八大考驗(yàn)——透析企業(yè)“免疫力”[1] 王成榮 金融危機(jī)使中國一大批企業(yè)遇到了前所未有的困難，也對剛剛成長起來的中國企業(yè)文化提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)迎戰(zhàn)危機(jī)的思路應(yīng)該以什么為起點(diǎn)？企業(yè)文化與企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力是什么關(guān)系？在調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略與策略的同時，企業(yè)文化應(yīng)該實(shí)現(xiàn)怎樣的變革？記者近日采訪了中國企業(yè)文化研究會副理事長、北京市財(cái)貿(mào)管理干部管理學(xué)院副院長王成榮教授，以下是他對上述問題的闡述。 當(dāng)企業(yè)處于順境時，企業(yè)文化表現(xiàn)為推動力；當(dāng)企業(yè)處于逆境時，企業(yè)文化則表現(xiàn)為一種“免疫力”。應(yīng)對當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，既要治標(biāo)更要治本，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、壓縮成本、創(chuàng)新市場與更新、改造企業(yè)文化，應(yīng)該并駕齊驅(qū)。 過去我們一直強(qiáng)調(diào)，企業(yè)文化是一種核心競爭力，或是核心競爭力的重要因素?，F(xiàn)在，如果把這次蔓延全球的金融危機(jī)比作一場瘟疫，那么，文化優(yōu)秀的企業(yè)就表現(xiàn)出了較強(qiáng)的“免疫力”，而文化相對落后的企業(yè)就會受到較大的沖擊。也就是說，企業(yè)文化優(yōu)劣直接決定企業(yè)“免疫力”的強(qiáng)弱。事實(shí)正是這樣，現(xiàn)在已有一批企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來后應(yīng)聲倒下了，特別是那些依賴貼牌生產(chǎn)的加工企業(yè)，只要人家一退訂單，它馬上就“病入膏肓”；還有一批企業(yè)倉促應(yīng)對，除去裁員降薪、壓縮規(guī)模，似乎再也無計(jì)可施；而也有一批企業(yè)臨危不亂，謀局布陣，很有章法，甚至逆勢而上，大有“任憑風(fēng)吹浪打，我自巋然不動”的態(tài)勢。同樣的外部變化，各個企業(yè)的表現(xiàn)卻各不相同。產(chǎn)生這一差別的原因，除去行業(yè)與產(chǎn)品的因素之外，企業(yè)的“免疫力”在起著相當(dāng)大的作用。“免疫力”強(qiáng)的企業(yè)，就能順利度過“嚴(yán)冬”，甚至還能在“嚴(yán)冬”中抓住機(jī)遇、贏得發(fā)展。例如我國的4萬億刺激經(jīng)濟(jì)方案出臺后，許多企業(yè)乘勢而上，充分發(fā)揮行業(yè)優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，很快就抓住了發(fā)展的新機(jī)遇。所以，金融危機(jī)中企業(yè)的各種表現(xiàn)，本質(zhì)上是企業(yè)文化“免疫力”作用的結(jié)果。也就是說，作為一種軟實(shí)力的企業(yè)文化，在金融危機(jī)中主要體現(xiàn)在“免疫力”上。當(dāng)外部環(huán)境特別好的時候，企業(yè)文化的“免疫力”作用可能不明顯，而當(dāng)外部環(huán)境急劇惡化時，它的作用就會凸顯出來。因此，企業(yè)文化建設(shè)既要增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展力，培育積極向上、拼搏進(jìn)取的精神，同時也要增強(qiáng)企業(yè)的“免疫力”。過去，我們的企業(yè)沒有經(jīng)歷過太大的風(fēng)浪，更沒有經(jīng)歷過如此嚴(yán)重的金融危機(jī)，因此體內(nèi)缺少這種“免疫力”。正是從這個角度來看，中國的企業(yè)文化是有一定缺陷的；經(jīng)受這次危機(jī)的鍛煉，我們的企業(yè)應(yīng)該提高免疫能力，彌補(bǔ)缺陷。 金融危機(jī)正在考驗(yàn)中國的企業(yè)文化，考驗(yàn)中國企業(yè)文化到底健康不健康、成熟不成熟、適應(yīng)性強(qiáng)不強(qiáng)。 考驗(yàn)1：戰(zhàn)略眼光 企業(yè)有無戰(zhàn)略眼光，主要看有無長遠(yuǎn)謀略，有無對未來市場較準(zhǔn)確的預(yù)測，有無對各種危機(jī)的預(yù)警機(jī)制。 有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)，走一步看兩步、看三步，而目光短淺的企業(yè)光盯著眼前利益，只要訂單多就只管做，不去想未來。在美國次貸危機(jī)初期，我們很多企業(yè)認(rèn)為與己無關(guān)；后來危機(jī)蔓延開來，有的企業(yè)還持一種隔岸觀火的心態(tài)，絲毫沒有覺察到危機(jī)正向自己步步逼進(jìn)。而據(jù)我了解，阿里巴巴的馬云不是這樣，他較早就意識到次貸危機(jī)將轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)危機(jī)，并將影響到全世界的企業(yè)。隨著次貸危機(jī)的發(fā)展，馬云又預(yù)測說“冬天”快到了，而當(dāng)時中國很多企業(yè)還在盲目樂觀，并沒有看到問題的嚴(yán)重性。后來馬云又說，危機(jī)將帶來很大的困難，但也會帶來新的發(fā)展機(jī)遇。馬云當(dāng)時還認(rèn)為，應(yīng)對危機(jī)需要有足夠的現(xiàn)金，因?yàn)槲C(jī)發(fā)生后現(xiàn)金為王。于是，到去年年底，阿里巴巴的現(xiàn)金和銀行存款為60多億，其中74%是人民幣，而美元只有25%。因此說，馬云是個優(yōu)秀企業(yè)家，他的戰(zhàn)略眼光，他的分析、預(yù)測和決策能力，要比一般企業(yè)家高出一籌。 考驗(yàn)2：創(chuàng)新文化 這些年，“創(chuàng)新” 已經(jīng)成為許多人的口頭禪，如創(chuàng)新思維、創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新技術(shù)、創(chuàng)新市場、創(chuàng)新經(jīng)營方式、創(chuàng)新盈利模式、創(chuàng)新服務(wù)方式等等。但是，金融危機(jī)對我們企業(yè)的創(chuàng)新文化卻是一個全方位的考驗(yàn)。從總體情況看，我們有相當(dāng)一部分企業(yè)還沒有形成真正的創(chuàng)新文化。這些企業(yè)所說的創(chuàng)新，還只是經(jīng)營管理方式上的、因勢而變的、淺層次的創(chuàng)新，而沒有深入到文化層面的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新多是為了盈利搞點(diǎn)新方法、新措施，基本屬于技術(shù)和策略層面的，還不屬于本質(zhì)上的創(chuàng)新。 應(yīng)該清醒地看到，中國傳統(tǒng)文化創(chuàng)新力是不太強(qiáng)的，長期封建社會和自然經(jīng)濟(jì)所形成的因循守舊、怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)、小富即安等劣根性，是值得我們自省的。雖然中國改革開放已經(jīng)30年，但是一些企業(yè)是在大變革的時代潮流裹挾下而被動創(chuàng)新的，離自覺主動、洗心革面的創(chuàng)新還有很大一段差距。貼牌生產(chǎn)對于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期的企業(yè)來說，是個創(chuàng)新，也確實(shí)掙了點(diǎn)錢，于是有的企業(yè)一貼就是20多年，以為這樣的好日子沒有盡頭。這次危機(jī)一來，這樣的企業(yè)頂不住了。為什么？就是因?yàn)闆]有在文化上實(shí)施本質(zhì)的創(chuàng)新，從來就沒有想過要自主研發(fā)，創(chuàng)立自己的品牌，所以好日子就到頭了。 第二次世界大戰(zhàn)后的日本企業(yè)，起初也沒有多少自己的技術(shù)，但非常注重學(xué)習(xí)別人的東西，重要的是吃透別人的東西以后還要進(jìn)行自主研發(fā)，所以就形成了自己獨(dú)特的技術(shù)與產(chǎn)品。第一個晶體管是美國人發(fā)明的，但第一個晶體管收音機(jī)是在日本誕生的。這說明日本企業(yè)的創(chuàng)新意識很強(qiáng)。改革開放30年來，我國企業(yè)發(fā)展很快，但是這次危機(jī)一來，卻有相當(dāng)一部分企業(yè)突然就不行了，這與創(chuàng)新文化沒有真正生成有很大關(guān)系。創(chuàng)新文化基因的缺失，長期潛伏而沒被發(fā)現(xiàn)，與其說這些企業(yè)是被金融危機(jī)沖垮了，不如說是它們的身體素質(zhì)太差了，金融危機(jī)只不過是重癥爆發(fā)的外部誘因。因此，經(jīng)過這次金融危機(jī)的教訓(xùn)，我們的企業(yè)要下決心建設(shè)創(chuàng)新文化，切實(shí)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，創(chuàng)立自己的品牌，增加自有知識產(chǎn)權(quán)的含量，以優(yōu)秀的創(chuàng)新文化推動企業(yè)的健康發(fā)展。 考驗(yàn)3：危機(jī)意識 過去雖然企業(yè)也強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識，但不少數(shù)人還是掛在嘴邊上多，落實(shí)在行動上少，沒有形成真正的“意識”。 面對同樣的危機(jī)，有危機(jī)意識的企業(yè)能夠應(yīng)對自如，因?yàn)樗綍r就在不斷防范、規(guī)避、化解危機(jī)，不會等到危機(jī)爆發(fā)了才去臨陣磨槍。我有這樣一個觀點(diǎn)：沒有危機(jī)意識的企業(yè)，恰恰就處在最大的危機(jī)之中。 微軟的危機(jī)意識就很強(qiáng)。比爾·蓋茨曾多次說，微軟18個月以后也許要倒閉。好多人不理解，覺得這么好的企業(yè)，怎么可能會在這么短的時間內(nèi)倒閉呢？微軟在技術(shù)上壟斷著大部分視窗系統(tǒng)市場，但歐洲人想打破這種壟斷，一些美國人也想把微軟拆分了，中國人不服氣，印度人也不服氣，這些都是他們潛在的危機(jī)。尤其是計(jì)算機(jī)硬件創(chuàng)新之快也對微軟的軟件系統(tǒng)提出挑戰(zhàn)。蓋茨的“18個月之說”，是基于因特爾名譽(yù)董事長戈登·摩爾提出的摩爾定律。摩爾定律認(rèn)為，IC上可容納的晶體管數(shù)目，約每隔18個月便會增加一倍，性能也將提升一倍。因此蓋茨說，如果我們的產(chǎn)品不變，而人家的產(chǎn)品升級了，那么我們就肯定被淘汰。只有在新的18個月到來之前，推出我們的新產(chǎn)品，微軟才有可能基業(yè)常青。不僅認(rèn)識到這一點(diǎn)，在這種強(qiáng)烈的危機(jī)意識作用下，蓋茨還善于把18個月一次的大危機(jī)分解為若干小危機(jī)，并將解決小危機(jī)的措施落實(shí)在企業(yè)每天的行為中。這才叫真正具有危機(jī)意識。 海爾，在中國早已是公認(rèn)的品牌，也進(jìn)入世界最有價值品牌的行列。但高處不勝寒，張瑞敏就說自己每天仍然戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。海爾人懂得，市場在不斷地變，如果稍有不慎，哪個方面落后了，就肯定要出問題。海爾也是時時都在應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn)，所以才能比較從容地應(yīng)對這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)。 危機(jī)文化也是華為文化的一個特色。2001年，任正非寫了一篇《華為的冬天》，發(fā)在公司網(wǎng)上，結(jié)果很快在業(yè)內(nèi)傳開，甚至國外有些企業(yè)家都知道這篇文章?！度A為的冬天》告訴大家，繁榮的背后是蕭條，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。居安思危，不是危言聳聽。當(dāng)我們過得很好的時候，如果不及時進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)，就要落伍，就要吃不飽肚子，就要丟掉飯碗。我們必須在冬天到來之前，做好御寒的準(zhǔn)備。我們御寒的措施，就是要有新技術(shù)積累。任正非及其經(jīng)營團(tuán)隊(duì)正是有了這樣強(qiáng)烈的危機(jī)意識，才使華為一次次度過危機(jī)，走向坦途。 考驗(yàn)4：品牌戰(zhàn)略 我們已經(jīng)進(jìn)入了品牌經(jīng)濟(jì)時代。所謂品牌經(jīng)濟(jì)，從現(xiàn)象上看，制造商在創(chuàng)造品牌，經(jīng)銷商在推銷品牌，消費(fèi)者在追逐使用品牌，品牌已經(jīng)成了組織資源的最強(qiáng)載體，已經(jīng)成了產(chǎn)品與服務(wù)價值的最大體現(xiàn)，人力資源、物質(zhì)資源、技術(shù)資源都在向品牌集聚。經(jīng)濟(jì)全球化條件下中國成為一個開放的市場，大量的國際品牌紛紛涌進(jìn)中國。不斷富裕的中國也正在造就一批批能夠享受品牌的消費(fèi)者，他們對品牌的青睞又進(jìn)一步刺激了品牌經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。無論從市場上看，還是從文化層面看，中國的品牌經(jīng)濟(jì)時代已經(jīng)到來。 盡管如此，我們有些企業(yè)還是不知道如何做好品牌這篇大文章。許多企業(yè)認(rèn)為，成就品牌在于宣傳，只要做好廣告，找好代言人，品牌就樹立起來了。果真如此嗎？紛紛落馬的眾多“名牌”甚至“標(biāo)王”就是明證。這反映了一些企業(yè)的品牌文化還處于啟蒙階段，還沒有掌握它的真諦。 其實(shí)，品牌的內(nèi)涵就是兩條：科技決定它的品質(zhì)，文化決定它的魅力。如果企業(yè)在品牌運(yùn)作上沒有這兩方面的投入，雇人吆喝的錢就是白扔。不以老老實(shí)實(shí)、精益求精的態(tài)度去追求品牌的高品質(zhì)，只想省力氣、走捷徑，金玉其外，敗絮其中的東西是沒人買賬的。不下苦功夫、不用真精力培育品牌的文化個性，就形不成品牌內(nèi)在的獨(dú)特“氣質(zhì)”，盡管代言人的名氣再大、長得再漂亮，那也貼不到產(chǎn)品的身上。 現(xiàn)在，我們真正的品牌、著名的品牌太少了，危機(jī)來了，市場變化了，一批所謂的“品牌”就消失了。事實(shí)證明，不把心思、力量用在正確的地方，就不可能成就高技術(shù)含量、高文化含量的品牌。 考驗(yàn)5：經(jīng)營謀略 經(jīng)營謀略是企業(yè)文化的組成部分。面對金融危機(jī)，經(jīng)營謀略差的企業(yè)束手無策，除了找銀行借錢以外，沒有更好的辦法；而經(jīng)營謀略強(qiáng)的企業(yè)，則表現(xiàn)出較高的“危機(jī)智慧”?！拔C(jī)智慧”是我提出的一個概念，它與戰(zhàn)略意識是聯(lián)系在一起的，有戰(zhàn)略意識的人才有危機(jī)智慧。危機(jī)智慧是一種長期積累，危機(jī)一來就能迸發(fā)出來。 現(xiàn)在好多商家在打價格戰(zhàn)，其實(shí)價格戰(zhàn)是最淺層次的競爭。有經(jīng)營謀略的企業(yè)，會設(shè)計(jì)很多營銷方案，如通過提升服務(wù)附加值、提升品牌附加值、提升文化吸引力來使消費(fèi)者對自己的產(chǎn)品感興趣，而不是一味地降價。如有些商家創(chuàng)造了與供應(yīng)商、消費(fèi)者共同度過危機(jī)的好辦法。即使通過價格手段促銷，也要與顧客建立長期的聯(lián)系，目的就是把雙方的利益捆綁在一起，這就是經(jīng)營謀略，也就是商業(yè)智慧?，F(xiàn)在危機(jī)到來，也正在考驗(yàn)著企業(yè)的營銷謀略。 考驗(yàn)6：人本文化 過去，不少企業(yè)天天講以人為本，但在危機(jī)中的表現(xiàn)卻不盡如人意。有些企業(yè)危機(jī)一來，不管員工給公司做過多大貢獻(xiàn)，說裁就裁。還有的企業(yè)在順境時，錢發(fā)得也多，看似有些凝聚力，但危機(jī)來了獎金少了，人就留不住了。這說明原來的凝聚力主要是金錢的誘惑力，而不是事業(yè)的凝聚力，以人為本還沒有到達(dá)最深層次。試想一下，這些企業(yè)的員工會真的與企業(yè)同舟共濟(jì)嗎？一個企業(yè)，究竟以什么為本，金融危機(jī)中的表現(xiàn)最有說服力。 考驗(yàn)7：社會責(zé)任感 企業(yè)的社會責(zé)任，越來越受到社會的關(guān)注。企業(yè)對于社會來說，既有經(jīng)濟(jì)責(zé)任，也有政治責(zé)任，文化責(zé)任、道德義務(wù)，還有環(huán)保責(zé)任。越是在關(guān)鍵時刻，企業(yè)越要自覺承擔(dān)社會責(zé)任，承擔(dān)社會道義。汶川大地震后，王石捐款事件為什么鬧得那么大，就是因?yàn)樯鐣跈z驗(yàn)企業(yè)的道德，關(guān)注企業(yè)的社會責(zé)任。以前，企業(yè)對員工的責(zé)任講得比較少，而在金融危機(jī)中，這個責(zé)任就凸顯出來了。為了承擔(dān)社會責(zé)任，有些企業(yè)雖然很困難，但努力堅(jiān)持不裁員、少裁員，自覺維護(hù)企業(yè)和社會的穩(wěn)定。有些企業(yè)不但不裁員，還投入資金培訓(xùn)員工，提升他們的技能。這與那些野蠻地把員工攆回家，甚至連拖欠的工資也不發(fā)的企業(yè)形成了鮮明的對照。我覺得，看一個企業(yè)到底有沒有社會責(zé)任感，不看它標(biāo)榜的那些東西，只看關(guān)鍵時刻的作為就一目了然了。金融危機(jī)當(dāng)中，企業(yè)可以想方設(shè)法降低成本，但不能降低社會責(zé)任感。 在平時，企業(yè)的發(fā)展離不開社會的發(fā)展；在危機(jī)時，企業(yè)脫困同樣也離不開社會支持。因此企業(yè)應(yīng)與社會共克時艱，更加積極地?fù)?dān)起肩上的社會責(zé)任?，F(xiàn)在國家已經(jīng)投入了四萬億，從一定意義上說，就是為了創(chuàng)造一個有利于企業(yè)脫困的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。在這個時候，企業(yè)的社會責(zé)任感就顯得尤其重要。 考驗(yàn)8：企業(yè)家精神 這些年，我國一直非常重視造就自己的企業(yè)家，也非常重視倡導(dǎo)企業(yè)家精神。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)家作為一個市場要素，是最稀有的資源。只有這個稀有資源豐富起來，才能啟動企業(yè)經(jīng)濟(jì)，給社會經(jīng)濟(jì)帶來活力。但是，金融危機(jī)爆發(fā)之后我們發(fā)現(xiàn)，中國的企業(yè)家精神還亟待提升。 不少國有企業(yè)的經(jīng)營管理者，還沒有成為真正的企業(yè)家，他們中有相當(dāng)一部分人還是權(quán)力本位者。在金融危機(jī)面前，權(quán)力本位者沒有風(fēng)險(xiǎn)意識，沒有戰(zhàn)勝風(fēng)險(xiǎn)的膽魄和能力，也沒有捕捉機(jī)遇、開拓創(chuàng)新的沖動。一般來說，權(quán)力本位文化下的所謂企業(yè)家，大都不求有功，但求無過，因?yàn)闊o過才有可能被提升。他們在危機(jī)面前往往謀權(quán)不謀市，只對權(quán)力負(fù)責(zé)，不對市場負(fù)責(zé)。而真正的企業(yè)家，必須執(zhí)著地追求成功，而不犯錯誤并不是他們追求的最高價值。 金融危機(jī)對民營企業(yè)家也是一個考驗(yàn)。原來我覺得，中國真正的企業(yè)家比較容易在民營企業(yè)中誕生，現(xiàn)在看來這個估計(jì)有點(diǎn)問題。從整體來看，民營企業(yè)家在市場意識、創(chuàng)新沖動、冒險(xiǎn)精神方面，確實(shí)比國有企業(yè)中的權(quán)力本位者要強(qiáng)。但是，在這場危機(jī)面前，也有不少民營企業(yè)家表現(xiàn)出了狹隘、自我、封閉等人格上的缺陷。個別民營企業(yè)家頂不住外部環(huán)境的壓力，精神崩潰甚至自殺了。真正的企業(yè)家具有頑強(qiáng)的意志，順境中非常自信，逆境中更有處理危機(jī)的能力和魄力。企業(yè)家是企業(yè)文化的旗手，企業(yè)家精神也是企業(yè)文化最重要的一種內(nèi)涵。經(jīng)濟(jì)危機(jī)給中國企業(yè)家畫了一幅“眾生相”，值得我們深思。 我們沒有任何理由自暴自棄，更沒有任何理由對現(xiàn)實(shí)加以否定，我們只會從不足中更加清晰地看到奮斗的目標(biāo)，更加科學(xué)地調(diào)整思維、戰(zhàn)略、規(guī)劃、方案和措施，以使我們的企業(yè)文化持續(xù)健康發(fā)展，在世界上彰顯出鮮明的中國特色。 過去我們總說診斷、評估企業(yè)文化，搞了那么多的指標(biāo)體系，就是想弄清企業(yè)文化的真實(shí)面目?，F(xiàn)在看來，在危機(jī)到來的時候，在關(guān)鍵問題面前，考量一下企業(yè)的所作所為，是不是也可以算作診斷企業(yè)文化的一個思路？就像給一個人檢查心臟，平臥時似乎正常，一上跑步機(jī)，氣喘吁吁了，心電圖就反映出來了。文化診斷也是這樣，看企業(yè)怎么在“危難之中顯身手”，看它怎樣決策，怎樣對待職工，怎樣處理與外部環(huán)境的關(guān)系，怎樣解決各方利益之間的矛盾，怎樣解決資金、技術(shù)、市場的難題，如此等等。這些方面的表現(xiàn)綜合起來，就是這個企業(yè)比較真實(shí)的企業(yè)文化。借此機(jī)會，也希望企業(yè)文化評價機(jī)構(gòu)進(jìn)一步完善評價指標(biāo)，科學(xué)估算“企業(yè)文化貢獻(xiàn)率”。 總之，中國企業(yè)的歷史不長，企業(yè)文化的積淀與西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)不可簡單相比。解放前我們的民族資本處于那樣一種環(huán)境，解放后又是長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，而真正開始搞市場經(jīng)濟(jì)沒有多長時間，況且今天仍在建立完善之中。因此，我們的企業(yè)沒有經(jīng)受過大危機(jī)的考驗(yàn)，沒有經(jīng)受過市場激烈競爭的洗禮，在這次危機(jī)中暴露出一些文化上的欠缺，這完全是正常的，也是可以理解的。我們沒有任何理由自暴自棄，更沒有任何理由對現(xiàn)實(shí)全盤否定，我們只會從不足中更加清晰地看到奮斗的目標(biāo)，更加科學(xué)地調(diào)整思維、戰(zhàn)略、規(guī)劃、方案和措施，以使我們的企業(yè)文化持續(xù)健康發(fā)展，在世界上彰顯出鮮明的中國特色。 [1] 本文是《中外企業(yè)文化》記者黃志強(qiáng)采訪作者后所整理的采訪錄，原題為《八大考驗(yàn)：王成榮透視企業(yè)“免疫力”》， 發(fā)表于《中外企業(yè)文化》2009年第6期，略有修改。