資本—文化流動規(guī)律與跨文化管理 王成榮 經(jīng)濟全球化，資本像洪水一樣沖破國別界限，在世界每一個角落尋找升值機會；與資本流動相適應(yīng)的文化傳播在國與國之間也大大加速，呈現(xiàn)資本—文化流動相互推動的局面?？鐕镜陌l(fā)展、國際貿(mào)易的擴大，帶來一系列跨文化管理問題需要研究與解決。 資本流動帶動文化流動 全球資本流動趨勢 從本質(zhì)上說，資本是無差異人類一般勞動成果的生成、凝結(jié)和積累。資本具有流動性。當(dāng)一國資本跨出“國界”流入他國時，就成為國際資本。經(jīng)濟全球化程度越高，國際資本流動的量越大，速度也就越快。 近些年來，伴隨經(jīng)濟全球化進程加快，主要國家國際資本流動數(shù)據(jù)驚人。根據(jù)國際貨幣基金組織的報告，2004年，美國對外投資額達到8560億美元，吸引外資1.44萬億美元；日本對外投資額達4140億美元，同時吸引外資2730億美元；新興國家吸引了5700億美元的外國投資，在國外投資則達到9350億美元。據(jù)統(tǒng)計，僅2005年流向發(fā)展中國家的私人資本凈流量就達到創(chuàng)紀(jì)錄的4910億美元。尤其是一些大型跨國公司在其中充當(dāng)了重要角色。根據(jù)2004年聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展會議（UNCTAD）發(fā)布的《2004年世界投資報告》，全世界61582家跨國公司，926948家海外子公司，對外直接投資高達70000億美元?？鐕竞Ｍ庾庸镜漠a(chǎn)值也分別占全世界GDP的1/10和出口貿(mào)易的1/3。中國改革開放以來到2005年底，吸引外商直接投資合同金額12856.73億美元，實際利用金額6345.06億美元，成為世界上非常重要的國際資本流入市場，同時，對外投資也不斷增長，每年達到數(shù)十億美元。在國際金融危機下，國際資本的流量和流向發(fā)生了一些變化，國際投資有所下降，由2007年全球?qū)ν庵苯油顿Y總額18,000億美元下降到2008年的14,000億，下降了21%。中國2009年1～4月份實際引進外資277億，比上年同期也下降20%，特別是發(fā)達國家直接投資減小了25%左右。但從絕對值上看，國際資本流動數(shù)量仍十分龐大。 值得關(guān)注的是，在日益增加的國際資本流動中，跨國并購迅猛增長已成為經(jīng)濟全球化浪潮中的一個重要趨勢，新建企業(yè)而形成的國際直接投資比例下降。有資料顯示，2005年全球外國直接投資達到9160億美元，其中跨國并購額為7610億美元，占總投資的80%以上；而在美國，這一比例更高達90%。據(jù)中國商務(wù)部統(tǒng)計，2004和2005年中國企業(yè)通過收購兼并實現(xiàn)的對外直接投資各為38.1億美元和69.3億美元，分別占當(dāng)年全部對外直接投資的62.3%和56.5%。 資本流動推動企業(yè)文化交流 資本流動與文化的傳播、交流是相輔相成的。單方面講，因國際資本的流動，即資本由一國進入他國市場，就會把資本輸出國的企業(yè)文化或多或少帶入資本輸入國。 由國際資本流動帶動的企業(yè)文化交流，其交流規(guī)模及影響是與國際資本流動量相關(guān)的。由于經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、開放度等方面的差異，國際資本在世界各國間的流動是不均衡的。有些國家經(jīng)濟相對封閉，基本上不與國際資本發(fā)生聯(lián)系，或只發(fā)生少量聯(lián)系；有些國家經(jīng)濟比較開放，國際資本輸出輸入的量就比較大；有些國家開放度很高，則國際資本流動頻繁，數(shù)額巨大。因此，企業(yè)文化在世界各國間的交流也是不均衡的。一個國家吸收的國際資本越多，接受外來文化的沖擊也就越大。當(dāng)然，這與國際資本輸出國與輸入國的文化背景、管理水平有關(guān)系，國際資本輸出國的文化和管理越有優(yōu)勢，對輸入國的沖擊也就越大。同時，創(chuàng)新波及理論認(rèn)為，思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內(nèi)部較容易，否則很困難。中國目前是世界上吸引外資較大的國家，民族文化有一定優(yōu)勢，但企業(yè)文化不夠成熟，管理水平也比較低，因此受到國際資本帶來的文化影響也比較大；在中國引進的國際資本中，除有與大陸文化背景相同的港澳臺等資本外，還有與中國文化背景差距較大的歐美等國的大量資本，這些資本攜帶的文化肯定對中國本土企業(yè)文化有較大的沖擊。 由于國際資本帶動全球企業(yè)文化的傳播與交流，不管是采取獨資、合資與合作，還是并購，不同文化背景下的企業(yè)經(jīng)營者管理思想的沖突、不同國籍員工之間的價值沖突、員工與管理者的價值沖突以及具有國際資本背景的企業(yè)與本土文化的沖突時常發(fā)生，因此，跨文化管理問題已經(jīng)成為世界各國企業(yè)文化研究的一個熱點。 資本與文化流動引發(fā)跨文化管理[1] 跨文化管理問題的表現(xiàn) 根據(jù)上述分析，由于國際資本流動，加之人才、技術(shù)、商品流動，從而引發(fā)跨文化管理問題?！妒澜缃?jīng)理人文摘》對跨國經(jīng)營管理中的文化困境描述到：“全世界的駐外經(jīng)理都不約而同地發(fā)現(xiàn)他們處于一個兩難境地，夾在總公司和當(dāng)?shù)剞k事處之間不知所從?！笨缥幕瘑栴}幾乎在全球跨國企業(yè)中普遍存在，而且問題相當(dāng)復(fù)雜。這里僅就中外合資企業(yè)的跨文化問題進行分析。 在中國中外合資企業(yè)中，跨文化沖突屢見不鮮。例如，據(jù)對戴爾廈門公司工作的中國員工抽樣調(diào)查表明，有64%的人在“同等就業(yè)機會的情況下”選擇離開。事實也證實，幾乎沒有人能夠在戴爾工作滿5年，盡管在此工作的收入比別的企業(yè)高，員工卻忍受不了枯燥與乏味，五年才有一次“拔河”的娛樂活動，許多人認(rèn)為在戴爾就是個噩夢。戴爾不是沒有自己的文化，戴爾的文化是“流水線”、“低成本”、“任務(wù)導(dǎo)向”，是一種典型的美國制造業(yè)文化，是不關(guān)注人的文化。這種文化對習(xí)慣于本土企業(yè)“更多關(guān)心”與“更多娛樂”的人們自然就不習(xí)慣了。又如，飛利浦照明公司某區(qū)域美籍人力資源副總監(jiān)與一位具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊鴨T工談話，想征求這位員工對自己今后的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達到的位置的想法。中國員工并沒有正面回答問題，而是談起公司未來的發(fā)展、晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等，美國人大惑不解，沒等他說完已經(jīng)有些不耐煩了。美國人抱怨沒有直截了當(dāng)?shù)氐玫竭@位員工的回答，中國員工也抱怨美國人談話過于咄咄逼人。 德國學(xué)者帕特里希亞·派爾—舍勒對中外合資企業(yè)跨文化問題的歸納很有價值。[2]他認(rèn)為跨文化問題主要表現(xiàn)在： 1.人事管理方面的跨文化問題。難以挑選出合適的外籍雇員；中方員工提升機制中的“槍打出頭鳥”問題；對“職位基礎(chǔ)”的錯誤理解；因“裙帶關(guān)系”引起跨文化沖突；培訓(xùn)和進修體制中的“機會主義”問題；與中國相異的西方領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用；歐洲的“共同管理”原則引致的跨文化問題；領(lǐng)導(dǎo)中的“壓抑效應(yīng)”導(dǎo)致“自立機制”問題。 2.積極性 (Motivation) 管理中的跨文化問題。調(diào)動積極性的各種手段提不起人的興趣；個人創(chuàng)造性難以調(diào)動；對中國人的強烈集體歸屬需求估計不足；人際關(guān)系先于勞動與工作質(zhì)量；工資體制和福利待遇中的跨文化問題；因不同的教育體制產(chǎn)生各種問題；與“外國人”合作不可靠。 3.交際管理中的跨文化問題。語言障礙；交際障礙，交際低效率；內(nèi)部語言規(guī)則不為人知；合作中各行其是，不協(xié)調(diào)；各部門間協(xié)調(diào)障礙；會談結(jié)果不令人滿意；信息交流中的各種問題；用文字還是用彩圖布置工作無所適從。 4.目標(biāo)和計劃管理中的跨文化問題。計劃問題；效率意識與無時間、無利潤觀念相抵觸；質(zhì)量保證與目標(biāo)問題；衡量行動余地需要的不同尺度。 5.決策管理中的跨文化問題。決策標(biāo)準(zhǔn)不一致；決策過程不同；決定過程不同；不愿承擔(dān)責(zé)任；缺乏個人主動性；缺乏參與精神。 6.組織管理中的跨文化問題。非正式等級和團隊組成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引導(dǎo)；沒有充分的冒險準(zhǔn)備；團隊生產(chǎn)力降低，團隊凝聚力欠缺；工作崗位設(shè)計問題；人力資源管理鮮為人知。 7.監(jiān)督管理中的跨文化問題。中國人習(xí)慣受到嚴(yán)格監(jiān)督，因此對監(jiān)督的需要程度不同；憑感情采取的懲罰手段無用；對質(zhì)量要求不同，感受也不同；工作任務(wù)描述不具體，質(zhì)量無保證。 跨文化管理問題的原因 導(dǎo)致跨文化管理問題出現(xiàn)的原因很多，從文化層面上看主要是： 1.目標(biāo)不一致，雙方(或多方)經(jīng)營者同床異夢。 2.經(jīng)營理念不同。雙方(或多方)經(jīng)營者有的著眼于長遠(yuǎn)，堅持誠信經(jīng)營，追求“雙贏”或“多贏”；有的則只注重短期利益，忽視長期發(fā)展，熱衷于一次性博弈，較少顧及企業(yè)信譽。經(jīng)營理念不一致主要通過經(jīng)營決策和策略實施表現(xiàn)出來。 3. 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有差異。中外方企業(yè)家表現(xiàn)出的在決策時的獨裁與民主、管理中的講等級與講平等、行動中的注重程序化與雷厲風(fēng)行等作風(fēng)的沖突是顯而易見的。 4.價值觀有沖突。反映在不同國籍、不同文化背景的員工在一起工作，認(rèn)識問題、判斷事務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。 5. 語言文化與行為舉止交流障礙。中文的用語習(xí)慣、表達方式、用詞標(biāo)準(zhǔn)、語言思維模式以及中國人的行為舉止和英、日語等國家存在著巨大的差異，出現(xiàn)較大交流障礙，甚至帶來誤解和矛盾。 跨文化管理模式的選擇與實施 跨文化管理就是在合資企業(yè)經(jīng)營過程中，對來自不同文化的管理沖突與摩擦所進行的溝通、調(diào)解、包容與融合?？缥幕芾淼闹行娜蝿?wù)是化解文化沖突，共建共享新的企業(yè)文化。 1.跨文化管理模式。主要有四種： 　　(1)外資文化主導(dǎo)型。這種模式充分尊重和采納國外投資方的管理模式與經(jīng)驗，把外方母公司文化移植到合資公司，作為合資公司文化的主脈。這種模式以整個公司崇尚效率為最高原則，強行灌輸外方文化理念。推行這種模式經(jīng)常出現(xiàn)的問題是，由于外方管理者不大理會本土文化及其影響，尊重本地員工的行為方式和感情不夠，容易遭到中方管理者和員工的排斥和抵觸。 　　(2)中資文化主導(dǎo)型。這種模式以中國投資方的管理模式與經(jīng)驗為基礎(chǔ)，以中國企業(yè)文化作為合資企業(yè)的主導(dǎo)文化。這種模式注重人際關(guān)系，關(guān)注員工的社會福利，按員工的資歷決定其升遷。推行這種模式，企業(yè)文化的適應(yīng)性強，但往往不能較好地學(xué)習(xí)與吸收外方的先進文化與管理經(jīng)驗。 　　(3)中外文化合作型。這種模式對文化差異較大的投資雙方均給予充分的尊重，以合作為原則，通過溝通，取長補短，尋找價值共同點。這種模式的管理，其主要手段就是溝通，運行過程中有時效率不高。 (4)中外文化融合創(chuàng)新型。即在充分挖掘中外雙方企業(yè)文化優(yōu)點的基礎(chǔ)上，以契合文化為導(dǎo)向，結(jié)合合資企業(yè)的發(fā)展特點，創(chuàng)造其獨特的企業(yè)文化。西安楊森的鷹雁式文化就是一個很好的范例。 2．跨文化管理的實施。對跨文化管理這樣一個復(fù)雜的問題，英國劍橋大學(xué)教授查爾斯·漢普頓·特納在新加坡南洋理工大學(xué)主辦的“風(fēng)云際會對話中國”大師論壇上，簡化為三條：同化、規(guī)范與融合。[3] 所謂同化，是指通過溝通，使外籍員工認(rèn)同公司的愿景，增強其主人翁意識和歸屬感以及對公司品牌的自豪感，增進其對公司基本架構(gòu)和營運情況的了解，幫助他們最大程度地融入公司的日常運作。 所謂規(guī)范，即要求企業(yè)制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范，并要求所有中外員工共同遵守，進行規(guī)范化管理。 所謂融合，則是要發(fā)揮中國企業(yè)人性化管理的獨特優(yōu)勢，在曉之以理的基礎(chǔ)上，再動之以情，對外籍員工在工作、學(xué)習(xí)和生活等各方面，加強人性化的關(guān)懷，幫助他們排除陌生感、孤獨感。 在同一次論壇上，明基全球副總裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的五點主張： 第一是避免偏見。在確立企業(yè)文化時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)會用中性詞來描述與文化相關(guān)的事物，盡力避免或消除文化偏見。 第二是包容其他文化。經(jīng)營管理者必須學(xué)會包容相互不同甚至截然相反的各種文化。 第三是己所不欲、勿施于人。換位意識是文化管理者的必備素質(zhì)，同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國企業(yè)的經(jīng)理人對自己所在的文化價值體系自視極高，堅持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導(dǎo)致不良后果。畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎(chǔ)，也是解決一切文化沖突的前提。 第四是注意細(xì)節(jié)。對于管理者來說，了解其他文化，并有了包容的意識和尊重的態(tài)度還不夠，他還需要進一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié)，因為對細(xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。 第五是在企業(yè)核心價值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化，達成一種平衡。這種價值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點，把不同地區(qū)的不同文化加以融合，以適應(yīng)本地化管理的需求。 查爾斯·漢普頓·特納教授和洪宜幸先生的上述看法無疑對實施跨文化管理具有很大參考意義。除此以外，對于一個新創(chuàng)辦的合資企業(yè)，在跨文化管理上還有一些值得注意的問題： (1)跨文化管理前移，在合資談判中就充分考慮投資各方的文化融合問題，盡早制定跨文化管理計劃。 (2)確定專職的跨文化管理人員，具體從事調(diào)研、溝通、協(xié)調(diào)和文化導(dǎo)入與管理工作。 (3)選擇適合的管理模式。在對投資雙方資本和人力資源投入狀況、市場競爭力、管理經(jīng)驗、文化背景以及管理者、員工素質(zhì)等因素進行綜合考量基礎(chǔ)上，選擇并確定適合的跨文化管理模式。多數(shù)情況下，以中外文化融合創(chuàng)新型的模式為首選。 (4)加強跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)是解決人力資源管理中文化差異問題的基本方法?？缥幕嘤?xùn)要達成的目標(biāo)是，加強人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景人們之間的溝通和理解；將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，增強企業(yè)文化凝聚力、理解力和執(zhí)行力。 3.部分合資企業(yè)跨文化管理的經(jīng)驗。[4] 寶潔公司在跨文化管理中堅守這樣的原則：尊重每一位員工，公司與個人的利益休戚相關(guān)；有策略地著眼于工作，創(chuàng)新是成功的基石。寶潔重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展，珍視個人的專長，力求建立互相依靠、互相支持的生活方式。寶潔的核心價值觀，在其全球的任何一個分公司都是一樣的。這樣的企業(yè)文化吸引和造就了一大批持同樣價值觀的優(yōu)秀人才全身心地為企業(yè)工作，而且還吸引著更多的人才申請加入到該公司。而公司現(xiàn)有的員工工作開心，人才流失率遠(yuǎn)低于同類型企業(yè)。 在寶潔公司，為了背景不同、性格各異的員工們能依照公司的核心價值觀，精誠團結(jié)、有效地合作，公司會提拔那些認(rèn)同本企業(yè)文化的員工；在新員工進入公司之后不斷地將企業(yè)文化灌輸給每一位員工。并使企業(yè)倡導(dǎo)的文化貫穿在整個組織之中。 聯(lián)合利華在中國一直堅持推進員工本地化進程。聯(lián)合利華認(rèn)為本地化的優(yōu)秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，更能幫助聯(lián)合利華將其一流的科學(xué)技術(shù)及其成功經(jīng)驗扎根于中國文化，為其在中國的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。1998年以來，在聯(lián)合利華中國區(qū)工作的外籍員工人數(shù)已減少了80％，目前90％的高級管理職位由中國人擔(dān)任。聯(lián)合利華每年6月到9月，在中國的一些重點大學(xué)開展招募活動，對象是來年的畢業(yè)生。他們?yōu)槊恳晃粦?yīng)聘成功的員工精心制定個性化的培訓(xùn)計劃，從而勾勒出未來3年他們在聯(lián)合利華的發(fā)展方向，并對最有前途的人員進行3至6個月的海外培訓(xùn)，參與聯(lián)合利華國外業(yè)務(wù)。同時聯(lián)合利華得益于人員的本土化，在資源、品牌、公司形象等方面也做得非常優(yōu)秀。多年來，聯(lián)合利華不僅把海外的先進技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品帶到中國，并且與中國的民族品牌進行了結(jié)合創(chuàng)新。有家就有聯(lián)合利華，聯(lián)合利華以中國為家，是聯(lián)合利華不變的追求與承諾，這正是吸引中國優(yōu)秀人才的魅力所在。 摩托羅拉是靠企業(yè)文化吸引雇員的，你加入摩托羅拉就加入了這個大家庭，你就會留下來。摩托羅拉中國公司舉辦家庭日，邀請員工親屬參觀工廠及其辦公環(huán)境，舉辦豐富多彩的文體活動，讓員工為自己能在這樣的公司工作而感到驕傲。 在中國市場非常成功的可口可樂，把成績歸功于“本土化戰(zhàn)略”。在生產(chǎn)經(jīng)營與品牌形象上，可口可樂樂于以日益本土化的姿態(tài)示人，可口可樂最愛援引的一個數(shù)據(jù)就是：公司在中國的2萬余名員工99％來自內(nèi)地。可口可樂中國公司現(xiàn)有451名職員（不包括各裝瓶廠），其中任職副總經(jīng)理、副總監(jiān)以上職位的共60人，其中有18位本地員工，占到30％，他們均系近一兩年內(nèi)獲得提升。在現(xiàn)任總裁包逸秋看來，總部派來的外籍職員擁有“全球化的經(jīng)驗和國際化的視野”，他們會把自己的經(jīng)驗傳給國內(nèi)員工，幫助他們更快提高，隨著本土人才的逐漸成熟，以后外籍職員會越來越少。 [1]參見世界企業(yè)文化網(wǎng)發(fā)布文章《跨國公司的文化管理問題》，2004。 [2]參見葉生著《企業(yè)靈魂——企業(yè)文化管理完全手冊》一書，機械工業(yè)出版社，2004。 [3]參見新華網(wǎng)：屈成才、李娜《特納：做好跨文化管理“駿馬”變“大象”》，2005。 [4] 參見中國經(jīng)理人網(wǎng)發(fā)布文章：《跨國公司的企業(yè)文化塑造》，2007；中國外資網(wǎng)發(fā)布lawlee文章：《聯(lián)合利華的人員如何本土化》，2006；經(jīng)濟學(xué)階梯教室網(wǎng)發(fā)布師琰文章：《可口可樂本土化的最后堡壘》，2002。