的表現(xiàn)。 十三、企業(yè)文化的投人與產出 企業(yè)文化建設需要投入，自然也會有產出，而且這種投入與產出比在所有的非物質項目投入產出比中是最大的。 以前有很多人都認為企業(yè)文化建設的投入是成本，是一種管理成本。我認為，企業(yè)文化建設的投入不是成本，而是投資。投資是追求回報的，是講效益的；而成本是要壓縮的，是需要節(jié)省的。從成本觀出發(fā)，企業(yè)文化建設投入越少越好，不花錢才好；但從投資觀出發(fā)，為了加強企業(yè)文化建設，應當加大投資，在特殊時期，當企業(yè)文化嚴重滯后于企業(yè)發(fā)展需要時，還要追加投資。當然，在企業(yè)文化建設上的投資，不光是物質方面的，更重要的是精神方面的，如情感、智慧以及體力的投入等等。 在企業(yè)文化建設上的投資，其回報不是立竿見影的。這種產出具有間接性、模糊性和長期性的特點。這些特點往往影響人們對企業(yè)文化管理價值的正確判斷。有些人說，抓經(jīng)營管理是實的，馬上能見成效；抓企業(yè)文化是虛的，無法衡量其具體效果，因此影響到建設企業(yè)文化的積極性，不少企業(yè)只是在宣傳部門掛一塊牌子，企業(yè)文化建設成為一種部門職能，不能把企業(yè)文化建設放到應有的“一把手工程”的地位上。 企業(yè)文化建設的投入，其產出包括兩部分：一是精神產品，如正確的價值觀、堅定的信仰、高尚的追求、良好的道德風尚、快捷有效的工作作風和積極向上的精神風貌等；二是物質產品，即經(jīng)濟效益。通過企業(yè)文化建設帶來的經(jīng)濟效益，需要通過—定的通道。比如促使企業(yè)按經(jīng)濟規(guī)律辦事，提高經(jīng)營效率；調動人的工作積極性，產生精神變物質的效應；提高企業(yè)商譽，增加品牌價值等等。但這種周期往往比較長，且較難測量。不過，經(jīng)過《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書對大量企業(yè)文化成功案例分析證實，使我們堅信文化就是生產力，文化就是無形資產，文化就是財富。在企業(yè)文化建設上舍得投入，加上對這種投資進行科學管理，一定會獲得理想的產出。當企業(yè)文化測評方法進一步得以完善，企業(yè)文化對企業(yè)利潤增長的貢獻率可以明確測度時，我們會更加理直氣壯地強調法國人說的那句話：“今天的文化，明天的經(jīng)濟?！? 十四、企業(yè)文化中公共價值與個體價值 企業(yè)文化是一個龐大的體系，其中既包括企業(yè)在長期生產經(jīng)營實踐中形成的或老板倡導并得到員工認同并踐行的公共價值，也包括異彩紛呈的個體價值。公共價值構成企業(yè)文化的主流，個體價值形成若干支脈，共存于企業(yè)文化的生態(tài)園中。 理想主義者始終主張，為純潔企業(yè)文化，應張揚放大公共價值，限制或壓抑個體價值的成長，乃至完全取締個體價值。在當代企業(yè)，這種想法是有害的。首先，企業(yè)中的個體價值客觀存在。人的個性、教育背景、經(jīng)歷與經(jīng)驗不同，環(huán)境影響不同，會產生不同的價值觀，繼而形成不同的處世態(tài)度、思維方式和行為方式，即使在一定的社會大背景下，其本位價值觀具有共同性，但從屬價值觀也是千差萬別的。列寧說過，商品經(jīng)濟造就獨立人格。因此在市場經(jīng)濟體制下，人們的個性得以解放、張揚和放大，價值追求和價值判斷呈現(xiàn)多樣化的趨勢。尤其在腦力勞動者群體中表現(xiàn)得更為明顯。任何人為的想完全取締個體價值的想法均是幼稚的。我們進一步分析，在企業(yè)中公共價值取得主流地位，允許一定的個體價值的自由成長，不是一件壞事；相反，個體價值與公共價值在相互矛盾沖突中，會促進公共價值得以提升。如果企業(yè)有足夠的力量硬性去做價值整合，最大限度地放大公共價值，限制個體價值的實現(xiàn)，其結果肯定是破壞了企業(yè)價值的生態(tài)，最終也就使公共價值走向專斷，窒息了企業(yè)的生命。 因此，我主張在企業(yè)文化建設中，要正確處理公共價值和個體價值的關系，塑造企業(yè)整體價值觀時，要為個性發(fā)揮、個人成長、個體價值的實現(xiàn)留下較大的空間。學會“砌石”而不是“砌磚”，千方百計找到個體價值與企業(yè)公共價值的契合點，為個人實現(xiàn)自我價值搭建平臺，達成公共價值與個體價值共同實現(xiàn)的“雙贏”結果。 正確處理公共價值和個體價值的關系要置于“以人為本”的基本前提之下，企業(yè)應做到：尊重和崇拜人的生命價值，建立生命安全保障體系；尊重獨立人格與尊嚴，還原人的主體地位；尊重和張揚個性，提供更多的實現(xiàn)自我價值的機會；堅持能力本位，建立科學的業(yè)績考評和激勵制度；關注人的全面需要，把企業(yè)辦成一所好“學校”，促進人的全面發(fā)展。 十五、企業(yè)文化建設與品牌建設 企業(yè)文化與品牌形影相隨，不可分離。企業(yè)文化的至高境界是品牌；品牌的至高境界是文化。 為什么說企業(yè)文化的至高境界是品牌呢？企業(yè)用多年時間在文化建設上傾注很大精力，如果文化和經(jīng)營仍然是兩張皮，企業(yè)文化沒有滲透到經(jīng)營當中，企業(yè)或企業(yè)生產的主導產品與服務仍然沒有成為有競爭力的品牌，企業(yè)文化就等于沒有成效。因為品牌是文化最重要的載體，是市場認識企業(yè)最好的橋梁，是檢驗文化優(yōu)劣、文化個性是否突出以及文化有效性的最好的晴雨表。所以說企業(yè)文化轟轟烈烈、品牌黯淡失色的企業(yè)，不能說明它的文化建設是有效的；相反，企業(yè)重視文化建設，同時把個性文化滲透到品牌當中，形成巨大的品牌效應，這說明企業(yè)文化建設是有成效的，企業(yè)文化也達到了較高的境界。 反過來，為什么說品牌的至高境界是文化呢？在競爭環(huán)境中，多數(shù)企業(yè)都夢想創(chuàng)造一個或多個有競爭力的品牌，因此，實施品牌戰(zhàn)略成為首要的戰(zhàn)略選擇。實施品牌戰(zhàn)略，無疑需要加大產品研發(fā)力度，提升產品質量，加強營銷推廣，這些均不可或缺。但一個久經(jīng)市場考驗的品牌（不管是公司品牌還是產品或服務品牌），光靠技術、質量是不夠的，營銷也只是造就一時的市場，中央電視臺歷年廣告“標王”多數(shù)沒有成為著名品牌就是最好例證。品牌的一半是文化，文化是品牌的精髓。品牌之所以生生不息，被人們所信賴所忠誠所熱愛，是因為品牌有自己獨特的核心價值，蘊含著鮮明的文化個性，流傳著感人的文化傳說，不斷滿足著顧客對它的文化訴求和某種情感需要。因此，品牌做到極致，必然成為一種文化的象征，以它巨大的無形資產征服市場。 所以，企業(yè)文化建設理應與品牌建設結合起來。實現(xiàn)這種結合，首先是要明確共同的建設目標，即做一個長盛不衰、健康強健的企業(yè)。其次，要堅持面向市場做文化，強化競爭理念、顧客理念、創(chuàng)新理念、誠信理念、環(huán)保理念、社會責任理念、雙贏理念等，增大企業(yè)文化的市場公信度和輻射力；第三，著眼文化做品牌，突出品牌的核心價值，把企業(yè)文化中的愛國情結、人本內涵及獨特的審美傾向等注入品牌的設計、生產、銷售、服務和廣告當中，增加品牌的文化含量。 十六、企業(yè)文化建設與企業(yè)形象建設 企業(yè)如人，有思想有形象。思想是內在的，是靈魂；形象是外在的，是表現(xiàn)。有表有里，構成一個完整的企業(yè)有機體。 從一定的意義上講，企業(yè)形象也是企業(yè)文化的一個組成部分，是企業(yè)文化的外化形式，是人們可視的可感覺的“文化”。這種可視的可感覺的“文化”通過企業(yè)特有的名稱、標志、建筑裝飾，內外環(huán)境的風格，企業(yè)生產或提供的商品的質量和特色，企業(yè)廣告宣傳的特有語言和圖像，企業(yè)對外交往中展示的精神面貌、工作作風，企業(yè)對公益事業(yè)的關心和支持情況，企業(yè)各種文化、娛樂活動和儀式、慶典活動，以及整體經(jīng)濟效益等若干側面反映一個企業(yè)內在文化的特質及其優(yōu)劣。因此，企業(yè)文化建設也包含企業(yè)形象建設，二者是同一個過程。 但如果把企業(yè)形象作為一個相對獨立的范疇，它是從社會評價的角度反映企業(yè)的好壞的。從這一點看企業(yè)文化決定企業(yè)形象。正像一個人的內在品德、知識、修養(yǎng)決定人的外在氣質、性格特征一樣，一個企業(yè)的特有文化，包括價值觀、經(jīng)營觀念、追求、道德準則等也決定著一個企業(yè)外在的總體形象和特色形象。同時，企業(yè)形象對企業(yè)文化也具有促進作用。企業(yè)一旦名聲在外，這種名聲反過來給企業(yè)帶來壓力，反過來約束企業(yè)的行為，迫使企業(yè)練好內功，提高內在素質；同時也給企業(yè)職工帶來自豪感和工作動力。 不管把企業(yè)形象看成是企業(yè)文化的一部分，還是看成一個相對獨立的范疇，在實際建設中均應統(tǒng)一規(guī)劃，協(xié)調運作，把企業(yè)文化的評價，理念體系的定格，文化的傳播、推展、固化、變革與創(chuàng)新，與CIS、 CS等方法的市場調查，理念識別、行為識別和視覺識別系統(tǒng)的設計、實施等結合起來。換句話說，不能把企業(yè)文化建設和企業(yè)形象建設當成兩件事來做，要當成一件事來作，才有利于企業(yè)形成經(jīng)營與管理一致的思想與行動，達到金玉其外，實力其中，有形有神，表里如一。效果。 十七、企業(yè)文化建設與學習型組織建設 自從彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中，對學習型組織的特征和方法等進行了全面闡述以后，我國企業(yè)像找到了管理的靈丹妙藥，掀起了建設學習型組織的熱潮。企業(yè)同人一樣具有學習能力，學習能力強弱決定企業(yè)壽命長短。正像殼牌石油企劃主任德格所說：唯一持久的競爭優(yōu)勢，是具備比你的競爭對手學習更快的能力。可見，在知識和信息爆炸、一切充滿變數(shù)的環(huán)境中，建設學習型組織，提高企業(yè)的整體學習能力的確是至關重要的。 但企業(yè)文化建設和學習型組織建設是一個什么關系？不少企業(yè)一邊在抓企業(yè)文化建設，同時又在創(chuàng)建學習型組織，造成活動沖突，資源浪費，深感困惑。 我以為，善于學習是優(yōu)秀企業(yè)文化的一種特質； 積極向上的企業(yè)文化是學習型組織健康發(fā)展的保證。建設企業(yè)文化和創(chuàng)建學習型組織目標一致，過程也可以一致起來。比如創(chuàng)建學習型組織，主張形成共同愿景下的團隊式學習，超越自我的創(chuàng)新式學習，謀求與時代同步的適應式學習；追求學習生活化，工作生活化，學習、工作、生活一體化的境界。完全可以把這些思想融入企業(yè)文化理念之中，創(chuàng)建學習型組織的活動完全可以與企業(yè)文化活動結合起來進行。至于不少企業(yè)參加創(chuàng)建學習型組織競賽和達標評比活動，我是不主張的。彼得·圣吉說：“學習是一個終身的過程。你永遠不能說：‘我們已經(jīng)是一個學習型組織’，學得愈多，愈覺察到自己的無知?！雹賹W習型組織永遠是一個建設過程，沒有達標不達標的問題。所以應把它納入企業(yè)文化建設的系統(tǒng)當中，把它作為文化的一種特質進行培育。 十八、企業(yè)文化建設與思想政治工作 企業(yè)文化與企業(yè)思想政治工作同屬企業(yè)精神文明的范疇，同以提高人的素質，調動職工積極性為目標，同用教育灌輸和活動滲透等手段開展工作，二者具有一致性。 但二者的差異性也是明顯的。思想政治工作更多地著眼于政治原則與社會倫理，側重于對人的政治思想與行為起導向作用；企業(yè)文化更多地著眼于市場原則與經(jīng)濟倫理，側重于對人的職業(yè)心理與工作行為起導向作用。 思想政治工作同企業(yè)文化建設是相互作用的。一方面，思想政治工作的改善和加強，為企業(yè)文化的建設提供了方向和指導思想，解決企業(yè)員工的基本人生觀、理想和信念等問題；另一方面，企業(yè)文化的發(fā)展，為加強思想政治工作創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，增強思想政治工作的吸引力和感染力。由于企業(yè)文化能起聯(lián)結思想政治工作和企業(yè)經(jīng)濟活動的紐帶作用，所以建設企業(yè)文化，有助于改變思想政治工作常與企業(yè)經(jīng)濟活動相脫離的“兩張皮”現(xiàn)象。 所以，在實踐中二者不能相互替代，但在機構設置、工作規(guī)劃、活動安排上，要利用二者的相容關系，互為補充，互相滲透，互相推動，共同發(fā)展。 十九、企業(yè)文化建設與精神文明建設 社會主義精神文明的根本任務，是適應社會主義現(xiàn)代化建設的需要，培育有理想、有道德、有文化、有紀律的社會主義公民，提高整個中華民族的思想道德素質和科學文化素質。企業(yè)是社會的細胞，也是社會主義精神文明建設的基本單位。 企業(yè)建設自身的文化，是通過建立全員共同的價值觀、理想信念和行為規(guī)范，達到促進企業(yè)發(fā)展的目的。企業(yè)文化建設的過程也是提高人的素質的過程。因此說，加強企業(yè)文化建設是落實社會主義精神文明建設任務的重要途徑。 不過，把社會主義精神文明建設的要求融入企業(yè)文化建設過程，這對企業(yè)文化建設提出更高的要求，企業(yè)要用更為開闊的視野，突破實用主義和功利主義的桎梏，用大育人觀，全面提高員工的素質，不僅培養(yǎng)符合企業(yè)需要，同時也符合社會需要的合格公民。 二十、企業(yè)文化自我評價與市場評價 關于企業(yè)文化評價問題，主要涉及兩個具體問題需要解決：一是需要確認評價的主體，即明確由誰來評價；二是選擇評價方法，即確保更科學地評價。 到底誰是評價企業(yè)文化優(yōu)劣的主體？傳統(tǒng)做法是以自我內向型評價為主，我認為不科學。企業(yè)文化優(yōu)劣最終要看是否符合市場需要， 因此應以市場評價為主體，即讓顧客評價，讓供應商經(jīng)銷商評價，甚至讓競爭者評價，讓社會公眾評價。即使需要一些自我評價也應面向市場，以企業(yè)的市場表現(xiàn)為評價的主要因素。 至于采取怎樣的評價方法，我認為不能一味追求量性分析，評價量化是必要的，它可以提高評價的規(guī)范性和科學性。但由于企業(yè)文化具有效應滯后性和作用反饋周期較長的特點，對企業(yè)最終經(jīng)濟效益的貢獻率很難測量，因此可以輔以一些專家經(jīng)驗判斷的方法，有些來自市場的評價，可能只是一些零散的“感覺”或“感受”，確是十分重要的評價信息。只有選好評價因子，采用定量與定性相結合的方法，才能確保評價結果的可信度和有效性。 ①[美]彼得·圣吉：《第五項修煉》，郭進隆譯，上海三聯(lián)書店，1994年版。